[原]对付不确定性的悖论
学习战略管理以来，我一直都认为战略的作用就是用来回避企业行为的风险（从财务上来说风险等同于不确定性）。任何企业行为都有风险，没有风险就没有利润。所以企业无法避免风险，但是至少应该知道风险是什么，是否值得企业去冒这个险，这就是战略管理需要做的。什么SWOT、“知己知彼，百战不殆”、五力模型、三种基本战略等等都在围绕这个目的而进行。同时，企业生存的环境越来越变得不可预期、不可想象、不可理解，企业决策者的工作就是赋予这种变化的不确定性以一定合理性。《苍蝇和蜜蜂的不同命运》一文中美国密执安大学教授卡尔·韦克转述了一个绝妙的实验，把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。蜜蜂以为囚禁的瓶子出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层，而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气，这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性。甚至得出的结论是：在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。
一方面，为了减少不确定性，我们需要各种经验常识来规划我们的企业行为；一方面当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。正如有个家人问道如果每个企业用的都是相同的分析工具相同的战略，那么最后谁会获胜呢？
欢迎讨论！ 中国民营企业的寿命周期总是比较短，20多年来，能稳健经营8年以上，而不沦为普通富家翁的民企屈指可数。一些学者把此现象归结为民营企业家素质差，经营过程中的经验主义，没有引进科学的管理等等。这完全是千古骑瘦马的腐儒谬论。共党军队在短短几年中击溃了现代军事理论（科学管理）、现代化武器武装的国民党军队，依靠的就是通过实践经验累计而形成的军事斗争策略、方法等。在所谓科学管理最盛行的美国，一些持续经营几十年的大企业老板也是非常典型的经验主义者。管理学界的名家明茈伯格对美国、英国的一些行政部门、成功大企业领导的工作进行了跟踪调查，发现其工作具有：简短性、多样性、琐碎性的特点。实际证明了成功的企业领导必然是经验主义者，而不是每天花30%时间进行战略思考的分析家。中国民企之所以短命，其实应归结为企业经营环境剧烈的、不断的变动。
中国是一个在改革中不断发展的国家，政治、经济一年一小变、三年一大变、五年一巨变。环境的变化常常导致企业原来赖以成功的一些前提、假设不再成立。90年代巨人集团的崩溃被普遍认为是由于多元化发展：从软件行业跨入保健品行业、房地产行业。这种认识是非常错误的，具体分析可以发现：巨人集团之所以崩溃，完全是由于国家金融收缩所导致巨人集团资金链断裂。如果当时国家的金融收缩晚两年发生，巨人集团就会成为多元化发展的成功典范。沈阳“飞龙”的老板总结了其失败的种种原由，可基本归纳为管理失误、内部问题。当然“飞龙”的失败有内部管理问题，但总根本的是消费者发生了大的变化，如果仅仅是内部管理问题，飞龙不过会波动一下，而不会一蹶不振。在中国，企业经营环境的不断变动是客观存在，那么民企能否避免短命的宿命，如何避免？
预测？预测经营环境将会发生的变化，2002年中国汽车总销量达到300万台，而这却是中国众多汽车专家在2000年预测的2005年可能会实现的目标。从国内外看，对企业经营环境变化预测的准确性与长期天气预报、股市预测一样，准确率非常低，一般不到8%。既然经营环境的变化是无法准确预测的，那么企业如何应对经营环境的变化？从两方面入手：
一、内部分析
从企业经营成本、客户、资金角度分析，哪些环境要素的变化会对其产生影响，影响有多大，企业短期内能否调整、应对。对于企业短期内就能调整、应对的环境变化（A类）可以忽略。而那些企业在短期内根本无法调整、规避,将会对企业经营成本、客户、资金产生重大影响的环境要素（B类）则必须进行重点研究。例如对于房地产行业，银行利率的变化是决定性的，无法调整的，对企业经营成本、资金供应、客户的购买力都会产生重大影响。
二、外部分析
将B类经营环境的变化细分：
1.必然会发生的变化，但时间、幅度不能预测
