走出流言：猛人阚治东改造南方证券
南方都市报 谢艳霞阚治东履新周年
去年此时，曾经是中国证券市场一面旗帜的南方证券还深陷于即将破产的流言之中，被人称为证券界三大猛人之一的阚治东临危受命掌舵，挽救风雨飘摇中的南方证券。自此，南方证券愈益备受关注。业界和媒体均期望阚治东能以一贯的铁腕手段和铁血风格大刀阔斧整治南方证券。然而阚治东执政南方证券一年将至，业界似乎看不到南方证券各部将领大撤换，甚至券商流行的大裁员和大减薪在南方证券也不见任何迹象。业界和媒体断言阚治东作派温和实有苦衷，仅凭阚一人之力不可能进行狂飙突进式的革命。对于业界和媒体的失望和揣测，阚治东对本报记者坦言：“我对今天的南方证券不满意。南方证券很多地方依然存在人浮于事、敷衍了事及虚夸管理。我们将尽最大努力来作出改进。”
事实上，阚治东早已令今时的南方证券走出破产的流言，而且还正同步推进增资扩股和发行金融债及进入同业拆借市场的三大融资计划。阚治东甚至还设想改变南方证券目前三大股东并列第一而无一家控股股东的股权结构，“不妨将控股权让位于外资战略股东，借外力为南方证券带来‘管理和资金’。实际上，自阚治东执掌南方证券至今，之前对南方证券避之不及的多家国际知名金融机构已与南方证券进行初步接触。
一向被誉为“证券界三大猛人”之一的阚治东为何在南证作派温和呢？他所诊断的南证三大问题————管理、资金和不良资产是否仍窒碍着南证的生存和前行？
证券界猛人阚治东
１９５２年出生，硕士。
１９７９年进入中国人民银行上海市分行吴淞分理处工作；
１９８４年任中国工商银行上海市分行宝山区支行信贷科科长；
１９８７至１９８８年受团中央选派赴日研修现代金融证券业务；
１９８８年回国后，担任中国工商银行上海市分行信托投资公司副总经理，主管证券投资业务；
１９９０年起，历任上海申银证券公司（后申银万国证券股份有限公司）副董事长、总裁、党委书记、法人代表，期间，兼任上海证券业协会会长，上海证券交易所理事、副理事长，深圳证券交易所理事，中国证券业协会常务理事。
１９９９年担任深圳发展银行上海分行主持工作的高级顾问。
１９９９年任深圳市创新科技投资有限公司副董事长兼总经理，深圳市创业投资同业公会会长。
２００２年调任南方证券股份有限公司总裁。
自下而上地温和改良
记者：你来南证之初曾坦承，人浮于事、冗员众多、成本过高等管理问题是南方证券的一大问题，也是南方证券身上的大国企病。你来南证已近一年，却不曾大刀阔斧地精简人员。各主要分支机构的负责人也基本没被撤换。你素有“证券界猛人”之美誉，为何到南证后却作派温和？你是否遇到了强大阻力？
阚治东：南方证券确实没有在最困难的时期进行大减员和大降薪，我还提出不减员不降薪的原则。因为经过分析我们发现，南方证券的人力成本并不高，在之前每月２亿元左右的开支中，人力成本仅占一小部分。因此贸然裁员减薪效果不明显，反而会引起动荡，自乱阵脚。主要分支机构的负责人也没有大幅度变动，但香港、北京等地机构的负责人进行了一定幅度的调整。大幅度撤换人不一定是好办法，制度和观念更重要。总公司仍存在部门功能重叠问题，已提出多个调整方案，但因认识还不完全一致，目前这项工作还在研究之中。
作为总裁，我只能在自己被赋予的权限内进行改革，在现有的体制下进行改革。任何改革理应自上而下进行，唯有此才能更彻底，更容易贯彻落实，但我目前只能进行自下而上的改革。改革从来都是对既得利益者的冲击，必然会遇到阻力。比如，总公司非业务管理部门太多、机构臃肿。最近人事部门向总公司本部５００多位员工发放问卷调查，主题是“南方证券要真正走出困境还需要哪些改革”，结果只收回２０多份问卷，这表明绝大多数人还没有认识到改革的必要性和迫切性。我本来希望借助民意进行改革，但民意却是不必改革。南方内部存在的这些不和谐的地方，就是我面临的困难。这些问题不解决，南方要走出困境面临的难度就会更大。
调整机构压缩管理成本
