华为任正非：认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用

会飞的猫

认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用 ——任总在研委会会议、市场三季度例会上的讲话 　　跟大家讲话，总的精神是怎样客观正确看待现在的困难，我们怎么度过困难时期。近期孙总在欧美与业界主要公司的最高层领导人进行了深入交流，大家对未来的形势形成了很多共识。应该说我们公司对未来的估计和判断与国际大公司的估计和判断是接近一致的，这样有助于我们树立信心，进而制定正确的策略。 　　一、现在的困难是全行业的，核心团队要预见到未来形势的严峻性，要正确认识、掌握和驾驭客观规律 　　最近，研发的一些部门提出来士气问题，市场部门也有人提出大家有劲使不出来。我们怎么看这个问题？士气在什么时候应该好？如果士气在市场大发展、红红火火的时候才好，艰难困苦时候就不好，那么谁来完成从艰难困苦到大发展的准备？我个人的看法是，越在最艰难、越在最困苦的时候，越能磨练人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。 　　大家一定要充分认识到客观规律不是随人的意志而转移的。现在是一个前所未有的困难时期，但这个困难不是华为公司一家的，这是全行业的困难，是全球的IT业的冬天，包括国内外的运营商、设备商，所有的都包含进去了，可以说无一幸免。当然，华为只能讲自己的冬天，我们更多地讲自己存在的问题，因为我们是行业中的一部分，行业的大环境我们改变不了。我们没有资格对别人指手画脚，我们要集中精力把我们自己的事情办好。 　　那么，这场困难是如何造成的？实际上是美国的新经济炒得太热而造成的。大家想想当时的情况，那时好象钢铁玩完了，汽车玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才赚钱，触网即“发”，无“网”不胜。所有的上市公司，不管是卖鸡蛋的、还是卖鸭蛋的，只要有一个.com，几百亿、几千亿就圈进来了。我当时就认为这是极不正常的，道理很简单，也很朴素：人们不能吃信息，穿信息，住信息。粮食不要了，房子不要了，汽车不要了，然后人们就富裕起来了，怎么可能？因此，在新经济理论虚拟财富的推动下，人们非理智的追捧，制造了整个世界对网络企业的大泡沫。 　　戈尔以他高度的智慧与概括能力把多媒体通信简单地归纳成为信息高速公路，这种简单的归纳使全世界所有的政府和人们清晰的理解了网络经济，把网络经济迅速地普及到大众，于是网络经济走下神坛，由精英经济，变成了大众经济。而先行的网络公司股价暴涨，又确实让人看见了财富。在示范效应下，大规模的投 入就开始了，持续了十几年的繁荣，这种浪涌式的投资过剩大大超过需求，供求失衡的结果，产生了管涌和坍塌，最终因无力支撑而衰落下来。由于这种思想的推动和群体的无意识，大家对未来的估计过于美好。这实际上背离了社会发展的自然规律，也背离了企业生存发展的基本规律。 　　信息产业为什么最后会造成困难？因为消费者对信息需求是有限的，人只有一双眼睛，一天只有短短的24个小时，而信息资源是无限的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋，只要这个矛盾存在，信息产业的冬天就迟早会到来，冬天是必然的。 　　大家想想，光纤与芯片的原材料是河沙中提炼的硅。光纤与芯片的原材料资源是取之不尽、用之不竭的，大家都拼命的投资，就形成生产供给过剩。这种需求有限而生产过剩累积，必然导致行业的坍塌和困难，于是造成了今天的过剩和行业的困难。 　　网络经济与传统经济的区别集中表现在供求关系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，后者矛盾的主要方面是有效供给。而解决供给问题要比解决需求问题要简单的多。在传统产业中，需求是无限的，资源是有限的，传统产业的宏观调控只要控制资源就可以了。比如你已经有了一个奔驰，再给一个宝马要不要？你可能还要。这就是对传统财富的需求是无限的，但是我们的资源是有限的，地下的石油就这么多，如果我们把中东的伐门关了，你们家的宝马车只能用来养鸡。 　　传统经济的调节是通过调节资源来完成的，而信息产业中谁也控制不了资源，在我们的产业环境中根本就没有可调控的手段，因此在这个环境中出现生产过剩以后，坍塌是必然的。更可怕的是，尽管过剩了，还不断地还有新公司产生，IT专业和非IT专业的新人还不断涌入到行业中，大量的资源还源源不断地投入这个领域，这种“前仆后继”，使过剩还要过剩。