[推荐]规划者的新角色(亨利·明茨伯格)

bralzh 发表于 2005-4-27 10:14:54

规划者的新角色（上）


亨利·明茨伯格


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 规划没有构思战略的作用，而是作为一种对已经构思出来的预期战略可能产生的结果进行详细说明的工具。<v:shapetype> <v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="if lineDrawn pixelLineWidth 0"></v:f><v:f eqn="sum @0 1 0"></v:f><v:f eqn="sum 0 0 @1"></v:f><v:f eqn="prod @2 1 2"></v:f><v:f eqn="prod @3 21600 pixelWidth"></v:f><v:f eqn="prod @3 21600 pixelHeight"></v:f><v:f eqn="sum @0 0 1"></v:f><v:f eqn="prod @6 1 2"></v:f><v:f eqn="prod @7 21600 pixelWidth"></v:f><v:f eqn="sum @8 21600 0"></v:f><v:f eqn="prod @7 21600 pixelHeight"></v:f><v:f eqn="sum @10 21600 0"></v:f></v:formulas><v:path extrusionok="f" gradientshapeok="t" connecttype="rect"></v:path><LOCK v:ext="edit" aspectratio="t"></LOCK></v:shapetype><v:shape><v:imagedata></v:imagedata><w:wrap type="square"></w:wrap></v:shape>


 规划者的新角色是战略规划反思的第二部分。根据第一部分（陷阱和谬误）得出的结论，规划、计划和规划者在战略制定中扮演着何种角色呢？我们的结论是：它们应该在战略制定过程（主要还是直接管理层的责任）外部而不是内部进行。所谓的“战略规划”实际上相当于战略程序设计，目的是将一个组织已经开发出的战略付诸实施，而不是如何设计战略。计划同样在制定战略后充当沟通媒介和控制工具。规划者除了关注规划和计划之外，必要时，他们还要扮演其他重要角色：新战略的发掘者、将直线管理者忽视的重要信息输入战略过程的分析师以及促进战略思考和战略行动（而不是战略规划）的推动者。


 近年来，所谓的“战略规划”遭遇的所有难题，都传达了两条重要信息。但是，在规划界，人们广为接受的只是其中一个：直线管理者必须对战略的有效制定过程全权负责。他们还不知道，只通过规范化过程是做不到这一点的。换而言之，制定战略没有技巧可言，我们在《第一部分：陷阱和谬误》也得出结论：战略是通过综合得来的，而不是通过分析得来的。战略规划实际上应该称为战略程序设计，因为战略规划只是将早已通过其他途径得到的一系列战略编制在一起的一种手段而已，战略通常是在领导者的高瞻远瞩或执行人员的学习过程中得出的。


 如果规划的角色就是程序设计，那么组织中的计划和规划者还充当着其他什么角色呢？本文将围绕非规范管理范畴的战略制定过程，重新思考规划、计划和规划者的一系列角色。


 围绕战略制定过程重新思考


 规划者和管理者在战略制定方面都扮演着一定的角色，但是他们的比较优势截然不同。规划者有时间和一定的技巧；重要的是，他们有进行“分析”的倾向。不过他们不像管理者那样有权采取行动，更重要的是，他们得不到对于战略制定至关重要的软信息。相比之下，管理者就容易得多。但由于工作的时间压力实在太大，管理者一般都偏好采取行动而不是进行思考，偏好以口头形式而不是书面形式下达命令，所以他们会忽视分析在战略制定中发挥的重要作用。


 因此，根据逻辑推断，规划者的职位应该安排在战略制定过程旁边，而不是如图1所示的表示规范过程的封闭“黑箱”内部。如图所示，我们可以把某些信息输入到黑箱中，特别是将正式的分析结果输入到黑箱中；我们也可以考察该黑箱输出的结果，特别是通过对该黑箱中得到的战略进行程序设计的方式来实现；我们还可以对该黑箱提供支持，主要是通过对战略思考和战略行动提供帮助和鼓励来实现。


