TOC案例——IC 设计公司生产规划与库存管理改善

阿懒

TOC案例——IC 设计公司生产规划与库存管理改善

关键词
‧限制理论Theory of Constraint (TOC)
‧拉式需求Demand-pull
‧动态库存管理Real-time inventory level monitoring

摘要
台湾IC 设计产业近年来成长相当快速，已成为世界上除美国硅谷之外的第二大无自有晶圆厂(Fabless) IC 设计公司之群聚地。几家各领域之领导厂商：网络芯片 (如瑞昱)、光储存芯片 (如联发科)和消费性芯片 (如凌阳) 等，在某些特定产品上甚至拥有全世界拥有超过五成的市场占有率 (如联发科的光储存芯片、DVD 播放机芯片等)。然而也因为无自有工厂，在所有制程皆委外的情况下，仅能依据市场预测提早2~3 个月投单。景气好时委外产能难求，景气愈好时委外生产交期愈不可靠，委外厂也要求放大外包量做为保障产能之条件。

一但景气反转，放大的安全库存量及在制品量将产生数倍于平时的库存等等特性。剧烈变动的消费性市场特性与愈来愈短的产品生命周期，不适当的库存管理必须将造成跌价的损失，反而侵蚀获利水平。本研究以限制理论 (Theory of Constraint,TOC) 为基础，讨论对IC 设计公司生产规划与库存管理的方法的改变的可能 (包含以拉式需求(Demand-pull) 取代过去以预测之生产；以动态库存管理来管控库存水平等)。透过理论的探讨与实际数据的验证，希望能找出一些有助于IC 设计公司因应市场景气波动之对策，避免产生大量的库存损失，进而提升企业之弹性应变能力，提高获利。

详细内容：
请参考附件:

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[此贴子已经被作者于2007-1-12 13:49:08编辑过]

羊内腰

好人一个！

下载研究！

谢谢好人。

[em01]

长云

阿懒真是辛苦，在哪儿找到这好东西

阿懒

QUOTE:

以下是引用长云在2007-1-12 14:40:30的发言：
阿懒真是辛苦，在哪儿找到这好东西

侥幸，在网上乱搜索的。目前国内TOC研究和应用还很零碎，不系统。咱们多找点案例学习补充吧。

kimi

该文所构建的所谓冲突图（也就是“图二”）是错误的：没有抓住IC设计行业赚钱的诀窍——是在用TOC套，而没有找到真正的“瓶颈”——瓶颈就是DBR中的D，对T有决定性影响。试问IC设计行业是否靠库存赚钱？

也许作者们试图用竞争优势来为自己辩护；但我想：其一，竞争优势是讲公司之间的事情，这是另外一个问题；其二，“公司赚钱”是竞争优势的结果，需要重构这个所谓的冲突图。如果再以“以设计控制生产”为理由辩护；那我想：其一，对行业的了解是否正确；其二，对价值链的分析是否正确。

另外，与任何创意行业一样，重点是多快赚钱，而不是多大赚钱；而且同样面临知识产权保护以及价值回报曲线离散化等问题。作者们仍然假设需求稳定、市场庞大、规模经济，尽管文章开头就否定这些——这就像IC设计一样越把自己的知识产权通过复杂性给保护起来，在需求变化的情况下，越是陷入不可自拔的运营泥潭——除非他们通过拍卖自己的设计来赢利。而这不是台湾企业现在的做法；台湾企业也无法做到这一点：因为从竞争优势来说，运营成本（也可以说是OE）相对低占有很大的比重。对于我们大陆企业来说，倒是可以尝试委托设计或者是设计拍卖的方式，与服务最终消费者的商品生产者联盟。与台湾企业比较，大陆企业更有运营成本优势；再加上庞大的人力资源基础，台湾IC设计企业也将落户大陆以求得继续发展。

阿懒

QUOTE:

以下是引用kimi在2007-1-12 15:37:18的发言：

该文所构建的所谓冲突图（也就是“图二”）是错误的：没有抓住IC设计行业赚钱的诀窍——是在用TOC套，而没有找到真正的“瓶颈”——瓶颈就是DBR中的D，对T有决定性影响。试问IC设计行业是否靠库存赚钱？

也许作者们试图用竞争优势来为自己辩护；但我想：其一，竞争优势是讲公司之间的事情，这是另外一个问题；其二，“公司赚钱”是竞争优势的结果，需要重构这个所谓的冲突图。如果再以“以设计控制生产”为理由辩护；那我想：其一，对行业的了解是否正确；其二，对价值链的分析是否正确。

另外，与任何创意行业一样，重点是多快赚钱，而不是多大赚钱；而且同样面临知识产权保护以及价值回报曲线离散化等问题。作者们仍然假设需求稳定、市场庞大、规模经济，尽管文章开头就否定这些——这就像IC设计一样越把自己的知识产权通过复杂性给保护起来，在需求变化的情况下，越是陷入不可自拔的运营泥潭——除非他们通过拍卖自己的设计来赢利。而这不是台湾企业现在的做法；台湾企业也无法做到这一点：因为从竞争优势来说，运营成本（也可以说是OE）相对低占有很大的比重。对于我们大陆企业来说，倒是可以尝试委托设计或者是设计拍卖的方式，与服务最终消费者的商品生产者联盟。与台湾企业比较，大陆企业更有运营成本优势；再加上庞大的人力资源基础，台湾IC设计企业也将落户大陆以求得继续发展。

高手终于发言了，呵呵。可否把这个案例当做TOC在局部改善的应用来看呢?

TOC是否一定要用于整体改善，而不能做为一个常用工具，做局部改善使用?还望解惑，谢谢

kimi

如果能够确定系统是什么,系统的OWNER是谁,系统的OWNER已经清楚瓶颈是什么,就可以用TOC来做改善;不必计较是整体改善还是局部改善.也就是:对TOC而言不存在这种问题.另外需要注意一点的是,TOC的思考是非常深入的:可以参考一下TP相关内容--这就给如何把握应用过程带来了很大的风险.事实上,为什么国内,甚至国际上也少有企业级的应用,很大一部分原因就在这里;而并不是说TOC本身有多难理解.

对于本案例而言,TOC最精彩的现实树\未来树\消雾法等等没有体现出来.作为是否是TOC案例,这是判断依据之一.另一个依据就是这个应用的过程如何把握;倒不见得一定要说TP如何实现--这也是很精彩的部分.如果说前者是TOC科学性的体现的话;那么后者就是TOC艺术性\人性的体现.

另外需要说明一点的是TOC是在矛盾中前行,不存在完美的答案.这一点也是很受学院派"科学"攻击和实战派"文化"攻击的地方.这也给TOC应用增加了阻力,尽管TOC方面的专家也正用TOC本身来解决这个问题;但所获甚少.对于TOC科学性和艺术性的区分是我个人的一点总结;在交流过程中,也有人同意这样区分;各位实践中的先进可以依此为下次尝试的指导.

kimi

作为本案例中IC设计企业和IC工厂之间的矛盾没有进行阐述也是很遗憾的.

据我理解,IC设计企业追求的是速度经济;而IC工厂要求的则是规模经济.这种矛盾如果深入阐述并着手解决的话,相信更有价值.

TOC应用的魅力其实也在这里:灵活.

长云

老兄评论的很精辟，只是觉得自己还没有能力和你深入讨论。我们缺乏实际的操作经验，但这不会阻碍我们采取行动，希望能多指导，必将受益菲浅

Anthonyie

多谢楼主分享！