全世界有相当多的国家还没有认识到这一点危机，还源源不断地把资源大规模投入进去，因此过剩经济还将继续过剩。去年大家对IT冬天的理解还是指库存，现在库存消化得差不多了，但市场并没有好转，所以我们要充分预见到未来形势的严峻性。 　　把泡沫炒大了，各种资源全部涌到IT行业来，这些都是人非理智的行为。为什么说冬天是客观规律？首先，尽管是人的行为，但是因为我们不可能劝谁退出去，包括劝自己，因此，也成了客观规律。现在IT行业的人收入待遇过高，其后果是所有的人才疯涌到这里；IT行业的利润很大，所有的资金都疯涌到这里。人才、资金都跑到这里来了以后，结果传统产业既缺少人才，又缺乏资金。我们的IT行业的成长是基于传统财富增长以后人们对生活的要求而发展，这其中包括对信息的要求。因此，IT行业把人才大量和资金吸收进来以后，使传统产业的发展减慢。其次，所有的人吸收进来以后，大家都在这里相互竞争，使得过剩的市场更加过剩，价格体系还会进一步坍塌，最后经济周期的发展规律促使自然形成综合的宏观平衡。 　　最近，和一些美国的朋友交流比较多。他们对新经济的想法和反映，可以说是十分担心，美国经济现在很低落，十年内硅谷难以振兴。硅谷这次受到的打击是惨重的，“尸横遍野”，至少有几千个亿的风险投资瘫死，美国大公司的破产才刚刚露出冰山一角。 　　那么，美国处于极度困难的情况下，中国能不能一枝独秀？答案是否定的。 　　第一点，中国的运营商不会花很多钱来购买设备。中国的电信运营商开放竞争后，只要国家放开价格管制，他们的竞争很快会打到成本价。那么，打到成本价的公司，谁会用高价钱来购买我们的设备？其他网络商也是遍体鳞伤，他们不亏损，也是处在很低的利润水平，他们绝对不会用更多的钱来购买东西。当然，我们的客户回归理性对我们有一定好处，因为华为处在一个产品质量、服务、价格都有相对优势的地位。 　　第二点，我们不能奢望中国企业全面、迅速和整体的信息化。从理论上看信息化很简单，事实上很困难，难在商业模型的数字化，我们公司真正走了七、八年了，投入了数百人，才达到现在的状况。我们走的道路如此艰难，中国的企业随随便便装几个路由器就是信息化了？如果信息化并没有使企业竞争力得到提升，他们会很快减慢或退出建设。 　　把这个问题给大家讲明，并不等于大家就要带着悲观的情绪，认为公司没戏了。 如果我们连真实的困难都不知道，就别提战胜困难了。我们需要把困难真实地告诉大家，特别要告诉我们的核心团队，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。 　　有人说华为公司从一个小公司发展到今天的规模，是糊里糊涂、懵里懵懂就走过来了，我接受这种说法。这种说法至少减轻了我们高层领导的压力，不要把我们压得太厉害了，我们也不是先知先觉的，我们也犯过许多错误，包括泡沫化。但是事实上，我们走过了这十年道路，每一次我们看见、预见的困难，我们解决的措施都刚好和时代的发展同步了，同拍了，所以我们取得了成功了，才会发展到今天。《基本法》上为什么提出了“三个顺应”？因为我们不能与规律抗衡，我们不能逆潮流而行，只有与潮流同步，才能极大地减少风险。因此，我们过去有能力预测我们的成功和胜利，今天我们有能力预测存在的困难和问题，那么度过这场困难，我们的条件是比别人优越的，是有信心的。 　　当前，整个全球经济在经受IT行业的痛苦，我们看清了全球出现一次泡沫化悲剧背后的原因，看清了事物的本质，就能够根据本质的原因调整我们的策略，使我们同步世界的变化，这样我们公司危机就会小一点。 　　冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。 　　二、这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争。要看到我们的成本优势。要善于建立同盟军。 　　虽然摆在我们面前的困难是不能完全回避的，但是要认识到在成本问题上我们还是占了优势，特别是与西方公司相比。首先，我们在研发成本上和国际公司相比我们只有1/3左右，我们现在的泡沫还不是很严重。其次，我们公司现在的成长情况还比较好，所以我们度过困难时期的可能性要比西方公司大，同时也比小公司强。 《重新认识九十年代》这篇文章，提出了一个深刻的问题，讲IT泡沫的钱到哪里去了。90年代，美国的经济火爆得不得了，股市的几万亿美金一下子就不见了，到哪里去了？经过经济学家的分析，发现美国经济增长带来的财富中，90%做为工薪发掉了，只有10%为资本所得。当市场泡沫很高的时候，经营者错误的估计，把成本提到啤酒线以上。增长的钱被工薪发掉以后，成本（尤其是人力成本）就提高到啤酒线以上，现在要把全美国的工资降到啤酒线以下，很困难。