 事实上，就像分析要与直觉相结合才能保证得出最优秀的人类思想一样，很多职能型规划者也必须与直线管理者合作才能保证战略制定过程有效地进行。但是，只有这两类人彼此了解对方的能力，才可能出现上面所说的这种情况。对于规划者来说，这就意味着重视非正式的高瞻远瞩和学习过程，愿意根据这些过程的情况对自己的方法进行调整。我将其称为“软分析”。


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 在“软分析”采用的方法里，提出合适的问题比找到准确的答案、对软数据进行评价和对硬数据进行必要的分析更重要。在正式程序的每个步骤都要进行判断，因为分析变成了一种“持续的对话而不是一次性服务”，分析工作也是由那些对数字比较敏感但又不需要整天埋头进行数字计算的人来进行。这些人都有很强的分析能力，也有凭直觉办事的技能，而且使用这些技能时也没什么心理障碍。这些背景各异的人能把问题全面铺开，而不会在事态尚未露出端倪之前就把它扼杀在摇篮里。


 我们下面介绍规划（planning）的单一角色、正式的计划（plan）的两种角色以及规划者（planner）的三种角色（当然，规划者能够推动规划和计划发挥作用）。


 规划的角色：战略程序设计


 我在第一部分已经说得非常清楚，我个人的经历和大量研究文献表明，所谓的战略规划实际上只是战略程序设计而已。目的也只是将战略制定过程得到的结果描述清楚，并正式付诸实施。也就是说，如果没有战略，根本就没有进行规范化的战略规划工作的必要。战略规划并不能创造出战略，最多也只是根据过去推断出可以采取的战略，或者照搬其他组织的战略。但只要我们能得到稳定可行的战略，那么规划的角色（其中一个角色）就是战略实施的程序设计，也就是说，是实施战略而不是制定战略。下面是引用我自己做的一个连锁超市研究项目中的一段话：


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 该连锁超市的规划过程并没有创建出预期战略，其创业者早已在大脑里构思好了未来的愿景战略，规划其实只是一个对于公司已经构思好的预期战略进行清晰说明和合理论证的过程而已。该连锁超市的规划并不是决定是否向购物中心领域扩张，而是说明什么时候扩张到什么程度——也就是按照什么计划再开多少家店等。也就是说，规划就是程序设计：规划没有构思战略的作用，而是作为一种对已经构思出来的预期战略可能产生的结果进行详细说明的工具。


 比较适当的规划者的形象可能就是，会议结束后和CEO一起留下来的那个人。制定出的所有战略决策都摊在会议桌上，CEO面对着规划者说：“所有决议都在这儿了。大家把它们都整理好，整齐地装在一起，这样我们就能告诉别人该怎么执行了。”用比较规范的语言来表达，战略程序设计包括三步：将战略编撰成文（codification）、详细描述各个战略的内容（elaboration）和战略之间的转换（conversion）。


 将战略编撰成文就是用足够清晰的语言将战略表达出来，用Hafsi和Thomas的话说，规划就是将“所有隐含的假设都明白地表达出来”，考虑可能存在的“主要障碍”，然后确保“将一切因素都考虑在内”，并保证把矛盾和不连贯的地方全部排除在外。因此，规划就是将战略整理成一种有序的形式，以便清晰地向其他组织成员传达。


 将战略编撰成文显然不是一种机械的工作，而需进行大量的解释。这个工作如果做得不好或者不当，就会导致各种各样的问题，最大的问题可能就是在阐述战略的过程中丢失一些东西，例如一些细微差异、一些微妙之处和一些限制条件。将总体思想转化为具体指令，就像是将大目的转化为精确的目标、从软数据转化为硬数据一样：在转化过程中必然会有信息丢失。因此，规划过程的每一步都要小心翼翼地进行，更重要的是，在不需要规划的时候对规划提出质疑。


 详细描述各个战略的内容就是将编撰成文的战略分解成各种子战略、临时程序以及总行动计划——也就是对实现每个预期战略必须完成的事项进行详细说明。


 而战略之间的转换就是考察战略性（程序性）变革对于组织运营的影响。这一步要跨越临时的“战略和程序”与常规的预算和目标之间的“大鸿沟”。为了考察具体变革的成果，目标必须重新制定，预算必须重做，政策和标准的业务程序也要重新考察。这种转换是如何实现的，至少是如何以一种比较规范和清晰的方式实现的，依然是一个谜，这个谜也许可以升华为“有效组织实际上是如何运营的”这个更大的谜团。虽然许多人做得不好，但也的确有人做得很好。


