|
二、职场菜鸟 2000年7月1日，我正式告别学生身份成为一个职场人士。那一天，我仍然是清晨走出广州火车站，望着火车站熙熙攘攘的人群，站在车站广场坚实的土地上，我与上次的迷糊懵懂截然不同，我感觉一股仙气从脚底升起直达头顶，（蕴含美丽传说的广州五羊雕塑离火车站很近）我对未来充满了信心。 在公司报到，上交了户口迁移手续等等资料，我很快被分配到公司业务第一线XX零售连锁店实习试用。当时公司虽然号称“连锁”，但连锁店由注册时的10家（连锁公司注册最少10家分店）只剩下了7家，公司主要业务仍在批发。和我一起分配到连锁店实习的还有另一个同事，其他市场部的应届毕业生都直接去批发业务部门实习，做业务员。 我们刚进公司的时候，公司正在考虑转型，希望从纯批发的模式转型到“终端零售”，大家知道，“批发商”总是两头受气。我下到连锁店的时候，正是广州天气最热的时候，连锁店只有风扇没有空调，经常在下午二三点最热的时候有车辆过来安装产品，我们就在烈日下为司机服务。除此之外，我还要跟店长去开发用户，顶着烈日去停车场、港口码头寻找客户资料。但这一切，我都能够承受，我能放下一个重点本科生的架子，跟公司最基层的员工打成一片，同工作同吃住。并且，我跟另一个下连锁店实习的同事理解了公司的用心，每个星期都回写一篇报告上交公司，对连锁店的运营管理结合自己的看法写出一些意见。我想这些报告的见解虽然粗浅，但起了作用。这里要提一下，在实习试用期，所有人的工资是1200元，出差另有一点补助。 下零售连锁店实习五十天，我跟另一名下店的同事一同调回总部业务管理部，岗位叫业务管理员。当时业务管理部的权力很大的，业务管理部按区域设置业务管理员，原则上一个分公司1个，对各分公司的业务开展情况进行监督指导对分公司经理进行考核。由于我跟另一名同事都是新人，我跟他两人一同负责东莞分公司的业务管理，协助东莞分公司经理，当时我具体负责深圳，有4名业务员，另一位同事负责东莞，有3名业务员。于是，我开始每周4~5天的在深圳跟业务员一起跑客户，然后每周再留2天在总部写报告，主要是客户分析及业务流程建议及案例总结。 又过了1个月，公司另一个部门市场策划部与业务管理部合并成策划管理部，原本下市场的同事们都进入这个部门，加上以前的几个老同事（上一年公司也招了十几个本科生，还剩几个），这个部门有19人，而招聘我们的人事经理成了这个部门的经理。这里，大家都转正了，工资从1600到2200不等，我跟同下连锁店的同事是最高的，2200元，并且我们前一个月就拿了1600，从连锁店上来时还每人发了600奖金。 因为公司考虑从批发向连锁零售全面转型，策划与管理部的主要职责就是边与业务员跑市场边总结经验，写流程和制度，设计各种管理表格，然后将设计出来的业务流程、制度与老板讨论。这样进行了3个月，我们部门终于拿出了一套制度流程，而其中有一半是我主笔，成稿又是我最后敲定。 年底，部门又开始调整，一部分人进入业务部门真正开始做业务员，一部分人被淘汰出公司，我们部门只剩下7人，还有2名老同事。原来，写制度跟流程的过程，是考察人的过程。过了春节，接着又是薪酬改革，我忽然拿到3500多的工资，是唯一跟2名老同事拿一样多的。按照吴思《血酬定律》里用谷子来衡量货币的方法，我用房价来衡量我今后的收入，我当时的工资可以在广州很好的地段买1平米房了。 接下来，我们部门继续对公司所有业务制度和流程重新设计和修改，我们经常晚上与老板开会讨论制度与流程，有时到晚上4点多钟。到了6月份，我们部门经理去了公司最大分公司广州分公司做经理，部门平时的工作安排及部门总结计划我开始接手。这时公司给我们部门买了一台手提电脑（每个人都有一台台式），因为我喜欢晚上加班写东西，这台电脑逐渐成了我的专用电脑，直到我自己买了手提才交回公司。 工作上蛮顺利的，同事关系我也处理得不错。当时公司也有200多号人吧，我很快的就几乎把所有人都认识了，我经常跟一些老同事聊天，我的记忆力很好，我很细心，我总是笑着主动打招呼，我也是一个好的听众。所以，我知道了一些别人不知道的公司历史、某某领导某某同事在公司的历史。我关注每一个人的性格、爱好等细节，我很容易跟老同事找到一些共同语言，所以有几个公司公认难缠的老同事（部门经理级的）后来都逐渐开始买我的账。 许多大学毕业生进入社会有个适应期，一开始表现得对“工作”不适应。其实，一开始进入职场，做为“职场菜鸟”，有几点是需要注意的。第一，态度。不管你是什么背景什么学历毕业的，无论对公司什么层次的老员工，永远要态度谦虚，表现出亲和力。第二，投入。对待工作任务，一定要投入尽力的去做，不要在乎做多做少，不要在乎有没有回报。做为菜鸟，多做事意味着学习的机会，而回报，你要相信“上司的眼睛是雪亮的”。第三，细心。不仅仅只留意工作，留意工作外的每一个细节，可能某一句关于某领导某同事的话，如果你记住了对今后在公司处理与某领导某同事的关系很重要，进而也促进你的工作。 （我发觉我一个很不好的习惯，太哆嗦，浪费大家耐心，希望接下来简练些）