因此美国企业的产品没有成本竞争优势。因为市场泡沫破灭后，市场的价格线已回归到啤酒线，高于啤酒线的成本就是重负。 　　最近我和哈佛的一个著名教授科特谈话，开玩笑说到，现在美国很多人的贡献比克林顿大得多。因为，100多人的小公司的CEO工资就是克林顿收入的后面加一个零，中型企业的CEO的工资就是克林顿后面加二个零，大型企业的CEO的工资就是克林顿后面加三个零，难道这么多人的贡献真都比克林顿大？CEO的钱是谁出的？是我们出的，全世界的穷人买美国货而出的。现在穷国与穷人，买不起了，美国的价格体系就扭曲了，价值体系的分配就实现不了了，因此美国丧失了竞争力。美国要恢复竞争力，只有减薪，把人力成本普遍降下来，而不是裁员，但这谈何容易，因为薪酬是有刚性的。 　　困难是客观存在的，在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服务好、成本低。这是传统企业竞争中颠扑不破的真理。价格和成本体系问题、优质服务体系问题、质量体系问题，是我们不可动摇、不可回避的三大问题。业界要走进成本竞争，我们应该怎么做？当然，我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。 　　1、我们要积极扩大海外市场。 “东方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我们扩大海外市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量。我们的员工要前仆后继的奔向国际市场。 世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在着很多机会，对于这些地区的市场开拓，我还是很有信心的。我们多一些人到海外去，在这些领域内多发展，就解决了我们公司的平衡问题。这样，虽然市场下滑，但是我们合理配置，人均效益会上去。 　　要特别说明，千万不要把差的人推荐到海外去。 千万不要象卸包袱一样地向国外卸，这一点大原则要明确。建议干部部门要建立制度，凡是哪个办事处推荐的员工在海外出问题，推荐他的主任就要给予一定的处分。 　　2、在国内市场上我们的增长速度可以下滑，但不能低于别人。截止五月底，我们在国内的销售下滑了17%，海外上升210%，五月底之前完成了100多亿的销售。财务要求市场系统今年一定要完成300亿的销售。此外还不断要求各部门降低成本，保证今年下半年的赢利。 　　3、我们要把质量提高，把服务做好，同时把成本降低。大家都认为成本低就是指料本低，其实成本的构成是方方面面的。每一个部门都要冷静反思，过度地降低成本我不赞成，但是不认真研究成本下降我也不接受。比如销售成本，国内一个2000万美元的单，有十几人在围着转，海外一个人手里握着几个2000万美元的单，国内的人力资源是过剩的，我们就要源源不断地强制性地抽优秀员工到海外去。 尽管国外的成本和费用比国内的成本高得多，我们还是要源源不断地向海外输送人才。 　　4、我们还要善于建立同盟军。 在目前残酷的竞争环境下，宁亏我们不能亏同盟军，我们亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。我们现在有200多个同盟军，只要他们不做和我们竞争的事情，不伤害我们的利益，我们就要保护同盟军的利益。 比如，我们的通信代理口，分销这个口，会出现很大的困难。当价格越来越低，给代理的利益越来越少，你们要研究怎么能保护我们的同盟军，我们期望有一定的同盟军。 一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎出去抢单，我们就缓过劲来了。 　　5、适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本。孙总上个季度在欧、美会见了业界同业公司的最高层领导，大家讨论了在竞争的基础上，加强彼此间的相互了解和合作问题。为什么不可以和对手公司合作？谁还有本事把价格再涨起来？继续降成本，成本还有哪里可降的？对我们公司，如果我们和对手联合起来搞研发，共同研发一个产品，研发成本降掉一半，我们的成本就降了一半。竞争对手也要手拉手，也要走向合作。因为都要度过这场灾难啊！ 　　三、在市场低迷期间，要加强队伍素质的建设，培育一支迎接未来的铁军。 　　事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。 　　