如何调动员工的积极性（能动性）？
本帖最后由 刘国涛耐火 于 2014-12-5 15:30 编辑1.前记
索尼创始人井深大在1946年，创立公司一年后写下的公开“说明书”中讲到：“如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……那么，这种组织便可以带来无尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。”
读到《基业长青》中这个位置时，深受触动。
柏扬说过这样一句话：一个中国人是条龙，三个中国人是条虫；一个日本人是条虫，三个日本人是条龙。
中国人个人“坯子”并不差，但却在各个行业远远落后于欧日美，企业更是没有一个可以拿得出手的。
为什么？
其中一个很大的原因，是积极性（能动性）没有被“真正”调动起来（公文或报告中“说”的不算）。
国营企业中，从老总至基层员工，积极性（能动性）整体“沦陷”。就像现在的钢铁行业（主要是国营企业群体）整体沦陷一样。有一篇文章分析的非常好，其中一条原因就是各层领导人（包括老总）并不在乎公司经营得怎么样，他们在意的，仅仅是调职时，能被打上一个“工作努力”的评语，这才是影响他们个人前程的关键所在！
个个都不想干好，怎么可能会干好？
而私营企业则又是另外一种情况：从老板至基质员工，积极性（能动性）依次降低，甚至被降为零。
所以，也只有私营企业才有希望成为“基业长青”的企业，我所思考的，也是如何能帮私营企业的老板以及各层领导，激发下属员工的积极性。
2.正文
俗话说：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。
虽然大部分人都比较普通，不像诸葛亮一样发出耀眼的光芒，但每个人都有自己所擅长、精通或拿手的，比如有人的专业是材料，有人的专业是冶金，而有人的专业则是计算机。这是专业领域方面，还有个性方面，比如有人比较注重细节、很有耐心，虽然完成事情的数量少，却总是能得到比较完美的结果；而有的人则擅于抓关键点，虽然对细节做得不够好，却总是能够很好地完成任务，执行力超强；而有的人则擅于掌控大局，虽然自己做不来具体的事情，却能指导他人（一个或多个）做得更好。
诸葛亮的能力虽然比以上所述的每一个人都强，毕竟不是电脑，只能精于一个比普通人略宽一些的区域，超过这个区域，也是抓瞎。但若将这些各有擅场的普通人的积极性激发出来，使每一个人都能发挥出各自的能力，就可以组成一个实力强大的团队，创造出一个“奇迹”，完成诸葛亮完全没有能力完成的事情。
世界上只有一个诸葛亮，而且已经死了，但这种能够创造“奇迹”的团队，却是随时随地，只要努力就可以搞定的。
索尼公司的创始人井深大在1946年，曾经畅想过这种美好的场景：如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……那么，这种组织便可以带来无尽的快乐和利益。
但如何能调动人的积极性呢？
纵观中国，成功的比率却是极低，特别是私营企业以外的企业和单位，完全是一摊死水。而大部分私营企业（特别是制造型企业）的积极性，也多是来自于“生存”的挣扎，从老板到部门负责人，积极性依次递减，到普通员工这一层，基本上已经消失怠尽了。
“奇迹”更是无从谈起。
这是多大的浪费啊？
对比一下中国的制造型企业和互联网企业就知道了。
如何将企业员工的积极性调动起来呢？我认为核心的有三点：
1.生存；2.内驱动力；3.外驱动力。
1.收入是生存保障
如果每天回到家里，总是计算着除去房贷月供，又要压缩基本花销，本来计划这月跟同学聚会的，又泡汤了，更别提把父母接来“享福”了。天天都要这样算着帐过日子，你能有动力去努力工作？积极性都放在寻找收入更高的门路上了。
怪不得人家发达国家的牛逼企业，科技那么发达。人家科研人员收入水平那么高，自己又擅长和喜欢做研究，怎么会“不亦乐乎”，甚至做一辈子研发？但在中国行吗？科研人员的收入水平相当低，而且不转岗，就会苦逼一辈子，不升到领导岗位，就几乎没有转机的可能性。大家都不能安心做研究，怎么能出科研成果？
因此各个行业都跟在国外的屁股后面转。
收入低留不住人，但过了“市场价”之后，已不再是关键要素。即使超过市场价一截，也只能让人“舍不得”离开，但并不会调动起人的积极性。
因此收入是“基本保障”。
留住人才和调动积极性的根本，其实是“成就感”和“希望”。
2.“成就感”是内驱动力
“成就感“是人类的本质需求。当你正在做的事情得到别人特别是领导的认可时，是不是接下来会干得更有劲？相反的，你辛苦完成的工作，却被领导认为浪费时间或做得“糟透了”，会不会很郁闷？会不会影响下面的工作？
现在互联网公司的员工，很多都靠“成就感”活着。他们工作的环境很舒适，收入也很高，不用考虑“生存”问题，每个人都负责自己独有的一块，因此传统企业的职位高低，在这种公司里并不是很吸引人，但每个人负责模块的挑战很多，当完成时，会得到用户的认可，会得到同事和领导的祝贺。
你看你手机里各种应用更新的速度，是不是很惊人？
因此，公司里逐层领导都要“肯定”下属的工作，“肯定”的方法有很多种，关键是要让自己的员工，获得“成就感”。
3.“希望”是外驱动力
身处逆境而不放弃，是因为心中有“希望”。
现在很多公司都有专门甚至很庞大的质检部门，但往往这种公司的质量最不靠谱。一件工作高质量的完成，需要许多细节，很多关键点的完成质量都只有工作者自己本身才能掌控，监督者怎能保证？监督者充其量只能保证“及格”。
当你很清楚自己把现在这个岗位工作做到什么程度，就会得到什么样的晋升或加薪时，是不是就会更有动力去把本职工作完成的更好？还需要领导监督？
当时中国吃大锅饭时，干多干少一个样，干好干坏一个样，但往往“干多”和“干好”比“干少”和“干坏”要付出多得多的辛劳，时间久了，又有谁会“干多”和“干好”？
当改成“包产到户”后，所激发出来的劳动积极性和成果是有目共睹的，无需多言。
公司里，应该从制度上明确晋升途径，让员工清楚自己把工作做到什么样的程度，就会有什么样的回报。
在这个方面，海底捞做得很出色（没有调研过，从网上的信息里得出）。它绝大部分员工，都是没有多少文化素养的，常规情况下这种公司很难进行管理，也很难调动员工的积极性，因为他们的生活都很贫穷，“金钱”需求在生活中占的比重异常大，这就意味着，你即使付出更多的金钱，也却难以调动员工的积极性，而只是勉强让他们“暂时”留在这里，说不定明天有另外一个饭店给他们多一点点的工资，他们就辞职报告不打就走人了，毫不留情。但海底捞却做到了，而且还相当出色。为什么？因为海底捞的“希望”机制非常明确、清晰和详细，对每个职位都有详细的规定，最重要的，是“执行到位”，并非“空头支票”。而海底捞员工的工作积极性，是进去吃过饭的人都有体会的。
总结一下：
调动员工的积极性，要从收入、成就感和希望三个方面入手，有三个要点：
1.从制度上明确
2.制度要保证执行，包括写进去的每一个细节（否则一点意义都没有）
3.只有制度明确且执行到位，才能得到员工的信任，员工的积极性才会被调动起来
这些，都不是仅靠一个杰出的领袖，靠一己之力能够搞定的，而是要靠明确的“制度”。 总结的很有道理！ 这是看《基业长青》时，看到索尼的部分时有感而思考的。
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