记者：你之前所称的压缩管理成本的目标是否已实现？你所称的南证存在的大国企病是否还存在？你自己对目前状况满意吗？
阚治东：目前，南证每个月的开支约为１·５亿元以上，较之前有较大幅度的下降。南证重大事项集体决策已制度化，如在自营和代客理财业务及人事任免上，均实行集体决策，不再由某个人一言堂，避免人为重大责任事故和重大违规违法案件。但我对目前的状况还不是很满意。目前，南方证券很多地方依然存在人浮于事、敷衍了事和虚夸管理等问题。非业务管理人员众多的问题主要存在于总公司一级，这是最难改革的一层。
记者：你到南证后，南证的架构设置发生了一些变化。如原大投行部被一分为三，而原属于各分支机构的投行分部现为总公司投行部统一管理。这种变化较以往有何优势？分支机构是否只保留了经纪业务？据称，分支机构一级的财权很大，完全是一个割据一方的诸侯。如此改革是否有效堵塞了费用漏洞？
阚治东：南方证券的各分公司以前完全是管理机构，没有业务职能，部门划分与总公司的某些部门完全重叠。一个分支机构一年的管理成本高达一两千万元，大大增加了各地经纪业务的成本压力。我认为，分支机构首先应该是经营，而不是纯管理型。目前８个分支机构统称为分公司，而不再是之前的地区管理总部。分支机构已成为经营管理型机构，撤销了一些重复设置的纯管理机构，增加了一些业务部门，稽核、信息等重要的管理岗位则配备了专门的主管。通过这样的职能转变，管理的效率提高了，得到了加强，而不是削弱。除经纪业务外，这些分公司要辅助总公司投行部、债券部和国际业务部及资产管理部等业务部门开拓业务。总公司同时给予分公司充分权利，使之成为独立的盈利点。
南证之前的大投行部已一分为三，即重新组建的国际业务部，专责香港分公司、Ｂ股业务、ＱＦＩＩ和中外基金等与外资机构的合作事宜；在北京、上海和深圳三地办公的投行部门，专责股票承销及财务顾问等投资银行业务；新设的债券部主要负责国债、企业债、金融债，以及南方自身发行债券等相关业务。只有明确分工、各司其职才能令原本的强项业务得以维持，弱势业务得以强化。
从２０００年开始，南方证券已实行统收统支，并向各分支机构派驻财务经理，最近还在研究实施内部银行制度，进一步提高财务管理的效率。自我来之后，对账外账进行了大力清理，发现和解决了不少问题。在费用管理方面，我们制定了全系统的财务预算，大力压缩一切不合理的费用开支，不该花的钱坚决不花，并且将全公司２３００多位员工的可控费用全部核算到人，大力压降不可控费用，特别是解决营业、办公场所过大的问题，把坛坛罐罐砸破。
多方向打通融资渠道
记者：资金是南方证券面临的另一大问题。据说，贵公司正同时准备增资扩股、发行金融债和进入同业拆借市场，还在转让持有的南方基金的股权。请问，南方证券的资金链是否存在危机？
阚治东：之前传言巨亏的资产管理业务已不是南方证券的致命问题。目前南方证券的代客理财业务已从８０多亿压缩至３０亿以内，账面基本持平。但资金是南方证券面临的很重要问题，这也是全行业面临的问题。如果没有规范化的融资渠道，南方证券和其他同行一样很难走出困境。尽管不少银行眼见券商资金紧张催收贷款，但是南方证券的资金链未断，仍在正常经营。但正常的融资渠道亟需打通，目前几条线同时进行。南方证券已经递交了进入银行同业拆借市场的申请。转让持有的南方基金股权工作正在办理手续，这将缓解南方证券的资金压力。
记者：贵公司去年初刚完成一次增资扩股，又成立了一个增资扩股小组。请问目前的进展如何？是否有困难？券商增资扩股已不如前几年前受追捧了。你对贵公司的增资扩股有信心吗？会引入外资战略股东吗？
阚治东：各方面的准备工作正在进行，如财务报表审计，与现有股东洽谈增资扩股方案，与有意向入股的投资者进行接洽等等。此次增资扩股主要考虑国内投资者。由于南方证券目前每股净资产不足１元，因此此次增资扩股前将首先实行缩股，这就需要获得现有股东的认可。目前现有股东基本认可这个方案，且已有不少投资者表达了入股意愿。