队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样，不打仗时也要建设队伍。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。 军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。我们虽然不是军队，但也要有这种日常练兵的教育，越是困难时期，越要锻炼我们的队伍、磨练我们的队伍。处于市场下滑的时候，我们不加大对队伍的教育、管理和帮助，一旦将来有很多新的机会的时候，我们的员工怎么能雄纠纠、气昂昂地走向新的市场？！ 　　目前，我们的队伍建设就是要加强与客户的沟通，认真听取理解客户需求。生产要上去，干部要下去，可以多配车及其他工具，要全力支持海外市场的发展，研发的产品一定要满足了客户的需求。表面上看，我们不去做客户关系，停下来还能省几个亿的费用，动起来还要多花汽油费。但不能这样算成本。军队如果这样算成本，战时就毫无战斗力，都会不堪一击的。没有过去的持续投入，今年海外市场怎么可能有巨额的增长，海外市场给我们在困难时期增加了多大的信心和力量！所以，如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。 　　我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。 　　实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。 大家都说美国的将军很年轻，其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不依地贯彻末位淘汰制度。 　　有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三、五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。 　　我认为冬天对我们来说不一定是坏事，因为我们没有走到恶性化的边缘。正好，这使我们冷静下来，好好调整我们的队伍，调整我们的结构，抓住这个提高人均效益的好机会，确保冬天过去，春天到来时，我们的组织结构和战略队形保持不乱。 　　所以，虽然受行业环境影响，整个市场销售下滑，但队伍的士气不能衰退，还要雄纠纠、气昂昂地奔赴前线，越在困难时越要看到光明的前途。如果大家把今天的困难都看成是很大的困难，那红军在长征中怎么会想到未来会胜利？在卫国战争中，卓娅和舒拉被德军包围的情况下还能想到胜利？ 　　《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。所有的领导们一定要象丹科一样，一定要象所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志。大家鼓舞士气，高唱着歌向前，最后活下来的可能就是华为。这句话对我个人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在文革中，我个人受到挫折比别人大得多，根本就看不清楚未来的前途，也看不清楚光明……不管是来自家庭的社会影响，还是个人的努力奋斗，还是来自社会。但是那个时候我是靠自己把电子计算机、数字技术、自动控制……等自学完的，虽然我那时看不到任何光明的。我家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给我一些油印的书看。我也是在那个时代熬出来的，如果我没有在那个时代看到光明，荒废了那个时代，我就不可能在今天这个时代站起来。 所以，正因为我们对未来的胜利有一定的信心和把握，我们才敢把谜底讲穿。目的是希望通过这一轮艰难困苦，锻炼培养一批好干部。面对这场艰难困苦的斗争，我们的高级干部一定要振奋起来，不要有太多的悲观情绪。如果说有悲观的情况，你也不会有地方可去，这个行业处处都是悲观，不可能有乐观。如果换一个小公司，那么你面临的苦难会更多而不是更少。 　　大家要认识到，谁能不犯错误，在历史长河中要做一个高风亮节，纯洁无暇的人只有屈原！屈原跳了汩罗江。没有一个人是一贯正确的，不要为过去的一些小事而伤感，不要有思想包袱。历史是大浪淘沙的长河，过去的历史就是历史，以后的未来就是未来，不要把历史和未来纠缠到一起。不要背上曾有错误的包袱，要放下包袱开动机器，把队伍团结起来，通过各体系的核心团队完成对上万个研发员工、市场人员和其它部门员工的团结。而且，核心团队一定要做个表率。 　　我们必胜的信心就是紧紧地把市场握在我们手里！