 我现在必须强调的一点是：战略程序设计并不是“最佳方法”，如果没有具体的环境，甚至连好方法都算不上。如果可行的预期战略都已经创造出来了，也就是说，只有在可行战略逐渐明朗的过程中这个世界保持静止或发生可预测的变化，战略程序设计才有意义，战略才会按照逻辑顺序先制定后实施。只有当组织环境相对比较稳定，至少在组织能完全对环境进行控制时，组织才有必要将战略清晰地编撰成文，并详细地描述出来。这一般发生在发展比较完善的企业里。只有当公司本身具有相当规模，而且往往是资本密集型企业（因此需要对战略程序设计过程进行严格的规划化协调），具有足够精细的组织结构，以及足够简单而又衔接得足够紧密的作业程序，才有可能、有必要进行战略程序设计。


 满足上述所有条件或大多数条件的组织一般都是那种所谓的机械官僚式组织，这种组织在航空公司、零售、银行业、大规模生产行业以及诸如邮局之类的文书类政府服务部门中比较常见。如果组织环境不满足上述条件，那么战略程序设计就会对组织产生不利影响，因为组织要从发生着不可预知的变化的世界里学习知识经验可能需要有一定的灵活性，但战略程序设计却对这种灵活性形成了先期的限制。


 计划的第一种角色：沟通媒介


 如果规划就是程序设计的话，那么计划显然有两种用途：沟通媒介和控制工具。这两种用途都是根据计划的分析特性得出的，也就是说，计划就是战略的分解和清晰形式（也许不是量化的形式但一般至少可以量化）。


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 为什么要进行战略程序设计？最突出的原因就是为了协调每个组织成员都向同一个方向努力，所以我们必须尽可能准确地说明。在战略程序设计过程中，以程序、进度安排和预算等形式出现的计划，不仅是传播战略目标，而且是传播每个子单位和组织成员为了实现战略目标而必须完成的工作的主要媒介（当然是在“共同方向比个人决断更重要”的前提下）。


 沟通既可以是内部沟通，也可以是外部沟通，计划不仅可以用来推动内部人员的工作，也是为了寻求有影响力的外部人士道义上的实质性支持。这里的规划并不是一种公关活动（因为规划只是看似不错而实际上并不是那么回事，所以认为“规划只是作秀而已”），而是向金融家、供应商、政府部门等重要的外部人士传达计划的具体内容，让他们帮助组织实现计划的目标。


 计划的第二种角色：控制工具


 计划的沟通角色就是告诉人们预期战略和战略实施的结果。但是如果计划要发挥控制工具的作用，就必须进一步详细说明特定的部门和个人为了实现战略将要采取的行动，然后作为一套模拟值反馈到战略制定过程中，将这些期望值和真实业绩进行比较。20世纪80年代，通用电气公司的首席规划者也许就是在计划的这种控制角色的促发下，才将早期的规划部门比喻成“公司的警察”。


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 有影响力的外部人士也可以向组织下达计划，并据此对组织进行外部控制。最常见的就是业绩计划，例如总部为明确每个事业部的利润和增长目标而下达的计划就是这种计划。但是这些计划可能还有一定的战略性，其中还包括强行实施一些具体的行动方案，比方说总部还要求特定某个事业部必须实施某种战略。同样，政府也可以通过行动计划将具体目标强加给各个政府机构，目的是让各机构的行动计划与政府的行动计划紧密结合在一起。


 此外，还有一整套博弈都是围绕着作为控制工具的规划本身进行的：例如投资者期望公司做上市融资的计划，政府要求他们资助的公立医院制定计划等等。控制手段（至少表面上的控制手段）与其说是规划的结果，还不如说是组织在规划过程中采取的行动。