记者：除计划增资扩股外，你曾透露，希望在政策允许时发行２０亿元债券。但据悉，券商发债至少要符合两个硬条件，首要条件是发债前一会计年度盈利。南证２００２年度盈利情况如何？你有信心成为第一个发债的券商吗？
阚治东：南方证券已成立了专门小组着手准备发行金融债。我们计划的发债规模将超过２０亿元。南方证券发行金融债将不会面向公众，而是面向机构投资者定向私募。２００２年南方全年收支基本持平，但要拿出漂亮的报表还是很困难，与会计师事务所在某些细节上如历史遗留问题方面还有待进一步商讨。２００１年和２００２年财报审计还未结束。我们正与监管部门沟通，希望在政策出台后能尽早争取有关部门批准我们发债。有关资信评估、发债承销人、将短期负债变为长期负债等各方面工作正在进行。南方证券肯定能按条款兑付债券本息。
外资不妨当第一大股东
记者：入世后中国首家合资券商已在紧张筹建。曾有消息称，南方证券曾与德国某外资金融机构商谈合资一事。请问目前的进展如何？双方将以何种形式合作？南证选择外资的原则是什么？
阚治东：实际上，众多外资对与中资券商合资成立一家新的证券公司并不感兴趣，目前合资券商只能从事股票承销和Ｂ股代理业务。外资金融机构对参股或直接入股中资券商更感兴趣。这样，外资可以利用中资券商现有的网络和业务，并掌握话语权和管理权。南方证券的网络和无形资产都是一笔高价值的财富，南方证券希望外资股东能带来资金和管理，令南方彻底摆脱历史遗留问题的束缚，提高经营管理水平，成为世界一流的投资银行。我们正在寻求合适的合作对象，也曾与一些外资金融机构初步接触商谈，它们也很感兴趣。我也曾考虑改变目前南证三大股东并列第一的股权结构，有可能的话，不妨让外资当第一大股东。但是目前还没有实质性谈判，因为政策还不允许。
为不良资产打持久战
记者：你曾透露过南方证券拥有巨额不良资产。请问，这是南方证券最致命的问题吗？南证是否已有处置不良资产的时间表？
阚治东：这是南方证券最大的问题。巨额不良资产是历史形成的大包袱。要消化不良资产，我们计划打一场持久战。
记者：你来南证前，贵公司一位副总裁曾称，南方证券不会考虑整体上市，而是成立一个控股集团，由集团控股的子公司上市。资产管理公司将第一个上市。目前还遵循这样的原则吗？
阚治东：我基本上不同意分拆上市。假如经纪业务和投行或其它业务分拆上市后，南方证券自己还有什么呢？这样的话，南方将成为一个缺胳膊少腿的“残废”。国外的大投资银行都没有这么做的，他们的各项业务都是相互推动、相互支持的，是一个统一协调的整体。南方证券也将朝着这个方向发展。 阚老总是个非常要面子的人，祝福阚老总能将南方再创辉煌！！！！
上海三大猛人也拿国企的体制没辙！！！
阚总继续努力！！！！！ 我以前曾在申银万国供职，阚总曾经是我的老总，所以很关注他在深圳创新投以及现在在南方证券的表现，祝愿阚总能否再现奇迹。 特大新闻：
阚总可能在近期离开南方，要回到他的上海。。。
阚总还是很有魅力的。。在创新投资。。。在南方。。
祝福他真正成为中国资本市场的优秀职业经理人。。 阚治东南方变法维新：去留之间
21世纪经济报道
阚治东———站在中国证券市场风口浪尖上的人物。
但是，2002年6月，当他火线受命出任南方证券总裁时。与受命拯救万国不同，蛰伏5年重出江湖的阚治东，正好赶上证券市场暴利消失时代，而2002年6月的南方证券就像一头病恹的雄狮：
帐面累计巨额亏损，尚不包括自营和代客理财的巨额浮亏和未入帐的巨额实亏，也不包括巨额不良资产可能带来的实际损失；各种债权债务问题使南方证券缠上了多起诉讼案件，各地讨债队伍长驻南方证券；原来一些死缠着南方证券的金融机构也纷纷远离，这使南方证券原就绷得紧紧的资金链险象环生。
据说，有关管理部门钦定南方证券新班子的任务是“先救命，后治病”。
一年的左冲右杀，回首来时路，阚治东问心无愧：“尽管我们没能在短期内创造使南方健康强盛的奇迹，但从最低角度评价，我们阻止了南方证券经营状况大幅度滑坡，我们为南方走出困境做了大量基础性工作，这是不争的事实。”