三、升职与轮岗 2001年8月，我进入公司刚过一年，公司外聘了一名总经理，老板转任董事长，开始引入职业经理人制度。这时我在策划与管理部工作得心应手，熟悉公司及行业以后也能逐渐提出一些有点作用的意见和建议，逐渐被公司领导认同。 11月，新任总经理跟我谈了一下让我准备接任部门经理，我当时谦虚的表示我还需要一点时间准备。12月老板带公司一帮人去菲律宾考查一个项目，把我列上了名单。2002年1月，公司进行春节晚会，我在晚会上表演了两个节目，大获成功，成为当晚最出色的明星，老板激动的在晚会上大呼“XX还真是个人才”。过完春节，我的升职提上日程，这时我在公司已得到普遍认同，唯一有点障碍的是我的部门同事，他们基本都是与我一同进入公司的，其中还包括同我一起下连锁店的那位，还有一位是老同事。但当我与这些部门同事沟通的时候，出乎意料的大家都支持我，认为部门不能长期无头。 2002年2月底，举行了公司领导和所有部门负责人及同部门人员参加的竞职质询会，我在会上宣读了我的竞职报告，然后接受每个与会人员至少一个问题的提问。我记得非常清楚的是，当时总经理问我的问题是：你是一个浪漫主义的人还是现实主义的人？我当时有点摸不着北，别人都是问工作的问题，怎么？我当时回答：我是现实主义，比较务实。但总经理告诉我：做策划与管理部的经理，要浪漫主义与现实主义相结合，在策划方案和设计制度流程时要浪漫，要发散，在具体形成制度执行时要现实，要收拢。最后，我以全票顺利竞岗成功，成为公司最年轻的部门经理。当然，我的工资又上了一个台阶，按当时房价可以买一个半平米房了。 我在策划与管理部任上做了2年，在任上将公司制度全部修订了一遍，并主导部门编制了一整套的连锁店运营管理制度，还主导了公司CRM系统的上马（因为行业特殊，最难做的是系统分析及系统框架）。在这个阶段，公司连锁店逐渐开始发展，公司重心逐渐向连锁零售转移。在这个阶段，我参与了许多公司重大决策讨论。 2004年初，我被调整为总经理助理，并兼管人力资源工作。这个时候公司连锁店逐渐增多，部门统筹协调的事情越来越多，并且人员急骤增加。在这个任上，我第一年主要将精力放在人力资源工作上，做了大量人员招聘及培训工作，我上任时公司人数是不到300人，连锁店数量是18家，到2005年下半年有人接手人力资源部经理时公司人数是500多人，连锁店数量近80家。2005年下半年，我专心做部门统筹及协调的事情，由于公司由批发向连锁零售转型逐渐成功，许多连锁零售的新问题出现，部门协调的事情特别多。在这个时候，由于在职能部门太久，我萌生了想去业务部门的想法。忘了提这段时间的工资，工资在这段时间有小幅上升，但我却逐渐发觉我的工资从能买一个半多平米房逐渐变回只能买一个平米房。 2006年1月，经过我的申请，我从广州总部调任公司最偏远的南宁分公司任经理，负责整个广西的业务。当时任命一出，整个公司大吃一惊，以为我被降职外放。但我的工资没有减少，还增加了提成部分，不过这不能改变我的工资越来越不能买房的事实。在南宁分公司经理的任上，我开始真正接触一线业务，直接与一些大型用户来往，直接的业务压力，让我重新对以前任职职能部门时所做的许多制度、政策有了重新思考。当然，在南宁分公司经理任上，我的工作还算出色，我很快成了所有分公司经理的代表，其他分公司经理与事都与我沟通与商量，在总部每月会议上我总能代表业务部门提出一些建设性意见。老板有一次讲：应该早点把XX放到业务部门。 有人说大学毕业开始工作，有3个时期是离职高峰。一个是工作半年，许多大学毕业生工作半年“先就业再择业”，发觉第一家公司离自己想像太远或行业不适合而跳槽。另一个是工作2到3年，这个时候一般人都能混上个部门主管当当，如果没有升职，又有许多人选择跳槽。第三个时期是工作5到6年，这个时候要么是能够升上高管，要么多数人会有一个职业厌倦期，在一个公司长了要考虑换环境。我的看法，30岁前的工作以学习为主，在这个阶段，任何的其他目的都在其次。跳槽，应该以是否目前环境已限制自己学习为考虑第一要素，同样选择新环境也以利于学习为第一要素。
[此贴子已经被作者于2007-1-13 3:31:36编辑过] | 
收藏
分享
有用
无用