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[此贴子已经被作者于2005-4-28 9:21:55编辑过]

bralzh 发表于 2005-4-27 10:15:35

规划者的新角色（下） 亨利·明茨伯格<DIV align=center><TABLE 100%; mso-cellspacing: 1.5pt" cellPadding=0 width="100%" border=0><TR><TD #d4d0c8; PADDING-RIGHT: 0.75pt; BORDER-TOP: #d4d0c8; PADDING-LEFT: 0.75pt; PADDING-BOTTOM: 0.75pt; BORDER-LEFT: #d4d0c8; PADDING-TOP: 0.75pt; BORDER-BOTTOM: #d4d0c8; BACKGROUND-COLOR: transparent"> 规划职能部门必须包括两种类型迥异的人：习惯分析事物的“右手型”规划者和更依赖直觉的“左手型”规划者。<v:shapetype> <v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="if lineDrawn pixelLineWidth 0"></v:f><v:f eqn="sum @0 1 0"></v:f><v:f eqn="sum 0 0 @1"></v:f><v:f eqn="prod @2 1 2"></v:f><v:f eqn="prod @3 21600 pixelWidth"></v:f><v:f eqn="prod @3 21600 pixelHeight"></v:f><v:f eqn="sum @0 0 1"></v:f><v:f eqn="prod @6 1 2"></v:f><v:f eqn="prod @7 21600 pixelWidth"></v:f><v:f eqn="sum @8 21600 0"></v:f><v:f eqn="prod @7 21600 pixelHeight"></v:f><v:f eqn="sum @10 21600 0"></v:f></v:formulas><v:path connecttype="rect" gradientshapeok="t" extrusionok="f"></v:path><lock aspectratio="t" v:ext="edit"></lock></v:shapetype><v:shape><v:imagedata></v:imagedata><w:wrap type="square"></w:wrap></v:shape> 规划者的新角色是战略规划反思的第二部分。根据第一部分（陷阱和谬误）得出的结论，规划、计划和规划者在战略制定中扮演着何种角色呢？我们的结论是：它们应该在战略制定过程（主要还是直接管理层的责任）外部而不是内部进行。所谓的“战略规划”实际上相当于战略程序设计，目的是将一个组织已经开发出的战略付诸实施，而不是如何设计战略。计划同样在制定战略后充当沟通媒介和控制工具。规划者除了关注规划和计划之外，必要时，他们还要扮演其他重要角色：新战略的发掘者、将直线管理者忽视的重要信息输入战略过程的分析师以及促进战略思考和战略行动（而不是战略规划）的推动者。 规划的第一种角色：战略发掘者 我们在与规划和计划无关的情况下，从“战略发掘者”的角色开始讨论规划者的角色，可能让人觉得有些奇怪。但这里的战略只是狭义的战略，实际上，所有关于规划的文献资料中的战略，一直都是指狭义的战略。 战略可以是经过周密计划得出的，从某种意义上说，是由后来已经实现的高级管理层的具体目标组成的。但是战略也可以是突然出现的，就是毫无目标地（至少高级管理层并没有某个刻意要实现的目标）在各种行动中形成的一种模式。换而言之，战略也可能是在学习过程中的偶得之物。重点是，精心设计的战略不一定就好，突然出现的战略也不一定就不好。