业务变法
阚治东上任之后第一刀即砍向南方证券致命毒瘤———“管理成本过高”。
南方共有74个营业部，但管理总部却包括8个分管理总部。
这些部门以前完全是管理机构，没有业务职能，部门划分与总公司的某些部门完全重叠，一个分支机构一年管理成本高达一两千万元。通常是经纪业务辛苦赚的那点钱，还没到公司就在各地区总部用完了。
阚治东主要思路是：理顺前台与后台的关系，缩短管理战线，精简管理人员。因此南方将8个分支机构改为分公司，将之由纯管理型机构改为经营管理型机构，除经纪业务外，这些分公司要辅助总公司投行部、债券部、资产管理部和国际业务部开拓业务，总公司同时给予分公司充分权利，使之成为独立的盈利点。
阚治东透露，目前南方证券管理成本已大幅压缩，每个月的开支降到了..5亿元左右，比以前大幅度下降。
节支之后还得增收，阚治东将南方原来的大投行部一分为三：原有的投行业务之外，重新组建了国际业务总部并新设债券业务总部。
阚治东认为南方证券的海外业务一直颇具优势，作为公司利润增长点国际业务总部的任务是开展境内企业赴港上市的前期工作、QFII和中外合资基金等业务，为公司引进新的战略投资者。
债券一直是南方证券最弱的业务，“2002年交易所记账式国债承销业务同业排名中，南方只在26位，这与南方大券商的地位很不符合，国泰君安、海通证券债券承销业务都在40亿以上，相比之下，南方这方面的业务还有很大差距，今年南方争取完成债券交易量8－10亿，争取成为国内国债市场、企业债市场的主力。”
另一个令阚治东自豪的是南方投行的非通道业务做得不错：“以前财务顾问的单子能签下10万元就不错了，今年我们已签了好几个百万元以上的单子，这一块业务也能收入几千万元。”
南方自营和资产管理的窟窿一直被外界视为南方证券乃至中国证券市场的火药桶。阚治东并不回避这个敏感问题：“对于南方而言这不再是致命的。”
南方最高峰时期的资产管理业务曾达到七八十亿，经过逐步调整已压到30亿以内。
为彻底解除资产管理业务的风险，南方证券正在逐步收缩传统代客理财业务，大力拓展新型的代客理财业务，从基本保本受托理财向基金型理财发展。
“我们已与上海、哈尔滨的两家公司联合组建了投资公司，还计划在全国组建20多家这样的公司，南方只投入少量资本和人才技术服务。”
作为南方证券资产管理业务的平台，华德公司的增资扩股工作也在进行之中，“华德公司经营状况不错，对新股东股权将会溢价到2元左右，我们争取能筹到8个亿左右的资金，并继续保持控股地位。”
打造南方证券牢固的资金链
对于南方证券的变化，业内人士曾评价说，“南方证券在2002年上半年就如一辆刹车失灵，直往坡下冲的重载货车，人人都说南方证券没救了，但老阚把南方这台装满火药的破车刹住了”。
据业内人士透露，南方证券日常短期融资额在120亿左右，2002年平均融资成本为年息7％左右，即一年资金成本为8亿多，成为南方经营上一大负担。另外120亿的短期负债，在缺乏融资渠道的情况下，要保证资金链不断也是一大难点。
阚治东走马上任之后，把拓宽融资渠道、降低资金成本列为工作另一个重点，提出第二资增资扩股、发行金融债券、进入银行间同业拆借市场等措施来解决南方的资金的问题。
他专门指定公司的债券部、投行部组成专门小组分别负责公司发债和增资扩股，起草了相关文件并做了大量前期工作。
阚治东透露，“南方发行的金融债不会面向公众发行，而是面向南方股东和其他特定机构投资者进行私募。”
他算了一个账，发债的筹资成本在4％，如果能成功发行30亿元，那么南方一年就能省下近一个亿的成本，“这就是利润，发债不会增加还债压力，反而能增强盈利能力。”
与此同时，阚治东也正在积极推动南方证券的第二次增资扩股。南方证券现在总的资产规模达到250多亿，但自有资本金只有34.5亿，资本金不足问题凸显。阚治东希望将资本金提高到60亿元以上。
