规划职能部门必须包括两种类型迥异的人：习惯分析事物的“右手型”规划者和更依赖直觉的“左手型”规划者。 规划者的新角色是战略规划反思的第二部分。根据第一部分（陷阱和谬误）得出的结论，规划、计划和规划者在战略制定中扮演着何种角色呢？我们的结论是：它们应该在战略制定过程（主要还是直接管理层的责任）外部而不是内部进行。所谓的“战略规划”实际上相当于战略程序设计，目的是将一个组织已经开发出的战略付诸实施，而不是如何设计战略。计划同样在制定战略后充当沟通媒介和控制工具。规划者除了关注规划和计划之外，必要时，他们还要扮演其他重要角色：新战略的发掘者、将直线管理者忽视的重要信息输入战略过程的分析师以及促进战略思考和战略行动（而不是战略规划）的推动者。 规划的第一种角色：战略发掘者 我们在与规划和计划无关的情况下，从“战略发掘者”的角色开始讨论规划者的角色，可能让人觉得有些奇怪。但这里的战略只是狭义的战略，实际上，所有关于规划的文献资料中的战略，一直都是指狭义的战略。 战略可以是经过周密计划得出的，从某种意义上说，是由后来已经实现的高级管理层的具体目标组成的。但是战略也可以是突然出现的，就是毫无目标地（至少高级管理层并没有某个刻意要实现的目标）在各种行动中形成的一种模式。换而言之，战略也可能是在学习过程中的偶得之物。重点是，精心设计的战略不一定就好，突然出现的战略也不一定就不好。事实上，我们有理由说，所有可行的战略都有刻意性和突发性。缺少突发性就意味着不愿意随着事态的进展而进行学习，而缺少刻意性则意味着不愿意在采取行动之前进行思考。 因此，愿意在规划工作以外进行思考的规划者，还扮演着一种重要的角色，那就是帮助发掘组织中（或竞争对手的行动中）突然出现的战略。用Karl Weick的话说，规划者可以充当“行动的诠释者”。战略规划中比较流行的观点是，战略直接由高级管理层制定，高级管理层再将这些战略作为可以用来编制程序的一套套完善的目标提供给规划者。不过，精细的研究表明，战略（至少成功的战略）往往不会自动送上门。高级管理层提供的目标往往非常模糊，有时甚至什么目标都不提供。在复杂的分权式“学习型”组织中（例如高科技公司、专业服务机构和研究实验室），战略可能不得不从下往上传递，因为聚沙可以成塔。问题是，过于稠密（dense）的组织层级可能无法系统地抓住这类战略学习（的精髓）。能熟练进行软分析的规划者这时就可以发挥作用了：他们可以先找到这些不断出现的模式，然后为了整个组织的利益对这些模式进行详细审查。 如果某个管理者能够忍受“自己将从今天的经历和解释中发现昨天行为的意义”的观点，那么规划者就能发挥作用。他们可以在组织的某个角落出乎意料地找到一些还不太成熟的战略，并想办法把这些战略推广到更广泛的组织领域中去。通过硬数据的研究就可以部分地实现这一目标，比如说，研究一个公司自己产品的市场细分数据，就可以发现新出现的客户类型。但是这种工作很可能必须以更加灵活的非传统方式完成。 规划者发现了新战略之后，会以预期战略为标准对这些战略的可行性进行评价，从而能产生一种更强烈的战略控制感。这种角色肯定很棘手，而且比进行普通的战略程序设计琐碎得多。但是在某些组织里，这种角色可能比战略程序设计更重要，从某种意义上说更像侦探的工作，因为它需要规划者在自己通常活动的地方四处窥探，在机器制造的噪声中，在看似毫无章法的行为中，在杂乱无章的学习中，寻找固定的模式。然后，规划者必须判断哪些意外得到的战略值得进行规范化处理，同时心里还要记得，过于急于进行规范化处理可能就像过于急切地将非规范化的内容排除掉一样危险。比方说，有时，不重视新出现的模式，不给它证明自己是否有价值的机会，是最有效的方式。 规划者的第二种角色：分析师 深入到规划者真实工作内部的每根探针都表明，有效规划者的大量时间都花在对具体问题进行特殊分析上，而不是用来进行规划工作，甚至也不是花在推动规划工作进行上。我们可以称其为战略分析。 有效的管理者可以通过自己在收集软数据方面的优势，来控制自己的组织及组织的外部环境。但是，我们都知道，他们没有多少时间研究硬数据，也没有这个意愿。但这种工作总要有人做，而且还要保证，要在战略制定过程中把这种研究的成果考虑在内。规划者显然是从事这类工作最合适的人选，他们爱好进行分析，而且有进行分析所需的时间，还有考察硬数据的倾向。所以，他们可以采用一切合适的手段对这些数据进行分析，并在必要时，将分析结果当成一类待考虑因素而不是确定的建议反馈给管理者。当然，这种战略分析多半要速战速决。 