meiyingjia

飞猫兄：

      在电视上就看到过关于任正非的信息，评价挺高的，看了他的这段讲话,虽然我不是这个行业的,但给我的感觉就是: 分析全面,不论是对外部环境还是内部因素,都能起到一定的指导作用,正像他自己说的: 要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。说到做到!

有这样一位领导人,何愁不能度过这个冬天呢?!

会飞的猫

　　同感同感。有这样一位英明的领导人，何愁不能度过冬天呢。任正非，是飞猫最喜欢的中国企业家。

　　毛泽东有句话也说得好：“当党的政治路线、方针确定以后，领导管理者的工作，就是选干部和出主意。”

　　美国通用公司的CEO杰克·韦尔奇说：“我每天的工作除了思考企业十年以后如何走之外，其他时间都在看人。”所以GE常青不是偶然的了，世界500强企业CEO中有173位是GE培养出来的，多么可怕呀，都成了“CEO生产线了”。

　　美国著名的企业领袖福特用这么一句生动精辟的话来形容管理：“领袖人才年龄、外貌、处境各有不同，但有一条线索可以把真正的领袖辨认出来，那就是不管怎样，他手下的人经常有卓越的表现。”


　　飞猫感悟：

　　天下之争其实就是人才之争，历史证明，诸雄争霸，争的就是人才。善于“留育人才、发现人才、团结人才、使用人才”者，往往是最后的胜利者。礼赏不倦、任贤使能，是最重要、最深远、最具可变性力量的财富系数倍增的杠杆。历史，往往会惊人的重复。中国的周文王、唐太宗、曹操、毛泽东……，西方的美国白宫、通用公司、微软公司……太多的如此，太多的重复，他们莫不以“礼赏不倦、养贤聚士”为首要发展战略目标之一。人才是国家、企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。国家、企业之间的差距从根本上说是人的差距。

　　对于一个企业而言，企业要生存发展，第一要有雄厚的资本；第二要有正确且远大的战略目标；第三要有科学的制度化管理和流程化作业的体系；第四要有四通八达的营销网络；第五要有不断创新的意识，技术、产品、管理等要不断推陈出新，以开发迎合市场的需求。而这一切如果离开了“人”去执行，去操作，那无疑是纸上谈兵，空中楼阁。能够使上述一切变为现实的就是“人才”，它是一个团队、一个组织、一个群体的概念。它是最重要、最根本、最具可变性力量的财富系数倍增的唯一杠杆。

　　２１世纪，是一个知识爆炸、人才至上的知识经济时代。知识经济的论调、共识今天已高唱入云，而知识在哪里呢？知识在人才的大脑里。这才是最根本的谁也拿不走、抢不去、复制不了的核心竞争力所在。人才无疑是社会经济的中坚力量，催化着经济的繁荣，主导着社会的进步。今天，国与国之间的发展竞争战略，已集中体现在“礼赏不倦、任贤使能”的高度上（其实信用科学管理体系与人才是同等重要的东东，因为它是蓄养人才、任贤使能的根源，它是资金、技术、人才三者的伟大源泉和动力。优秀制度与明君贤臣，二者不可偏执，不可偏废。一正一反，正反相生。正如《易经》的一句话：一阴一阳谓之道）。


　　一个高素质人才团队，决定着一个国家、一个企业可以走多远。一小群狮子带领一大群绵羊，往往打败一小群绵羊带领的一大群狮子。平庸的团队来实现宏伟的蓝图，只可以产生平庸的结果，即使他的方向是正确的，但也将不会取得卓越的成就。

[此贴子已经被作者于2007-2-11 15:22:30编辑过]

meiyingjia

飞猫说的全面，说的重点！

人才是最基础的，也是最重要的，不论对一个国家，还是一个企业，要得到长远的发展，必不可少的重要资源之一就是“人才”！

但现在我不知道只是我所在的企业是这样，还是这是个普遍现象：企业对员工的培养太有限了，本科生有个入职培训就不错了， 也没什么岗位培训，一招来就让你开始做事，交给你的事，不管过程，只要结果，你需要什么相关方面的知识就一律不提供！

企业在人员培训方面都舍不得投资呀?!连招聘的有经验的人都说，企业就知道榨取我们的经验，也不说给我们提升一下！

不知非猫兄对此有何看法？！

[此贴子已经被作者于2007-2-11 17:17:47编辑过]

会飞的猫

这个问题，令人吃惊的在当前大大小小的不少中国企业中都存在着，这是一个普遍现象。凡属经常出现的问题，人们应该从规律中、文化中寻找原因；凡属普遍存在的问题，人们应该从制度、历史中寻找原因。

由此，折射出中国企业的一个严重问题：“中国企业的管理路漫漫兮，其修亦远矣，尔等却不愿上下而求索”。所以，中国企业的平均寿命只有2.9年，也是势之所至，理之必然。所以，中国企业领导管理者们需要从实做工夫，加强学习，反省总结。学管理，要下手从实做工夫，若只以口诵过，亦济甚事？

从反面看，不少中国企业甚少有自始自终的，真正贯彻执行“末位淘汰制”和赏罚制度的决心。这对少数不求上进、工作马虎的员工是有利的。王八对乌龟，彼此彼此。

所以，MM你也就跟企业一样，睁一只眼闭一只眼，和而不同吧。你的人生只能靠自己去经营，不能将前途与希望寄托于他人或企业身上。就像企业要求员工忠诚于企业一样无知，这都是相对而言的。凡事没有绝对化的，因人因事因时因地因势而变矣。

转飞猫与家人菲歌的探讨：

QUOTE:

QUOTE:

以下是引用菲歌在2007-1-26 10:14:05的发言：
每个人都是为了实现他自己的梦想来工作的,没有人是为了实现你的梦想来工作,所以,做好员工职业生涯规划,将员工的梦想同公司的目标结合起来就会产生凝聚力.

