郭士纳的第一次IBM高层会议
《谁说大象不会跳舞？》读书笔记4月28日郭士纳的第一次IBM高层会议，当被引入会议室时，他发现除了他，所有在座的人都清一色地穿白衬衫——而他穿的是蓝色衬衫，这与IBM高级经理的风格相去甚远。不过有意思的是，数周以后，也还是跟这群人开会，郭士纳改穿白衬衫时，其他人也穿了其他颜色的衬衫。不知道这个细节是否印证了郭士纳后来说的：公司文化常常是某个领导人影子的延长。
郭士纳很看重和管理班子的第一次见面，虽然也许其他人只把这看作是一个相互认识的机会，郭士纳更希望这是为他的新同事制定一个新的日常工作日程的机会，他希望尽快地进入工作的状态。整个会议或许可以分为三部分：
1、介绍自己：为什么接受这个工作？以前的经历；对官僚习气、公司结构和战略问题、员工士气的看法；郭士纳的管理哲学和管理实践。
2、5个90天内的优先性任务；
3、布置作业：要求每个分公司负责人提交一份10页纸的报告。
这次会议无疑是很重要的，郭士纳在回顾他在IBM这9年任期中所持的观点时，他惊讶的发现，他这9年来所做的事情基本上在这45分钟的会议上几乎都讨论过了，也几乎都变成了现实。为此，郭士纳甚至说：“我多么想就此结束本书的写作啊！”
在阅读这一部分3页纸左右的内容时，我花了大概1个小时的时间反复阅读和思考。我沉迷在郭士纳的这次首次演出，尤其是认真地逐字地理解郭士纳介绍他的管理哲学和管理实践，一个务实的、以解决问题为导向的领导人跃然纸上。请看我的一些摘录：
＞＞我按照原则而不是程序实施管理；
＞＞我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
＞＞动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
而郭士纳提出的5个90天的优先任务，也让我深为佩服：冻结流动资金（保证公司运作）；确保公司1994年盈利，并向全世界以及IBM个分公司传达信息：公司的经营业已稳定（稳定军心，是员工开始对公司未来乐观）；开发和实施关键客户战略（稳定关键客户的信心）；在时限内完成精简裁员的任务（削减成本，重整结构）；开发一个中期的商业战略（展望未来）。先止血、保证公司运作，稳定员工和客户信心，以及为下一步的发展做准备，郭士纳的思路很清晰。
给高级经理们布置作业，是为了广泛了解现状，也是要了解这些高级经理们各自的想法，郭士纳要找到下一步的行动计划，也要找到能帮助他的人。
我在前面用了“沉迷”这个词来表达我阅读这一章时的状态，确实如此，郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，他是如何迈出万里长征的第一步的，如何确定方向，如何看到问题的关键，如何确定要解决问题的优先级，这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。
然而，随着我把这本书一直看下去，我很快发现，我似乎又犯了一个学院派MBA常犯的错误，过于沉迷于近乎完美的战略构思，其实无论是在这本书里还是在现实中，最精彩的不是找到问题，或者解决方案的提出，而是解决方案的执行。方向当然是重要的，然而在正确的航线上翻船的事还少吗？在这本书后面的内容里使我相信，能在那45分钟把关键问题都提出来的人会有很多，但真正能解决这些问题的也许只有郭士纳。幸好郭士纳不是真的打算就此搁笔，演出才刚刚开始呢。
这一章的结尾是这样写的：
我满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗？谁会帮助我呢？ 其实无论是在这本书里还是在现实中，最精彩的不是找到问题，或者解决方案的提出，而是解决方案的执行。
这句话让我想起来下面这句话：
错把想到当做到，
错把企划当执行。
无论是个人或公司，有好想法当然很重要。但更重要的是要能用行动把想法变成现实。期待着郭士纳的执行情况。。。