几乎为零的存款利率，占GDP3%的政府赤字、高达30%的银行坏帐，皆能决定中国银行利率的急剧提升是必然的。但是何时发生、力度则往往是由一些偶然事件所引发的。企业应将受此类环境变化影响较大的业务占企业总业务的比例进行调整，一般以不能超过40%，同时要考虑用其它受此环境变化影响相反的业务进行风险对冲。
2.可能会发生的变化
现在众多民企都已或企图在大陆买壳上市，一个比较干净的壳（但无配股资格）价格已炒到一亿人民币。大家这么做，是有先驱们的示范效应：买壳，配股套现，二级市场运作等等。但是现在这么做，其实隐含了几个假设：1、三年内公开上市不会放开。2、二级市场景气。3、证券法规不会进一步严格。认为未来和现在一样，不会有何变化。然而这些变化都是可能发生的。企业面临可能发生的变化，可以冒险，但一定要清楚是在冒险，承担了风险，这样对投入的价格、未来回报就会有一个风险考虑。同时应思考有无替代方案，替代方案回报如何，风险暴露度。 大家积极发表一下意见啊 楼主的观点很好，仔细看了，但还没有自己的一套思路，后面跟贴。先支持你，呵呵:) 我的观点是在变化快速的环境前提下，能否下结论说实施战略的公司反而多以失败告终呢？能否说麦肯锡这类头痛医头的方法更合适企业发展？"混乱的行动比有序的停滞好"这话很有哲理。
现在许多公司已停止印发组织结构图了，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。在高科技企业，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。如果对混沌理论有一点点认识的话，会懂得混沌的世界既不可知，也不可预测。过去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。
[此贴子已经被作者于2003-5-14 10:14:04编辑过] 楼主的意思我可能没有完全明白，就简单说几句吧
战略管理，其实大多数企业领导人的确没有把它当成一个救命稻草，而只是看成是一个工具，需要这个工具来凝聚人心，来配置资源。任何一个领导总需要这样的理论和工具来配合自己的领导行为。不可否认战略管理的作用。预测未来的目的我相信是为了让现在的人能够有一个大致的目标，不然企业众多的人员会整天觉得不知所谓。头痛医痛，脚痛医脚，固然有它的好处，但是领导者如果没有一个理论或工具来“愚弄”他的下属，难道仅凭个人魅力就能指挥一一切吗？战略管理相信就是这样的一个理论或工具。
＜追求卓越＞的作者提到企业致胜的一条是：行动至上，好像与楼主说的有异曲同工之妙，也许盲目的行动的确比不顾一切的预测要好得多，但是谁又知道呢？我的感觉是：盲目行动就好比是瞎子算命，碰到了就是运气好，碰不到拉倒；而“科学”的战略管理进行预测，以规避风险，就好比是计算机算命，其实真正的结果可能都一样，都是听天由命，都是依赖环境的变化，而不能主导环境的变化。 好文共赏，欢迎讨论。 对付不确定性环境和变化，可能需要多方面建立预警系统。 转两篇相关的深度文章
《由朗讯的危机看新经济时代企业管理的创新》 作者：韩松、蒋毅
朗讯，通讯业界的一个金字招牌。其麾下的贝尔实验室被公认为世界顶级实验室，一度引领业界潮流，并以拥有过12位 急 尔奖获得者为荣。自“贝尔七宝宝”分家之后，郎讯步入了发展的快车道。90年代中期，朗讯的表现甚至优于AT＆T，是“贝尔七宝宝”中最成功的公司，一时风光无限。
但随着互联网的飞速发展，朗讯面对千变万化的市场，业绩增长的步伐却放慢了下来。进入新千年后，朗讯的噩梦开始了。自2000年6月以来，朗讯的股票市值一路下挫；投资者不约而同地纷纷抛售。截止到9月底，朗讯的市值已跌去了55%以上，而标准普尔、摩根等评级公司的分析师也纷纷降低了朗讯的资信等级。其中，摩根首席分析师更是直接将明讯降低了两个等级。以至当朗讯为扭转危机而准备在资本市场融资8000万美元时，发现要比原先多支出1500万美元的融资费用！朗讯总裁麦考恩徒呼奈何。至此，朗讯陷入全面危机。
朗讯经营管理存在的失误
1．战略决策失误。没有把握住互联网迅猛发展的机遇。在光纤通讯市场中对宽带技术的错误判断直接导致了公司的市场份额下降，引发了公司股票的重挫。