事实上，我们有理由说，所有可行的战略都有刻意性和突发性。缺少突发性就意味着不愿意随着事态的进展而进行学习，而缺少刻意性则意味着不愿意在采取行动之前进行思考。 因此，愿意在规划工作以外进行思考的规划者，还扮演着一种重要的角色，那就是帮助发掘组织中（或竞争对手的行动中）突然出现的战略。用Karl Weick的话说，规划者可以充当“行动的诠释者”。战略规划中比较流行的观点是，战略直接由高级管理层制定，高级管理层再将这些战略作为可以用来编制程序的一套套完善的目标提供给规划者。不过，精细的研究表明，战略（至少成功的战略）往往不会自动送上门。高级管理层提供的目标往往非常模糊，有时甚至什么目标都不提供。在复杂的分权式“学习型”组织中（例如高科技公司、专业服务机构和研究实验室），战略可能不得不从下往上传递，因为聚沙可以成塔。问题是，过于稠密（dense）的组织层级可能无法系统地抓住这类战略学习（的精髓）。能熟练进行软分析的规划者这时就可以发挥作用了：他们可以先找到这些不断出现的模式，然后为了整个组织的利益对这些模式进行详细审查。 如果某个管理者能够忍受“自己将从今天的经历和解释中发现昨天行为的意义”的观点，那么规划者就能发挥作用。他们可以在组织的某个角落出乎意料地找到一些还不太成熟的战略，并想办法把这些战略推广到更广泛的组织领域中去。通过硬数据的研究就可以部分地实现这一目标，比如说，研究一个公司自己产品的市场细分数据，就可以发现新出现的客户类型。但是这种工作很可能必须以更加灵活的非传统方式完成。 规划者发现了新战略之后，会以预期战略为标准对这些战略的可行性进行评价，从而能产生一种更强烈的战略控制感。这种角色肯定很棘手，而且比进行普通的战略程序设计琐碎得多。但是在某些组织里，这种角色可能比战略程序设计更重要，从某种意义上说更像侦探的工作，因为它需要规划者在自己通常活动的地方四处窥探，在机器制造的噪声中，在看似毫无章法的行为中，在杂乱无章的学习中，寻找固定的模式。然后，规划者必须判断哪些意外得到的战略值得进行规范化处理，同时心里还要记得，过于急于进行规范化处理可能就像过于急切地将非规范化的内容排除掉一样危险。比方说，有时，不重视新出现的模式，不给它证明自己是否有价值的机会，是最有效的方式。 规划者的第二种角色：分析师 深入到规划者真实工作内部的每根探针都表明，有效规划者的大量时间都花在对具体问题进行特殊分析上，而不是用来进行规划工作，甚至也不是花在推动规划工作进行上。我们可以称其为战略分析。 有效的管理者可以通过自己在收集软数据方面的优势，来控制自己的组织及组织的外部环境。但是，我们都知道，他们没有多少时间研究硬数据，也没有这个意愿。但这种工作总要有人做，而且还要保证，要在战略制定过程中把这种研究的成果考虑在内。规划者显然是从事这类工作最合适的人选，他们爱好进行分析，而且有进行分析所需的时间，还有考察硬数据的倾向。所以，他们可以采用一切合适的手段对这些数据进行分析，并在必要时，将分析结果当成一类待考虑因素而不是确定的建议反馈给管理者。当然，这种战略分析多半要速战速决。 毋庸置疑，战略分析在一定程度上与组织外部的市场和竞争状况有关，这些内容在那些“行业分析”中比较常见。但内部分析也很重要。当然，规划者要先用规范的计算机模型，对组织中的趋势和模式进行分析。但规划者能为管理者提供的某些最佳“模型”，只是他们对于自己世界的各种理性的理解。比方说，对于组织的分销系统的新观点。换而言之，描述性理论也只是对现实世界的模拟而已，规划者的职能之一就是广泛调查各个兴趣领域最新的理论发展，并将重要的观点提供给管理者考虑。所以，阿里·德·赫斯在担任荷兰皇家壳牌集团的规划部门负责人时，将“有效规划的真正目的”描述成“不是制定计划，而是改变决策制定者的思维模式。” 战略分析可能还包括对战略进行详细考察——不只是规范的甚至定量的“评价”过程，还包括对于战略总体可行性的评价。不过，这要扩展到以各种方式出现的战略上。也就是说，规划者必须考虑在组织某个遥远的角落里突然出现的模糊的非传统战略，至少也要同等程度地考虑在高级管理人员办公室里特意制定出的清晰的传统战略。 