毋庸置疑，战略分析在一定程度上与组织外部的市场和竞争状况有关，这些内容在那些“行业分析”中比较常见。但内部分析也很重要。当然，规划者要先用规范的计算机模型，对组织中的趋势和模式进行分析。但规划者能为管理者提供的某些最佳“模型”，只是他们对于自己世界的各种理性的理解。比方说，对于组织的分销系统的新观点。换而言之，描述性理论也只是对现实世界的模拟而已，规划者的职能之一就是广泛调查各个兴趣领域最新的理论发展，并将重要的观点提供给管理者考虑。所以，阿里·德·赫斯在担任荷兰皇家壳牌集团的规划部门负责人时，将“有效规划的真正目的”描述成“不是制定计划，而是改变决策制定者的思维模式。” 战略分析可能还包括对战略进行详细考察——不只是规范的甚至定量的“评价”过程，还包括对于战略总体可行性的评价。不过，这要扩展到以各种方式出现的战略上。也就是说，规划者必须考虑在组织某个遥远的角落里突然出现的模糊的非传统战略，至少也要同等程度地考虑在高级管理人员办公室里特意制定出的清晰的传统战略。 规划者的第三种角色：推进者 当然，长期以来，与规划有关的文献一直都倡导规划者的推进者角色，但我在这里介绍的推进者的角色还是有点不同。因为，规划者在组织中与其说应该推进规划过程的进行，还不如说应该推进可能会带来有效业绩的各种行为。我们都知道，推动规划过程的有效进行，实际上就是推动战略程序设计的有效进行，所以有可能抑制战略思考的顺利进行。当然，这种角色适合在某些场合发挥作用，例如，一个创业型企业发展壮大后，其领导者可能不愿意将企业自有的战略清晰地表达出来，使得企业深受其害。但如果战略学习过程还没有完成的话，或者组织必须持续把战略当成一种丰富、灵活和个性化的愿景，而没有落实到具体的计划上，那么，勉励管理者进行规范的战略规划工作的规划者可能对自己的组织造成极大的伤害。 规划者必须推动与环境最适合的那种战略行为。规划者如果扮演着这种推进者的角色，就不必进入战略制定的黑箱，从而可以确保这个黑箱完全由积极的直线管理者组成。也就是说，规划者促使他人创造性地考虑将来。 一旦作为“最佳方法”的规划被更宽泛的战略制定过程概念所取代，那么这个推进者角色的重要性可能就会重新凸显出来。根据我个人的经验，有些有效的规划部门的规划者已经成了组织中思考战略构建问题的理性思想家。他们给组织带来关于战略制定过程的实际运作和规范运作方式的观点，当然也就是说，他们有时是规范的规划过程的关键人物。 我们这里描述的是广义上的推进者角色就是充当“企业的专家”，这对规划者提出了与其他传统角色截然不同的技能要求。扮演推进者角色的规划者认为，自己的工作就是让其他人对传统方法提出质疑，尤其是帮助人们摆脱传统框架的束缚（长期经历着稳定战略的管理者最容易受到传统框架的束缚）。非传统规划者有时使用反向激励的方式来实现，他们提出比较棘手的问题，并对传统的假设提出挑战。而有些时候，用詹姆斯·布莱恩·奎因（James Brian Quinn）的话说，他们“与上帝耳语”，尽量让大家意识到“可以选择的新方案”，然后扩大“对行动提供支持的阶层”，以便将“一致意见或承诺”明确下来。 成为战略制定过程的理性知识的来源使规划者有进行战略思考的偏向。有战略思考的倾向，不会将人变成战略思想家，而只要有大脑，有进行综合的基础包括信息、参与和想像就可以。但是规划者其他倾向里，没有任何迹象表明，与管理者相比，他们在这些方面有比较优势。不过，有“规划者”的头衔并不代表就没有想像力。事实上，有些没有被规划技术束缚住的规划者是我们在组织中碰到的最有创造力的人。此外，有些规划者还成功地抓住了消息灵通的管理者的注意力，还有些本身最近才从直线管理者的岗位上下来的规划者，可能自身就具备作为规划者必不可少的知识。因此，尽管这些规划者可能也是战略家，也就是具体战略的倡导者，甚至可能是战略愿景的创立者，但这些东西与规划、计划甚至规划者都没有什么实质的关系。 规划者的计划 我们把上面所有内容，尤其是将每个标题下面的每个小图都总结在一起，就可以得到规划职能的综合框架，如图2所示。但是这只是规划者制定真实计划的第一步，因为真实的计划还得考虑特定组织的需求。