2.人力资源管理的失误。在朗讯的高级经理层中，新英格兰白人文化居绝对主导地位。进入董事会的高级经理中，只有一名妇女，没有非洲裔、亚裔等少数民族成员。这在实施全球战略，崇尚人权平等的美国各大公司里是罕见的。与之相比，摩托罗拉公司，其高级经理层妇女已占30%，少数族裔占40%。很多大公司为适应新经济时代的全球化、个性化浪潮，吸引全球精英，打破藩篱，纷纷制定了有关策略，吸收女性及少数族裔进入决策层，而朗讯却始终没有动静。因此，这些年来，进入过贝尔实验室的许多少数族裔的天才，因为没有足够的发展空间又纷纷离去。虽然朗讯把1999年度被《福布斯》评为全美商界最杰出女性的玛丽安请来作人力资源总监，但短期内仍然未从根本上解决这一问题，并随着玛丽安今年7月份的跳槽而宣告失败。
3．项目管理的低效率。贝尔实验室名满天下，向来是通讯、材料、电子工程业界顶尖人才心中的圣地。但最优秀的人才以及高额的投入成本居然并未保持其技术领先地位。而开发出的一系列技术又因种种障碍，无法转化为市场收入。其科研项目管理的水平不得不让人产生质疑。
4．组织结构的低效率。互联网的革命使得各个公司无论大小，直接面对消费者。加剧了厂商的竞争。面对瞬息万变的市场需求，朗讯仍旧以“不变应万变”，未及时作出调整。其组织结构在体现稳定与变化的弹性管理方面慢了一拍，没有及时跟进顾客的需求。而前些年的成功发展又使得其管理层有点“店大欺客”，偏离了满足顾客需求的导向，失败也就在所难免了。
转变线性思维方式，走向弹性管理
如何从纷繁复杂的市场现象识别出潜在的未来需求和未来市场，并对企业进行及时的调整；将是新经济时代企业管理的主要目标。
弹性管理以“人性化”为标志，是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。它注重平等和尊重、创新和直觉，强调速度和变化，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式，实现隐性知识向显性知识的转化，以此来创造竞争优势。
正如GE总裁韦尔奇所说：“真正的挑战，是将组织的思想全球化。”面临全球竞争的企业进行弹性管理，首先要实现思维方式的转变—一管理者的思维必须从线性思维转化为非线性思维。这种同步转型的非线性思维主要体现在两方面：
1.稳定与变化同步。以往的管理追求科学精确，力图实现管理的稳定。其时间观是单向的，即，从过去到现在再到本来，关心的是历史进程中的差异性。但互联网时代的
革命性进程，使得市场的不确定性凸显为主流。面对每时每刻急剧变化的市场，原有的管理方式无法作出有效的反应。这就使得管理者有必要从所有产品中提炼出智能化、个性化、人性化的基本内核。在进行管理时，同时注重差异与内核兼顾，营造新的竞争优势。
2．资源整合的同步。企业的内部资源整合应该与外部资源的整合联系在一起。一方面，以满足顾客偏好为经营导向，一方面，依据自身情况制定产品开发方向。要熟练地协调应用这两种方式，必须仔细分析企业的各种资源状况。如企业在行业中的地位，企业内人际交流环境，企业的组织结构，企业的顾客信誉度等。同时紧密跟踪技术和市场动向，随时准备融合新的理念、新的技术、新的流程运作。
实施弹性管理中，应注意的问题
1．管理职能的确认。企业必须发展它的四个管理职能：目标的、行政管理的、创业精神的和整合的。当无法发展某一管理职能时，就标志着企业出现了非正常的问题。倘若延续下去，有可能危及企业的生存。企业的经营目的应从利润最大化转为满足顾客的需求和偏好。弹性管理的关键是确定如何丰富顾客价值，解决顾客疑难以及引导顾客的需求。其利润蕴藏于顾客的需求和个性化偏好中。只要企业在这方面提供满意的产品和服务，利润就是这一转化的自然结果。
2．人力资源管理方式的转变。智能化的市场需要智能化的人才。知识更新速度的加快，使得竞争中的企业必须调整人力资源管理方式。新经济时代；如何吸引、激励有创新意识的精英？如何留住他们？公司应当如何促进员工不断学习？如何使得企业的薪酬体制与绩效体制在竞争激烈的人才争夺中具有吸引力？面临全球竞争时，如何将全球各种族的人才网罗麾下，并实现公平对待？如何协调融合本公司内不同的文化背景与种族、国籍的人才？都是管理者必须研究的问题。
3．组织结构的创新。很难设想，互联网时代的市场有足够的耐心等待。原有的公司 “金字塔式”决策体制倘若不进行革新，势必给公司带来灾难。在提倡平等、自由、尊重的个性化浪潮中，扁平式组织结构大行其道，极大地提高了效率，这几乎是一种必然。其实，它也并非高不可攀。例如，海尔的“市场链”依托其网上平台，力图实现顾客、员工、管理者三位一体的双向互动，以迅速提高公司对市场的反应能力。