但是，南方增资扩股计划进展并不如人意。“南方的健康发展需要新老股东的支持。现在面临的最大困难是，南方证券2001年有较大亏损，导致每股净资产不足一元，因此，在增资扩股之前必须先缩股再增资。南方有50多个股东，缩股计划需要得到每个股东的认同，与这些分布在全国各地的股东逐一沟通是一个浩繁的工程。”
阚治东致力打通的第三个融资渠道是进入银行间同业市场。“我们已争取了一年多。”
不过，横亘在南方证券融资之前一条鸿沟是2002年会计审计报告。
南方证券在2001年出现了大幅度的亏损，如果2002年再出现大幅度亏损，有关部门不太可能批准南方的各项的融资措施。
外界传闻，南方证券已连续两年未向中国证监会送交年检资料即经过审计的财务数据。这是个颇让阚治东头疼的问题。“去年我们的帐是做平了，但里面有些细节与会计师事务所有分歧，还有很多工作要做。”
有知情人士透露，南方证券与负责其审计的天健信德会计师事务所的分歧在于，南方资产管理业务中有些帐户合同未续签所引起的历史亏损问题、出售南方基金股份的收益的确认等。
“如果协调不好，2002年南方证券可能出现微亏，”阚治东很担忧这会影响南方证券孜孜以求的发债，“据说，正在制定中的证券公司发债管理办法要求券商发债前一年实现盈利。”
无论是发债还是进入同业拆借市场，南方面临的另一个疑问是有能力偿还债务吗？
“南方的信用很好，以前南方的理财业务，不仅保证给客户还本，该支付的收益也一分不少。”阚治东说，偿债能力主要取于盈利能力。今年上半年在“非典”等因素不利影响下，南方证券的情况比去年同期大有好转。“我们今年仍然制定了盈利计划。”
混乱的管理体制应该结束
“南方今天的管理制度还不是我理想中的现代企业管理制度，国有大中型企业管理中的一些弊端依然在南方存在。”外表儒雅谦和的阚治东，有着坦率和霸气。
尽管已将南方证券带出了破产的流言，但阚治东对自己的工作显然不满意：“南方证券很多地方依然存在人浮于事、敷衍了事及虚夸管理。我们将尽最大努力来改进。”
“我们要把好的民营企业管理方式和国外企业的管理方式引到我们中国证券公司来。”
“我们在这里尽我们最大努力，但是靠斗争方式决定一些问题、决定我要做的工作，短时间还可以凭着斗志激情干，长时间会太累，谁也不会在这样的单位长干下去。”
在深圳证券业界，阚治东未来去向正成为大家关注焦点。在记者的追问下，阚治东笑言“我暂时不会离开南方，或许是因为还没找到合适的去处。”
与阚治东同时代的另一位证券业教父级人物张国庆正召集旧部重起河山，阚治东说可能不会走那条路。“我喜欢做大资金大运作，那么一点钱那么几个人我不知道怎么干。” 阚治东：“变革总是一步一步推进的。”
阚治东被评为2002年“中国股市回眸之十大新闻人物”，理由众所周知：这一年，他开始驾驭南方证券这辆在风雨中飘摇的“老战车”。
在证券市场摸爬滚打多年，对南方证券的国企病，阚治东并不感到陌生：机构臃肿，部门罗列，效率低下，体制僵化，不计成本，不讲实效，人心涣散……
意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。再一次被推到风口浪尖上的阚治东除了变革，别无选择。
大刀阔斧的机构改革
“南方最根本的问题是管理。”阚治东为这一年新政设定了主题：变革管理。“在将来，管理的变革仍是南方的主旋律。”
说起国有企业，人们马上会想到“法人治理结构不健全”这个概念。阚治东说他对此并不赞同。他拿南方作例：我们有董事会、常务董事会、专职董事长、董事会办公室、董事会秘书，还有监事会、股东大会等，结构是健全的。但为什么还是有问题？阚认为其中的关键问题在于结构混乱，管理层次不清楚，权责不明确，企业没有形成一个核心。在阚志东看来，任何一个优秀的企业都必须有一个核心，如果一个企业没有核心力量和领导核心，那就是一盘散沙，没有什么团队精神可言。
