集团公司HR体系困惑
<b>案例分析,请大家出一出点子</b> <div style="PADDING-RIGHT: 0px; MARGIN-TOP: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; OVERFLOW-X: hidden; WIDTH: 97%; WORD-BREAK: break-all; TEXT-INDENT: 24px; LINE-HEIGHT: 1.8; HEIGHT: 200px; WORD-WRAP: break-word;"><p>背景资料:</p><p>浙江某企业集团,最早成立于1980年,下辖四个工业企业,二个房地产公司,工业企业所涉及到金属加工.室外休闲家具等产业,房地产项目主要分布在杭州.长兴.桐栌.洛阳等地.人员规模旺季时达5000人,最主要产品主要室外休闲家具,100%出口,是为世界国际级室外休闲家具品牌商提高OEM,处于产业价值链的底端,但发展速度以25%速度增长,年销售额达20亿元人民币,成立中国民营企业500强.</p><p>集团人力资源部于2005年6月成立.初步同梳理企业的发展战略定位与愿景规划,同时,也理出集团公司整体"四部一室"组织架构,整体思路较少清晰.集团二级人力资源管理体系也建立(子公司经理人员归口集团HR部管理,子公司HR部从企业规章制度上明确其隶属于HR部),虽然集团公司也开会讲座通过,但子公司还是各自为政,沟通与协调阻力重重.如何管理子公司的人力资源,一直是这段时间所要思考与解决的问题之一.</p><p>请同学位出一出点了,帮一帮俺.THS</p></div> 子公司经理人员归口集团HR部管理,可以做到吗 抓龙头——下属公司领导，而不直接管下面的人力资源部。无论从战略执行的角度还是战略选择的角度都应该如此。直接抓下面的人力资源部是抓不住的，而且容易造成和下属公司领导的矛盾。 <p>1、明确集团公司的组织结构</p><p>2、明确总部对分子公司的授权程度</p><p>3、以绩效管理为核心，将分子公司的绩效与总部职能部门绩效挂钩</p><p>我认为贵公司的组织结构不明确，你明确的只是集团总部的组织结构，但总部和分子公司的关系并没有确立</p><p>我建议，分子公司的总经理直接受集团ceo领导，四部一室只是职能部门。分子公司的hr直接受分子公司总经理领导。</p><p></p> <p>子公司绩效管理评估好象很难弄的啊.尤其是细化的指标很难量化.</p><p>我现在已明确了集团总部的行政关系组织架构,同时,子公司办公室.子公司人力资源部.子公司财务部分别隶属于集团办公室.集团人力资源部.集团财务部所管辖,对子公司职能部门的管理进行矩阵式管理,(考核权重的分配比例为子公司与总部是6:4),子公司的组织架构由子公司人力资源部来负责明确.</p><p></p><p></p> <p>关键是缺乏集团总部和子公司的职能战略定位，以及对子公司经营者或高管人员的业绩考核和人事任免权，还有人力资源管理流程尚未明确。</p> <p>"子公司还是各自为政,沟通与协调阻力重重"</p><p>这个问题解决了吗?</p> <p>建议通过IT技术即建立一套完备的人力资源管理系统强化HR执行能力。</p><p>战略是需要执行的，战略落地很重要！</p> <p>最基本的问题是抓还是放的问题。</p><p>抓：一根筋抓下去固然看上去很美，但其间重重的利益纠葛会很快使整个体系僵化，变成谁都动弹不得，这样在应对市场变化时会非常被动。你会发现人力部成了矛盾的集中地，却同时缺少足够的权力与资源解决所有的问题。</p><p>放：参考事业部制组织模式，总部的人力资源部只需要给各个子公司制订导向性政策，拿住子公司人事部门的任免提名权，把住各子公司一把手和经营班子的考核和奖金分配权就够了。初期简单明了，逐步完善细化。</p><p>最令人担心的是上来就搞矩阵，没几个公司能把矩阵管理搞好的。</p><p>谨供参考。</p> <p>问题扯的挺偏的，为了管理而管理就不好玩了。什么IT、软件的累不？呵呵</p><p></p><p>首先从经营角度考虑HR，不是为了束缚与约束HR，是要为HR创造环境配合BGM实现年度目标。</p><p>其次除BGM由集团任命，分公司HR应由BGM根据年度经营计划编定，报集团董事会及HR审议，这里牵扯什么就不用我多说了吧。</p><p>再次，对于HR事务监控，与财务一样，定期报表，让集团通过报表配合业绩报表了解异动，简化版KPI就此诞生了，呵呵。</p><p></p><p>世界本无事，庸人自扰之。。。。</p><p></p>
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