规划者的第三种角色：推进者 当然，长期以来，与规划有关的文献一直都倡导规划者的推进者角色，但我在这里介绍的推进者的角色还是有点不同。因为，规划者在组织中与其说应该推进规划过程的进行，还不如说应该推进可能会带来有效业绩的各种行为。我们都知道，推动规划过程的有效进行，实际上就是推动战略程序设计的有效进行，所以有可能抑制战略思考的顺利进行。当然，这种角色适合在某些场合发挥作用，例如，一个创业型企业发展壮大后，其领导者可能不愿意将企业自有的战略清晰地表达出来，使得企业深受其害。但如果战略学习过程还没有完成的话，或者组织必须持续把战略当成一种丰富、灵活和个性化的愿景，而没有落实到具体的计划上，那么，勉励管理者进行规范的战略规划工作的规划者可能对自己的组织造成极大的伤害。 规划者必须推动与环境最适合的那种战略行为。规划者如果扮演着这种推进者的角色，就不必进入战略制定的黑箱，从而可以确保这个黑箱完全由积极的直线管理者组成。也就是说，规划者促使他人创造性地考虑将来。 一旦作为“最佳方法”的规划被更宽泛的战略制定过程概念所取代，那么这个推进者角色的重要性可能就会重新凸显出来。根据我个人的经验，有些有效的规划部门的规划者已经成了组织中思考战略构建问题的理性思想家。他们给组织带来关于战略制定过程的实际运作和规范运作方式的观点，当然也就是说，他们有时是规范的规划过程的关键人物。 我们这里描述的是广义上的推进者角色就是充当“企业的专家”，这对规划者提出了与其他传统角色截然不同的技能要求。扮演推进者角色的规划者认为，自己的工作就是让其他人对传统方法提出质疑，尤其是帮助人们摆脱传统框架的束缚（长期经历着稳定战略的管理者最容易受到传统框架的束缚）。非传统规划者有时使用反向激励的方式来实现，他们提出比较棘手的问题，并对传统的假设提出挑战。而有些时候，用詹姆斯·布莱恩·奎因（James Brian Quinn）的话说，他们“与上帝耳语”，尽量让大家意识到“可以选择的新方案”，然后扩大“对行动提供支持的阶层”，以便将“一致意见或承诺”明确下来。 成为战略制定过程的理性知识的来源使规划者有进行战略思考的偏向。有战略思考的倾向，不会将人变成战略思想家，而只要有大脑，有进行综合的基础包括信息、参与和想像就可以。但是规划者其他倾向里，没有任何迹象表明，与管理者相比，他们在这些方面有比较优势。不过，有“规划者”的头衔并不代表就没有想像力。事实上，有些没有被规划技术束缚住的规划者是我们在组织中碰到的最有创造力的人。此外，有些规划者还成功地抓住了消息灵通的管理者的注意力，还有些本身最近才从直线管理者的岗位上下来的规划者，可能自身就具备作为规划者必不可少的知识。因此，尽管这些规划者可能也是战略家，也就是具体战略的倡导者，甚至可能是战略愿景的创立者，但这些东西与规划、计划甚至规划者都没有什么实质的关系。 规划者的计划 我们把上面所有内容，尤其是将每个标题下面的每个小图都总结在一起，就可以得到规划职能的综合框架，如图2所示。但是这只是规划者制定真实计划的第一步，因为真实的计划还得考虑特定组织的需求。<v:shape><v:imagedata></v:imagedata></v:shape> 规划职能部门必须包括两种类型迥异的人。一方面，规划者必须是注重分析的收敛性思维者，致力于为组织创造良好的秩序。首先，规划者就预期战略进行程序设计，并保证将预期战略清晰地传递出去，作为一种控制工具。他也进行相应的研究，以确保对战略制定过程比较关注的管理者把必不可少但却容易忽略的硬数据都考虑在内。然后，这类规划者保证，管理者制定的战略在付诸实施前都经过了细致的系统评估。大量文献中描述的传统规划者就是这种天生有分析倾向的人。我们可以把这类规划者称为“右手型”规划者。 另一方面，还有一种不同的规划者，这种规划者不是那么因循守旧，在很多组织中都有这种规划者。他们是很有创意的思维者，行为更发散，而且还力求将战略制定过程进一步展开。作为软分析师，他们会做好准备进行快速研究。他们喜欢在陌生的地方寻找战略，并对这些战略进行详细考察，而不只是对它们进行正式的评价。