战略应该具有超前的预知性，作为一个企业管理者每天都应该思考企业该驶向何方，在惊涛骇浪中如何安然度过并且能做到第一个冲出浪潮的勇士。此过程决定了战略具有不确定性，因为时势时时都在变化，管理者应该在变化中捉住不变的东西来制定战略和调整战略。不要太自信于确定的战略 一定是对的，必须时时监视本行业的各种变化，结合自身来调整战略。
现在大家都喜欢在一些具体的事项 后面加上战略二个字，的确从表面上看，感觉不错，但是实际是什么样呢，正如寒秋大哥所言："一些企业常常一说就是什么低成本战略，人才发展战略，可持续发展战略的等等，说起来很吸引人，但是怎么落实呢“。这个倒是很少人有去想过，大家习惯于提出问题，但缺乏解决问题的动力和办法。因此，管理者其实应该要真正去做的事是在宣传有力的情况下，不要太沉迷于外在的美丽，应该把注意力放在内功的修炼上。千万要记得不要捡了芝麻丢了西瓜。 《另眼看环境》by bebeyond
有这样一个比喻，企业在制定战略时，如果不考察环境而做出决策，就像对着一片树林
乱开一枪，以期击中一只奔跑的兔子。无论是战场还是商界，审时度势是决策前必不可
少的环节.
假设我们收集的信息真实、全面又不致泛滥，并且在截止到我们的决策付诸行动时，环
境尚未发生有影响的变化。那么，企业又应当如何来审视环境呢？对环境的详尽掌握一
定就是倾向成功的一块砝码.
首先，必须承认，企业通常一定程度上具备了由现象到本质的分析能力。这种分析能力
和分析手段，往往是根据以往的成功经验得出的一种归纳和演绎。当特定的环境与特定
的分析方法相结合的时候，一些看似理所当然的推理都可能使我们犯下低级错误。
打个比方，当转播足球比赛时，如果某一方进球得分，而此时电视画面刚好切换到进球
方的某一个队员。观众会毫不犹豫地把进球的功劳归于他的名下。可是，也许这个时候
，摄影师也正在寻找进球队员，只是镜头碰巧在某一名球员身上停留而已。
这个比方带有一定的特殊性，但不可否认，信息有时会引诱我们走向错误的方向。环境
是动态的，任何一个时刻我们所看到的只是某个时间的多个截面，即使我们看到了真实
的状态，这些截面信息难道就一定会带来真实的暗示吗？有误导暗示的真实信息也许比
得不到信息更糟糕.
其次，有时候，对环境的正确认识甚至对环境因素影响力的正确判断反而促成了非理性
决策。对于一个正常的成年人，跳过两米的距离是轻而易举的事。但若是两座万丈悬崖
之间的两米，没有过人的勇气，谁人敢跳！没错，悬崖是真实存在的，我们看到了，掉
下去是粉身碎骨，这也是正确推理。正是了解环境而产生的恐惧心理使我们裹足不前。
若要达成跳过悬崖的目标，或许闭上眼睛反而是明智之选。
"旁观者清"，但旁观者肯定不如局内人了解情势，为何旁观者反而能做出更合理的决策
呢？正因为局内人了解情势，对于决策的后果尤其是失败的结果看得太清楚，加上本身
的心理素质，决策质量自然大打折扣了。
也许有人会说，问题出在自身的心理素质而不是环境本身或者环境的被知晓，要改进应
该的是决策者和执行者的心理素质。但普遍而言，谁的心理素质能接近完美境界？"利令
智昏"、"关心则乱"的人性不是轻易可以改变的。信息情报的提供者，向战略制订者有意
识地隐瞒一些信息，也许未尝不是一件好事。
此外，喜欢看NBA的人应该都留意到了这样一个现象：罚球时，被罚方的球迷会在篮筐后
举起鲜艳的彩球，以干扰罚球队员的视线。很多时候，背景比目标更吸引人们的目光，
或者使我们的视线模糊。古人"买椟还珠"的故事，其实也就是因为买者的注意力转向了
作为陪衬的珠宝盒。
企业的发展目标一定是在某个环境中的，但复杂的环境也许会使企业把目光不是投向前
方的道路而是路边的风景。尤其是变化迅速、风云难测的电子信息行业，有些企业自身
也处在高速成长中，在做战略规划时，往往注意力被纷繁的行业背景过多吸引，将发展
目标淹没于背景环境中，以致无论是目标描述或执行中前进方向都有所迷失。
最后要提及的是，对环境信息的掌握有时反而使企业放不开手脚，尤其是妨碍了企业的
创新。人们不得不去精通的知识、行规还有既定的环境，常常使人们的思维受到局限。
行业规则往往将约束施加于顾客身上而丧失市场，新手上路也许更利于冲破经营惯例而
发掘新的盈利空间。"发现的主要障碍并非无知而是知识"，对环境做到"视而不见"，认
知但不拘束也许是上佳之选。有些企业推行"头脑风暴法"，对不切实际的异想天开也不
予否认，对于创新或改变假设实现自我超越都大有裨益。
其实，如何突破思维局限已经被学术界和企业界广泛重视和讨论了，只是仍然常常成为
企业战略的误区，在此略为提醒，不再赘述。
外部环境对企业发展有巨大的影响，对环境的观察和分析是战略决策的前提之一，在此
提出上述观点是在提出一些思索：企业应该用什么样的视角和心态去看待环境？放弃部
分相关信息是否会更有利？ beckhan，成本领先的误区家园已经有了，你看看后面的，呵呵。不过确实是好东东 个人觉得企业做战略时，出来的无论是什么渗透战略、什么一体化战略、什么成本战略并没有多大意义，因为我想这些东西很多在行业内有经验的人都能够说得头头是道。
我想制定战略最重要的是过程，因为这过程是让企业有一个重新审视自己的机会，让它知道自己内部的情况（主要是三流）和外部环境的变化，让管理者有一个清晰地认识，知道哪一方面应该进行改善？怎么改善？在下一步进行投资和管理时，就能够做得比较好。
说到这，我就想到现在很多企业在做战略时都是找战略咨询公司，这样有个坏处就是那些公司对企业内部不了解，此外就是内部人员少了一次重新认识自己企业的机会 大家都说得很对，制定战略的时候
1.由于现在的市场环境变化快速，战略的制定要注意阶段性，要有一个“不殆”的过程，不断的进行修改
2.战略的制定要强调实操性，战略工具的分析只能帮助决策者理清思路，战略的执行问题才是难中之难。
我们之后战略管理版的讨论有必要探讨一下如何才能提高战略的执行效率？ 嗯，斑竹好建议，我也很想和大家讨论一下这方面的问题 <P>beckhan，</P><P>巧得很，本来也准备说说“蜜蜂苍蝇瓶子”模型的，既然你这里先有了，而且和我知道的有不同之处，这就更好，我先贴下，如果有必要，咱可把它独立成贴，多加讨论的。</P><P>基本状况同beckhan的假设，企业是蜜蜂苍蝇，瓶子是市场，不过不同的是：瓶子不是横放，而是开口向上，利用我们通常说的“瓶颈”的概念，还有激进性企业（苍蝇）重动能，而稳健性企业中势能（蜜蜂）等处来说的，详细的帖子因资料不在手边，等天补上。</P><P>而这个开口是向上还是水平，本身就是市场状况的一个很值得讨论的地方，大伙说呢？</P>
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