规划职能部门必须包括两种类型迥异的人。一方面，规划者必须是注重分析的收敛性思维者，致力于为组织创造良好的秩序。首先，规划者就预期战略进行程序设计，并保证将预期战略清晰地传递出去，作为一种控制工具。他也进行相应的研究，以确保对战略制定过程比较关注的管理者把必不可少但却容易忽略的硬数据都考虑在内。然后，这类规划者保证，管理者制定的战略在付诸实施前都经过了细致的系统评估。大量文献中描述的传统规划者就是这种天生有分析倾向的人。我们可以把这类规划者称为“右手型”规划者。 另一方面，还有一种不同的规划者，这种规划者不是那么因循守旧，在很多组织中都有这种规划者。他们是很有创意的思维者，行为更发散，而且还力求将战略制定过程进一步展开。作为软分析师，他们会做好准备进行快速研究。他们喜欢在陌生的地方寻找战略，并对这些战略进行详细考察，而不只是对它们进行正式的评价。他们也鼓励他人进行战略思考，他们有时还亲自参与杂乱的战略制定事务之中来。这类规划者在一定程度上更倾向于凭直觉来制定战略，这与右脑有关，我们可以把这类规划者称为“左手型”规划者。 那么，规划部门的岗位应该由哪些人来担任呢？有些观察家反对由职业规划者任职，他们认为，直线管理者才应该定期从事规划工作，以便有一定的时间对工作进行反思。因为只有这样，规划才是由那些与组织的业务运营有密切关系的人进行（重视管理需求的人）。 我也同意这个观点，必须控制规划职能人员，因此将规划职能人员与组织直线部门的活动联系在一起。但是规划工作的导向也要与一般直线管理不同，尤其是右手型规划者显然需要有一种分析导向，而这种分析导向在很多管理者身上却不大容易表现出来。至于左手型管理者，这些办法其他管理者需要，但对他们不一定有效，必须有人提出质疑、进行反思。这些规划者几乎不能称为“职业人士”，但他们在组织成员中也没有代表性。 有些组织——例如我们前面讨论过的规模大、稳定而且系统化的“机械式官僚机构”—— 可能更需要右手型规划者，尤其是进行战略程序设计的右手型规划者。但他们最好也有几位左手型规划者，不时对事情进行全局性的调整。还有一些组织，例如那些主要从事一些项目工作的创新导向的“临时机构”，可能更需要左手型规划者，尤其是需要他们在陌生的地方发掘战略，并成为推动大家前进的推进者。在这样的组织中，战略程序设计工作稍多一些有时都可能产生致命的后果，不用说通过规范的计划过程来制定战略了。大多数职业机构似乎也是如此，比方说医院和大学这类机构往往不得不浪费大量时间来进行构思并进行不太完善的“战略规划”工作。在这种职业机构中，当然有很多机会对具体提案进行战略分析，但一般没有什么机会不经意地将适用于不同环境的程序付诸实施。当然，还有一些迅速发生变动的小型创业型组织，可能更乐意本组织中根本没有那种冠以规划者头衔的人。 规范化的优势 总而言之，我们一定要十分谨慎小心，人类行为中似乎有一种不容忽视的“规范化的优势”。在现代社会里，我们如果要完成希望达成的愿望，无疑要将某些行为规范化。事实上，我们把组织放在第一位也是这个原因。规范这时可能可以发挥作用。但是我们在这方面能做到的也有限，而且尽管这种规范程度十分难以理解，我们还得仔细弄明白像战略制定这类有创造性的复杂行为能达到的规范程度。 规范化的怪异之处就是，在对某种行为进行解释时，却可能把真正的核心内容丢掉了。不是说规范化一定会造成这种结果，比方说，将讨论战略问题的某次休养的时间和参与情况规范化，显然很有益处，但将过程和内容规范化，可能会压制人们的创造力，就算只是制定一个议程，上午讨论目标，下午讨论优势和劣势都有可能。如果会议表面上是以战略制定为主题实际上却不是围绕这个议题展开，战略可能就制定不出来；战略制定过程与组织管理方方面面密切地交织在一起。我们再重申一下，战略制定是一个综合过程，而不只是分析过程，把分析的结果进行分解绝对得不出一个综合的结论。系统不会进行思考，它们未来也绝不会进行思考，但系统除了用来推动人类思考之外还有其他用途，就可能抑制人类思考的进行。 30年的“战略规划”经验告诉我们，我们必须放松对战略制定过程的束缚，而不是恣意用所谓的规范化把战略制定过程封闭起来。各种错误的举动和过度的修辞当然也让我们明白，规划不是什么，规划做不到什么。但是我们也知道，规划是什么，规划能做什么。更重要的是，我们知道规划者本身除了规划之外还能做些什么？我们也知道，管理文献有时过于忽视分析在组织中的适当位置。事实也已经向我们证明，在采用规范化方法之前，我们必须先巩固自己对于用描述性方法了解复杂现象的认识。 换而言之，战略规划的兴衰史不仅教给我们规范化技术，告诉我们组织的运行机制以及管理者能否适应这种运行机制，还告诉我们人类的思考模式以及何时停止思考。 | 
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