菲歌兄所说没错，但问题是是先公后私？还是先私后公呢？

QUOTE:

以下是引用菲歌在2007-1-26 10:48:06的发言：

前面提到台资企业,这里再略微提一下,王老师是企业文化建设的高人,想必对这类企业有更深的了解,小的在此抛一下砖希望能引出玉来.我的第一份工作就是在一家台资企业做销售,老板看样子有风度有魄力(后来才知道他除了会骗钱还喜骗色)特爱发脾气骂人,很牛逼的样子,当时给我的待遇是:底薪0元+5%提成不管吃住.那时年轻有闯劲,成天骑个破自行车满街找业务.三个月后做成了一单5万多元的业务,可老板只给了我60多元提成.说对方没有付清货款.结果一问客户说付清了.(诚信是凝聚力的根本)

拼搏几年后又进了一台资企业(营业执照上写着港资),这回是做行政人事工作,老板50岁不到头发全白了,说话很小声语速很慢,讲一口地道的英语,待人也较温和.整个公司也很少见到一般工厂大声吵架骂人的现象,是小而精的模式,虽全厂只有300多名员工,但走的是设计开发.组装.销售路线,中间过程全部外包,产品出口欧美.是个潜力不错的企业.但工作时间一长就发现整个公司的文化和他开始跟我侃侃而谈的人本管理完全不是一回事,举例来说:上班第一天一份检讨书放在我桌上,生产线员工写的,因为什么呢?(你别见笑,是真人真事)因为他上了台干(台湾干部)专用的厕所,按公司规定记警告一次罚款10元.还要在公告栏公告.其实台干和陆干都在一个办公室办公,但厕所却是严格分开的,就算我去了也是要处罚的;再有一次,就是副总在楼梯上发现有一砣口痰,要求我必须查出来是谁吐的,可想而知是查不出来的,最后副总火了,全厂每人罚款10元,但是那几个台干却没有被罚.每个大陆员工都有被歧视的感觉(尊重他人也是凝聚力的根本)

飞猫回复：

　　企业文化最重要的一面：使大家不敢朝非份的地方想，也不愿意朝非份的地方想。古人说得好：“束之以刑罚，诱进以仁义”。

　　尊重自己，尊重他人，确实是凝聚力的根本，这是针对每一个人而言，这是惠普公司企业文化伟大的一面。但菲歌兄只知其一，不知其二。如果企业做出了这样的牺牲，谁又来保证员工不会“拍脑袋说话，拍胸膛保证，拍屁股走人”呢？凭什么？

　　“不把自己当人，也不把别人当人”，也是企业凝聚力必要的另一面，这是针对企业稳健的可持续发展而言，只是不能大张旗鼓的宣传罢了，“赏为表，罚为里”罢了。阿里巴巴公司的执行力超强，为什么？为什么马云和他的创业团队，让人感觉比其他中国企业创业者更以人为本，更受员工们的尊重（注：阿里巴巴公司近几年离员工的心越来越远，企业也四面受敌，２００７年他们作出了战略调整，可能有些变化，姑且望之吧）？为什么红军的领导层与士兵们，与蒋介石的领导层与士兵们，差异有如此之大呢？

　　市场是无情的，商战不相信眼泪，企业没有融铸钢铁士兵、优秀团队的强硬手段、环境，又凭什么以人为本？用兵之妙，存乎一心。一正一反，相辅相成。

　　先哲黑格尔说：“有人以为，当他说人本性是善的这句话时，是说出了一种很伟大的思想；但是他忘记了，当人们说人本性是恶的这句话时，是说出了一种更伟大得多的思想。”

　　姑且不论黑格尔的这番话是否完全正确，但却值得人们深思、反省。飞猫浅以为这应该是“先集权后分权，集权是实现分权的根本手段，分权是集权的最终归宿”的道理，而不是那种思想更伟大得多的问题。