4．竞争方式的转变。网络时代的竞争更需要合作。我们不难发现，所有成功的国际性公司都有一系列的合作伙伴与联盟。现今，顺应网络时代的潮流，在全球配置资源，选择合适的战略伙伴，对公司的生存与发展至关重要。对海尔以及其他国内制造业公司而言，在建立自己的网络化组织结构的前提下；这种方式至少可以丢掉库存成本的包袱，实行业务外包，在全球范围内接受合作伙伴的支持，实现“双赢”。 《战略在于适应变化》 作者：张国有（北京大学光华管理学院教授、国际经营管理研究所所长）
在迷宫式的外部环境中，企业只有时刻准备适应变化，才能获得持久的发展活力。
高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企业迷宫式的外部环境。在这个迷宫里，企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。据说，微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人说，战略已经失去了意义。其实，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。
确立战略优势
当一个企业不知道自己的目的地在什么地方时，便会看到无数条路呈现在面前，而往往不知所措。这种状态下，企业只有3种选择：一是原地打转，做了许多年，仍在那个圈子、在那个水平上活着，没有优势，没有发展；二是武断选择，领导盲目指挥，错了再回头，回不来就只有死掉；三是随波逐流，哪条路人多，就走那条路，永远跟在他人身后。上述 3种选择也有歪打正着的，但这决不是优势发展之道。战略管理就是帮助企业确立发展优势。
战略的核心在于选择。没有一家企业能够通吃所有行业，因此，必须去选择企业战略。同时，制定战略时，企业必须要兼顾的两个原则是：时刻准备应对变化；调整自己适应变化。从这个意义上说，再没有人比《谁动了我的奶酪》一书中的小老鼠嗅嗅和匆匆做得更好了。
相信直觉判断
管理过通用汽车公司的威尔·杜兰特（Will Durant）被艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）称为“用绝妙的灵感来指引自己行动的人”。他从不觉得应该用精细的方程式来寻求事实，而不时能作出惊人的正确判断。爱因斯坦也承认直觉的重要性，他说：“我相信直觉和灵感，常常不知原因地确认自己是正确的。想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象则能涵盖整个世界。”
尽管分析很重要，但领导者的直觉在战略设计、战略实施中同样很重要。实际工作中，直觉判断往往很有效，尤其当变化具有极大不确定性时，如政策变化、经济波动等。此外，在没有先例可循时，在事情间高度相关、可由一件事推断另一件事时，或者在若干个可行性方案中进行选择时，直觉也大有用武之地。在利用直觉进行管理、决策时，企业领导者一定要注意利用经过事实检验的直觉。直觉如果未经事实检验便是无知。
当企业规模小、影响决策的因素少时，领导者可以仅凭直觉经验指导行动。但在企业规模大、因素复杂的情况下，单凭经验和直觉便远远不够。企业在制定战略性决策时，策略部门大量支持性的数据分析，对决策层的直觉判断，起着至关重要的辅助作用。
主动管理未来
在市场竞争中，好的企业战略能让企业掌握自己的命运，主动塑造企业未来。在变化的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化作出反应。企业领导者如果仅仅是预见到了未来，而不采取行动适应变化，这样的企业战略是失败的。
成功的战略管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。进行战略管理不能保证企业经营一定成功，但不进行战略管理，企业功能一定会失调，导致最终失败。因此，对未来进行管理，应当成为企业的生活方式。
那么，企业该如何对未来进行管理？首先，要居安思危。整个企业，特别是领导及管理层应有思考问题和危机的习惯。其次，建立环境变化监测、追踪系统，不断地感应变化。还要及时将异常变化送到决策系统去处理，并给出对策。再次，及时行动，解决问题，不要错失发展机会。最后，将成功作为下一阶段的发展基础，重新建立危机感。
在当今瞬息万变的环境里，企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业成功。
页:
[1]
2