他们也鼓励他人进行战略思考，他们有时还亲自参与杂乱的战略制定事务之中来。这类规划者在一定程度上更倾向于凭直觉来制定战略，这与右脑有关，我们可以把这类规划者称为“左手型”规划者。 那么，规划部门的岗位应该由哪些人来担任呢？有些观察家反对由职业规划者任职，他们认为，直线管理者才应该定期从事规划工作，以便有一定的时间对工作进行反思。因为只有这样，规划才是由那些与组织的业务运营有密切关系的人进行（重视管理需求的人）。 我也同意这个观点，必须控制规划职能人员，因此将规划职能人员与组织直线部门的活动联系在一起。但是规划工作的导向也要与一般直线管理不同，尤其是右手型规划者显然需要有一种分析导向，而这种分析导向在很多管理者身上却不大容易表现出来。至于左手型管理者，这些办法其他管理者需要，但对他们不一定有效，必须有人提出质疑、进行反思。这些规划者几乎不能称为“职业人士”，但他们在组织成员中也没有代表性。 有些组织——例如我们前面讨论过的规模大、稳定而且系统化的“机械式官僚机构”—— 可能更需要右手型规划者，尤其是进行战略程序设计的右手型规划者。但他们最好也有几位左手型规划者，不时对事情进行全局性的调整。还有一些组织，例如那些主要从事一些项目工作的创新导向的“临时机构”，可能更需要左手型规划者，尤其是需要他们在陌生的地方发掘战略，并成为推动大家前进的推进者。在这样的组织中，战略程序设计工作稍多一些有时都可能产生致命的后果，不用说通过规范的计划过程来制定战略了。大多数职业机构似乎也是如此，比方说医院和大学这类机构往往不得不浪费大量时间来进行构思并进行不太完善的“战略规划”工作。在这种职业机构中，当然有很多机会对具体提案进行战略分析，但一般没有什么机会不经意地将适用于不同环境的程序付诸实施。当然，还有一些迅速发生变动的小型创业型组织，可能更乐意本组织中根本没有那种冠以规划者头衔的人。 规范化的优势 总而言之，我们一定要十分谨慎小心，人类行为中似乎有一种不容忽视的“规范化的优势”。在现代社会里，我们如果要完成希望达成的愿望，无疑要将某些行为规范化。事实上，我们把组织放在第一位也是这个原因。规范这时可能可以发挥作用。但是我们在这方面能做到的也有限，而且尽管这种规范程度十分难以理解，我们还得仔细弄明白像战略制定这类有创造性的复杂行为能达到的规范程度。 规范化的怪异之处就是，在对某种行为进行解释时，却可能把真正的核心内容丢掉了。不是说规范化一定会造成这种结果，比方说，将讨论战略问题的某次休养的时间和参与情况规范化，显然很有益处，但将过程和内容规范化，可能会压制人们的创造力，就算只是制定一个议程，上午讨论目标，下午讨论优势和劣势都有可能。如果会议表面上是以战略制定为主题实际上却不是围绕这个议题展开，战略可能就制定不出来；战略制定过程与组织管理方方面面密切地交织在一起。我们再重申一下，战略制定是一个综合过程，而不只是分析过程，把分析的结果进行分解绝对得不出一个综合的结论。系统不会进行思考，它们未来也绝不会进行思考，但系统除了用来推动人类思考之外还有其他用途，就可能抑制人类思考的进行。 30年的“战略规划”经验告诉我们，我们必须放松对战略制定过程的束缚，而不是恣意用所谓的规范化把战略制定过程封闭起来。各种错误的举动和过度的修辞当然也让我们明白，规划不是什么，规划做不到什么。但是我们也知道，规划是什么，规划能做什么。更重要的是，我们知道规划者本身除了规划之外还能做些什么？我们也知道，管理文献有时过于忽视分析在组织中的适当位置。事实也已经向我们证明，在采用规范化方法之前，我们必须先巩固自己对于用描述性方法了解复杂现象的认识。 换而言之，战略规划的兴衰史不仅教给我们规范化技术，告诉我们组织的运行机制以及管理者能否适应这种运行机制，还告诉我们人类的思考模式以及何时停止思考。</TD></TR></TABLE></DIV>

xus 发表于 2008-1-10 10:42:30

那么久的一篇好文现在才发现,罪过!

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