　　纪律只有在自觉遵守的情况下才会成为真正的纪律。正义之神一只手拿着天平，用它衡量法；另一只手拿着剑，用它维护法。剑如果不带着天平，就是赤裸裸的暴力；天平如果不带着剑，就意味着软弱无力。

　　正如家人tonywu所说：事实上“绩效管理”是有那适用条件的，并不是任何一个企业都能够实施绩效管理的，所以企业在计划实施绩效管理的时候，必须清醒地确定企业是不是具备了相应的条件：

　　其中一个重要条件就是：企业老板是不是真正从心底里认同绩效管理，真正理解绩效管理是为了提升企业的绩效，是为了帮助员工交效地提高自己的技能水平，而不只是为了发放绩效工资或奖金，更不是拿它当成一个用人、整人的政治工具！（换言之，也就是公司的前途发展是否与员工个人的前途发展紧紧相连，真正的相依相存。这是一个辩证的矛盾统一关系，劳资双方是鱼和水的关系，而不是像一些人所说的天生的死敌关系。）

　　…………

　　２１世纪，是一个知识爆炸、人才至上的知识经济时代。知识经济的论调、共识今天已高唱入云，而知识在哪里呢？知识在人才的大脑里。这才是最根本的谁也拿不走、抢不去、复制不了的核心竞争力所在。人才无疑是社会经济的中坚力量，催化着经济的繁荣，主导着社会的进步。

　　现代企业核心竞争力由三部分组成：核心是知识，没有知识的企业是不会成功的。其次是制度，必须要科学的制度化管理，知识才能变成真正赢利的一种产品或是服务。其三是资源和要素，包括企业的资本、技术、人才、自然资源等。
　　知识为本，制度为行，资源为表。三者有机结合，就变成一个别人学不去，偷不走，拿不来的东西，能在市场上买到的不是核心竞争力。

　　知识经济有知识经济的道德，资本经济有资本经济的道德。知识经济的道德就是知识拿大头，资本拿小头。如果我们依然沿用老板制，谁投资，谁承担风险，谁收益这种方式，就违背了现代化企业运行的道德。小成在智，大胜靠德。这也是微软、阿里巴巴、ＣＩＳＣＯ等高科技大公司执行力超强的原因所在，这也是他们能在企业内部推行战争环境一般残酷的竞争发展的原因所在，企业又能不断发展壮大、欣欣向荣的原因所在。

　　今天的致富逻辑不是资本逻辑，而是知识逻辑。知识经济代表财富的分配和观念，代表新的法律制度。在知识经济全球化的滚滚浪潮下，人已经取代了资本成了主体，我们改变了将近三百多年的人们顶礼膜拜在资本下的财富分配逻辑。在今天的微软，在今天的CISCO，在今天的雅虎，资本要向知识企盼你给我饭吃，这就是今天的知识经济。

　　不管入世以后中国的市场竞争怎么激烈，只要我们的企业采用专业化的聚焦战略，在一个行业或者在一个行业的某一点上把它做专、做透、做强，才能赢得竞争的主动权，才有可能做成中国第一，乃至世界第一的行业冠军。世界五百强企业的发展，大多数都是几十年，上百年目不斜视走专业化道路的结果。专业化分工合作是市场经济的基本规律。只有专业化才能使企业不断发展壮大，只有专业化才能走向国际化。

　　…………

一代影帝黄秋生有着“一坨屎加一朵花”的谦虚谨慎精神和奋发图强气魄。
能把自己当成一坨屎，能把别人当成一坨屎，这是谦虚处世。
能把自己当成一朵花，能把别人当成一朵花，这是尊重待人。

[此贴子已经被作者于2007-2-11 19:07:48编辑过]

会飞的猫

管理，管理，想说爱你不容易
 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　文／一只会飞的猫

　　管理之道，没有放置四海而皆准的模式，因为一定的管理模式，总是因一定的经营环境而生，只有适合自己的才是最好的。正因为每个人对管理有不同的理解，所以才会产生不同的管理行为和结果。鞋子也只有穿在自己的脚上，才知合不合适。

　　管理，从自己开始，从尊重人开始，从模仿开始，从常识开始，从反复开始……，它是一门科学，是一门艺术，是一种纪律。

　　对于管理，越是高科技企业，企业规模越小，管理越容易，管理越不重要；反之，越是没有技术壁垒的行业，企业规模越大，则越讲究管理上的科学规范化和人性艺术化，管理也越重要，管理难度越高。