据了解，南方证券的各分公司以前完全是管理机构，没有业务职能，部门划分与总公司的某些部门完全重叠。阚志东认为，分支机构首要任务是经营，而不是纯粹的管理。南方目前8个分支机构统统改称为分公司，而不再是之前的地区管理总部。分支机构已成为经营管理型机构，撤销了一些重复设置的纯管理机构，增加了一些业务部门，稽核、信息等重要的管理岗位则配备了专门的主管。通过这样的职能转变，提高管理的效率。
压缩费用降低成本
在费用管理方面，南方制定了全系统的财务预算，将全公司2200多名员工的可控费用全部核算到人，为每个人单独立账。“大家忽然变得计较起来，这是一件好事。以前我的车经常坏，每一个月都要花掉1万多元修理费，搞得我的个人账面很难看。”阚治东说自己要带头厉行节约，过“紧日子”。
目前，南证每个月的开支已经控制在1.5亿元左右，而在2001年之前，这个数字是2亿多。“我又提出一个目标，年成本再压缩3个亿，只有这样才能长治久安。”阚志东说。
南方同时大力压降不可控费用，特别是解决营业、办公场所过大的问题。据介绍，过去南方的一个营业部的面积大约有五六千平方米，现在要求都减到2000平方米左右。阚治东给记者算了一笔账：“可到今天为止，还是平均在3200平方米左右。我们现在有74个营业部，每个营业部还有1200平方米的压缩空间，再加上总部及各级分公司机关可以缩减的面积，可压缩的面积超过10万平方米，按照每平方米年均费用600元来算，可节省的不是个小数目。”
融资成本过高也是南方必须正视的问题。阚治东说：“一年的融资成本，再压2个亿，也是我们控制成本的一个目标。”
坚决不裁人，但会淘汰人
阚治东入主处在困境中的南方证券以后一改惯常的“悍将”风格，既不裁员也不减薪。“一直以来，都有许多人对我这一点进行质疑和责难，说我死脑筋”，阚治东对记者说。
“但大家只注意了我话的上半句，南方是坚决不裁人，但南方新的机制会淘汰人。”阚治东觉得媒体断章取义，没有完整表达他话的意义。
据阚治东介绍，对国外的企业而言，人力成本在整个支出中占的比重很大，可以达到40%以上。对于南方证券而言，成本中大头是资金成本和一些不可控费用，人力成本也就是20%左右。减少员工10%到20%的收入对整个南方的成本压力而言是杯水车薪。因此，从省钱的角度讲，裁员减薪的效果并不佳。
事实上，在阚治东新政的一年里，自然减员200多人。“这中间有很多就是被机制淘汰掉的，南方想的是把不干活、干不好活的人淘汰掉”，阚治东说。
持久战应对资金链压力
账面累计出现巨额亏损，自营和代客理财也是巨额浮亏，还有巨额的不良资产，各种债权债务问题诉讼案件纷至沓来，金融机构也纷纷远离，这就是阚治东要掌舵的南方证券在2002年上半年时的资金状况。有人说，南方证券的资金链有可能在一夜间崩断。
“南方的资产管理一度给南方带来经营压力，管理压力，资金压力”，阚治东表示自己一直都没有回避这个敏感问题：“但目前压力已经非常小，规模在30亿以内，账面已基本持平。”阚志东对记者说。而在最高峰时期，南方的资产管理业务曾达到80亿。
阚志东的观点是，从中国证券业的发展历程看，全国大大小小的证券公司都或多或少地存在一些不良资产。况且南方证券债权案是债务案的3倍。“我们计划打一场持久战。我们在分析了资金来源、负债结构之
后发现，南方的资金链并不像想像的那样脆弱，何况有南方证券这样一个巨大的无形资产作为保证。事实上，南方证券早已走出了破产的流言困扰，2002年全年收支基本持平”。阚治东称，南方增资扩股、发行公司债、进入同业拆借市场三大融资措施正在紧锣密鼓地进行着，它们将为南方证券注入“新鲜血液”。
“这一年下来，这些目标基本上都实现了。但南方真正走出困境还要符合四个标志，一是公司盈利能力增强，有较大的经营利润；二是公司资金实力增强，彻底化解支付危机；三是公司诚信度恢复，消除不守信用的情况；四是公司主要经营指标和管理指标基本符合监管部门对综合类券商的要求。我们正在朝这个方向努力。”阚治东虽然对现状不甚满意，但令他欣慰的是他掌舵的南方战车已经在改变。
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