[此贴子已经被作者于4/29/2003 1:39:17 PM编辑过] 也期待着仲锋陵你的读书笔记，呵呵，想问个问题：当高层主管是不是一定都要用全局的观念来调控管理公司？授权问题怎么解决？有必要在下属面前建立权威? 正如柳传志先生的三句话：定战略，搭班子，带队伍；定完战略最多只是其中的1/3 I will suggest my friends read another book, regarding IBM transformation, which has more deep thinking. It is call IBM Redux, which published years ago. 我想对于一个问题重重的陷入困境中的企业，他的ceo首先要解决的不是细节问题，而是迅速的找到影响生存的关键问题并实施几件能使整个企业“表象”有所改观的措施！！也许这些措施在一段时间内对整个企业的实际状况并不能产生根本性的改变，甚至更糟但这样做至少的能起到以下几个关键作用：1、向所有人传达一种变革信息。变革总会给困境中的人带来希望，能够鼓舞士气。2、先解决燃眉之急！为自己赢得时间。作为一个困境中的企业的ceo无力改变状况很多时候不是因为他不知道这个企业的问题时什么，而是他没有充足的时间去实施他的各种解决问题的思路。造成的原因的是为了解决所有的问题，有的人会平均使用手中不多的资源。这样就影响你的执行所需时间。而在很多困境企业中留给领导人的时间不会很多！对于这种企业，其领导决策的速度我觉得有时比正确性更重要！！
在我提供的案例中，我发现所有家人跟贴都把重心注意力放在对各个环节问题的解决。很少有人在整提上考虑这个企业到底优先考虑什么问题，先做什么，再做什么！
不过这可能和这些家人的职业有关，我看了一下感觉几乎都是做咨询业的。他们对问题分析很透册，解决方法也很到位。不过我担心的是在实际中是否有充足的时间给于我们去实施我们改进方案？ 以下是引用hjh2000tw在4/30/2003 9:31:31 PM的发言：
I will suggest my friends read another book, regarding IBM transformation, which has more deep thinking. It is call IBM Redux, which published years ago.
不知道你指的另一本关于IBM的书是否是：《拯救蓝色巨人》Saving Big Blue，1999年出版。这本书家园的资源中心有下载：http://21manager.com/dispbbs.asp?BoardID=10&replyID=8402&id=1613&star=1&skin=0 以下是引用bob2002在5/1/2003 12:47:04 AM的发言：
1、向所有人传达一种变革信息。变革总会给困境中的人带来希望，能够鼓舞士气。
2、先解决燃眉之急！为自己赢得时间。
bob2002指出的两点正是关键。
变革最终是由员工实施的，必须能让员工看到希望，他们才会积极投入到变革中去。
企业永远也不可能解决所有问题，尤其是在危急的时候，更是要把最紧急而重要的问题找出来。只有活下来，才能考虑下一步如何调理身体。 四楼的兄弟好像说的有一些偏差，柳传志说的是：搭班子，定战略，带队伍。这是先建设组织机构还是先构建战略的根本区别。因为国内需要因人论事。撤远了，呵呵。 对于一濒临绝境的企业，要找出一大堆的问题很容易，但要找出关键问题、抓住问题要害、搞清产生原因、制定有效地解决方案不容易，而要把战略变为现实、方案变为成果却更不容易。从这个角度，我同意地平线“最精彩的不是找到问题，或者解决方案的提出，而是解决方案的执行”的心得。
决定企业最终成功的是企业的“执行力”，但是企业的“执行力”并不是“解决方案的执行”，“执行力”是战略、人员与运营流程这三个决定一个企业成功的决定性要素的有效地联系并整合。
关于执行的含义和要求，拉里•博西迪和拉姆•查兰在其《执行：如何完成任务的学问》一书中有如下精彩论述：“执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统。它必须充分融人到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面”、“战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的。同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。”
不能懂得执行的含义、不了解什么是执行，更不懂得应该如何执行、如何把战略、人员与运营这三个流程有机的结合起来进行深入地管理，是咨询师、顾问师、经理人常犯的错误和导致失败的主要原因。
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