　　管理者在面对许多“同类型事件”的处理时，常会因人、因事、因时间而变化，那么，被管理者就会觉得公司缺少公平和规范，天长日久后，管理者就会丧失民心，丧失管理威信，管理上的混乱也会与日俱增。

　　一般的管理表明，一个人的最大管理边界是5～12人（这里又分上、中、下三层），超越这个边界，管理效率就会下降。当企业规模较小时，企业可以用“人管人”的办法进行有效管理，当企业规模增大到一定程度后，其市场半径、管理层次、管理幅度、管理的复杂系数也随之增大了，企业此时就需要进行有效的分级管理（据说全球知名企业IBM，管理层最多时高达18层。不过，管理层级太多，将增加管理成本，命令执行与上下级信息的反馈也容易失真、失效。授权与集权，永远都是呈一种螺旋式的矛盾两极方向发展），分级管理要规定分级的权责边界，一般情况下不越级发布指令和管理，以形成规范的管理秩序。使企业从“人管人”的管理模式，上升为“制度化管人、流程化作业”的管理模式，并立足于企业的历史文化、现有制度，对大量“同类型事件”进行公开化、规范化的重复管理，在不断重复管理中寻求渐进式的突破和变革，变革后又及时地形成新的重复规范管理制度……从而实现企业的可持续发展。
　　若违反此历史规律，则企业不能逃脱它的宿命——“善始者繁，克终者寡”、“为道不能屡迁者亡”。中华文明智慧瑰宝《易经》中有一句话说得好：“终日乾乾，反复道也”。

　　古人云：“束缚以刑罚，诱进以仁义”。人性化管理与规范化管理，是企业领导管理者稳固其统治的两大核心手段，正所谓“一阴一阳谓之道”。

　　人性化管理制度的核心是调动人的积极性、主动性和创造性，它从“性本善”出发，树立公司员工群体的价值榜样，通过对欲望的开发和激励，让人们愉快地工作。它是对人们行为规范的高尚要求，它给企业领导管理者在员工面前树立了“人富而仁义附”光辉榜样。

　　规范化管理制度的核心是使人性化制度调动起来的人的干劲科学化、效率化、标准化，它从“性本恶”出发，强化群体的制度建设，通过对人们欲望洪水进行有效的堵截和疏导，让人们科学、高效地做事。它是对人们行为规范的起码要求，它给领导管理者的专制统治提供了坚强的后盾。

　　如果没有合理的人性化制度，人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本则越高，再好的管理制度也无法贯彻实施，企业永远也长不大！君不闻“上有政策、下有对策”乎？！但仅有好的人性化制度，管理制度不系统科学、不简捷高效，则会使企业的有限资源陷入低水平的重复耗费中，使企业的生产力无法适应日新月异、瞬息万变、不断进化的市场竞争和社会发展，它将在远离市场、远离历史发展主流的衰败轨道中逐步灭亡！人性化管理与规范化管理，两者是辩证的矛盾统一关系，相反相生，不可偏执、不可偏废。

　　对于管理，美国著名的企业领袖福特说了一句生动精辟的话：“领袖人才年龄、外貌、才能、处境各有不同，但有一条线索可以把真正的领袖辨认出来，那就是不管怎样，他手下的人经常有卓越的表现。”

http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,97592,0,0,0,0,0,1#97592

[此贴子已经被作者于2007-2-11 18:20:59编辑过]

walkyway

任正非的华为是个谜。一个带有浓厚老毛思想特征的领袖，在商战上面走向世界。从第三世界国家起家，逐渐包围发达国家。佩服！

yumj328

[em09]任正非无疑是中国当代最优秀的企业家，堪称企业教父。也是本人最最崇拜和景仰的企业领袖。

从《华为的冬天》到《华为的旗帜到底能打多久》等等精彩发言，却是任正非众多经典语录中的一小部分而已，这些都堪称企业界的典范，是众多企业家争相学习的精髓。在当今企业界能有几人有如此的魄力和高瞻远瞩的眼光。

而华为的如此成功，任正非仍能如此低调做人、做事，已非常人所能做到。

华为，已深深烙下任正非的印记，任正非现年已64岁，任的接班人何时领衔，再续写华为的辉煌，我们期待着。。。。。。。。期待着。。。。。[em07]

愿“华为”继续创造中国企业的神话，为世人留下中国企业的影子。

会飞的猫

华为是否能续写辉煌，是个问题。任正非的成功给后继者过多的压力。

kife

非常好的文章!