[原创] 战略再审视之抛砖引玉波士顿在汇源战略上错在哪里？

yongwei200 发表于 2005-2-21 13:08:22

波士顿在汇源战略中违背了一条基本战略原则：即
 
 集中优势兵力歼灭敌人
 
原则应用的简单分析：
 
从拿破仑到林彪，胜利的关键要素是集中精锐部队，形成相对优势，并有重点、有顺序地消灭敌人。 
 
细分市场是此基本原则在商业上的应用，而“百事可乐”则是经典案例。 “百事可乐”通过聚焦青少年市场有效夺取了“可口可乐”的大量份额。 而后，软饮料进一步细分，例如功能饮料、果汁饮料、矿泉水等，市场被有效分隔，并造就不同细分市场的领导者。
 
对波士顿战略的简要分析：
 
波士顿的汇源战略是一个“大而全”的战略结论： 它首先要求汇源在品种上不仅要占领中高果汁市场，而且要占领果汁饮料及果蔬汁等市场； 在地域上不仅仅要保证大城市的领导地位，更要去广大的中小城市； 在渠道上，则要“大小通吃”。 
 
这个战略是一个三维立体地图。 它不仅仅需要细分市场拓展、地域扩展及渠道扩张，而且需要营销人员对中国果汁及果汁饮料几乎所有的细分市场有精确的把握，需要大量的广告人才进行创意及传播，需要精明强干的产品研发队伍，而且还需要一个庞大的销售体系保证不同渠道的有效拓展及维护。 
 
从投入分析来看，由于其宽广的战线及庞大的体系。 不仅仅需要大量的资金，其发展规划、战略组织、营销策略等配套规划也非常复杂。 更重要的是执行这些规划的人员要素质高、团队协作能力强、协调默契、且整个系统反应速度快。 而这样的要求不仅仅是中国企业难以企望，放眼世界也没有几家能够较好地完成。
 
从预期目标分析，如果战略目标能够实现的话，中国将出现一个“巨无霸”式的饮料集团，其规模将远远超过可口可乐（中国）等老牌市场领导者，而且也能够在很大程度上“笑傲”世界饮料市场。 但是从国际、国内的现实经验看，这种目标在过去没有过长期成功的先例，将来也很难有。
 
简要总结： 
 
如果一个战略不遵循“集中优势兵力歼灭敌人”的基本战略原则的话，会很容易在不自觉中脱离企业实际，并形成不切合实际的目标，以及错误的整体战略规划。 
 
如果企业按照错误规划执行的话，损失的将可能不仅仅是资金，更大的损失在于时间（即生命）。 
 
 
（波士顿的汇源战略在家园里可以下载的到）
 
愿意与对战略有兴趣的家人共同研究不同的战略报告，共同提升。
 
我的email是： <a href="mailtwyw909@163.com" target="_blank" >wyw909@163.com</A>

hover 发表于 2005-2-23 12:40:34

不要把中国市场看作一个整体，而是看成许多不同的市场．很高兴看到这样的帖子，欢迎继续发表你的看法，如果你有兴趣，可以大家一起探讨．

rgang 发表于 2005-2-26 09:50:56

波士顿给汇源提供的战略咨询报告，就好象科尔尼给德隆集团下属的天山股份、新疆屯河所做的报告一样，忽视了最根本的东西，就是中国市场的实际。中国东部市场和西部市场的状况存在很多差别，如同2楼所说，中国市场不应该被看成一个整体市场，而应该看成许多区域市场。感觉这些国际咨询巨头都没有对最基本的中国消费者——老百姓做一番调研。不了解中国老百姓的心理。

yongwei200 发表于 2005-2-27 08:13:32

我认为波士顿的错误不仅仅是中国市场的问题，它的这个报告的思路放在欧美也是站不住脚的。

ullage 发表于 2005-2-28 21:46:16

感觉波士顿这种做法是在倒书袋。没做过详细的市场调查、分析，没有准确的市场定位，没有清晰的经营战略，缺乏切实可操作的执行方案，只有大量的“先进”理念和咨询工具，想出这种“大小通吃”的天才方案。方案不能说有什么错（你肯定说不过高级顾问们的，呵呵），只是能达到这种能力的企业放眼世界也没有几个。大家注意到没有，也只是在今年，宝洁、麦当劳才大量加大央视广告投入，这是因为它们在一、二级市场已相对稳固的基础上，要借助央视这个中国覆盖率最广的媒体对广大的三、四级市场进行宣传攻势，连这样的国际巨头也只是在进入中国多年后，站稳脚根才能如此操作。想一下做下整个市场对于汇源这样的一流尾、二流头的企业就近乎是个笑话了。我个人并没有对波士顿什么不敬的意思，只是楼上的兄弟说得对，这种做法就是在欧洲也是站不住脚的，希望这些咨询公司严肃地对待中国市场，认真的了解、分析市场，理念、工具这些东西并不是放之四海而皆准的。也希望我们国内的企业能加强学习，提高自身素质，真正从这些咨询公司中学到有益的东西。

yongwei200 发表于 2005-3-1 10:41:56

惠普的遭遇也是对“贪大求全”的咨询方案的警告而卡莉的另一个盘算是，与戴尔高度依赖电脑利润不同，惠普可以通过打印机、服务器乃至消费电子产品保持利润，打一场持久战。依靠收购，卡莉试图将惠普打造为一个技术解决方案商，不仅像IBM一样提供服务，还像戴尔一样销售电脑，像<a href="http://finance.sina.com.cn/110/2004-07-18/286.html" target="_blank" >EMC</A>一样提供存储设备，像升阳一样提供网络服务器，像<a href="http://finance.sina.com.cn/110/2004-05-14/134.html" target="_blank" >三星</A>一样销售纯平电视、MP3播放器等消费电子产品。她希望，惠普能“在我们所在的各个产品领域，各个地域，各个客户群取得领先。”　　但这个宏大的梦想首先意味着巨大的风险。2001年7月底，当惠普雇用<a href="http://finance.sina.com.cn/nz/gsqxjr/index.shtml" target="_blank" >高盛</A>担任财务顾问，对方的第一反应是：“你们真的确定要做这个？”高盛预测，这一消息宣布后，惠普股价将瞬间下跌10%到15%。　　高盛错了，当年9月3日收购决定发布后，两周内惠普的股价狂泻38%。(摘自《环球企业家：惠普换帅一个超级企业明星陨落》)

qinrenzy 发表于 2005-3-1 22:36:06

也许是美丽的图画，也许是涂鸦？

集中一点，还是全面出击，我的想法就好象画画，我们有很多的色彩，如果可以把这些色彩很好的搭配，充分发挥整体的效果，那就是美丽的图画，相反，如果搭配组合不当，那就无法发挥多色彩的效果，变成了涂鸦，那还不如用一种颜色来完成。
所以，到底集中一点，还是全面出击是没有绝对的答案的

guolihong 发表于 2005-3-6 16:45:19

我认为任何一种战略方案，并不完全是咨询公司的成果，而是咨询公司根据被咨询公司的需求制定的。所以，这样的战略方案是因为适应了公司领导层的需求才被通过的。因此，最需要改变是公司领导层的眼光和想法，而不是咨询公司。

bralzh 发表于 2005-3-11 14:40:30

唯其如此，才可怕呀，咨询公司成了一个代笔人，傀儡而已，虽然不是100%的项目都这样，我估计70%都是替客户高管层整理思路吧？不同意的，请举实例。。。咨询基本上，就是把对方的思路整理，配上貌似科学的模型、工具，貌似逻辑的漂亮ppt，至少中国国内绝打多数咨询项目如此而已。

morehead 发表于 2005-3-14 03:05:54

关键是能力能否达到，咨询公司的方案如果不能结合企业的能力，就必然导致企业运营的失败。

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也许是美丽的图画，也许是涂鸦？

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