集团管控体系建设高级研修班
本帖最后由 仁达方略2014 于 2014-5-26 09:30 编辑2014年7月26日27日（一天半）北京主办单位：北京仁达方略企业管理咨询公司在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：随着规模的不断扩张，集团企业及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。为什么众多企业要进行集团管控培训？——“严冬”来临，企业战略何去何从?多元化、专业化还是归核化？—— 如何实现产业投资最优组合？
—— 集团规模如何持续增长？——“先有公司，后有集团”，集团企业该如何管理？—— 集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？—— 集团总部的功能如何进行合理、有效地发挥？—— 集团企业应当如何发挥所属单位的协同效应，进行合理的资源配置？—— 如何使下属企业发挥积极主动性？—— 集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？
—— 如何避免多头管理，提高沟通效率？—— 企业主价值链上的各项主要资源如何进行有效整合？—— 集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？
—— 对下属企业的业绩如何进行科学合理的评价？—— 如何使集团与下属企业的治理结构更科学更完善？—— 如何进行有效管理企业外派人员？ 这些问题都是集团管理控制中经常发生的，普遍存在于众多的集团企业里。要解决好这些问题，就必须做好适用、有效的集团管控工作，否则只能是问题此起彼伏、接连不断，组织运营效率低下：领导急得团团转、忙得不可开交，下级却无所适从、有劲无处使。 仁达方略的集团管控咨询、培训服务，可以帮助集团企业在明确集团总部管理功能、清晰各级企业之间管理界面的基础上，通过有效的组织结构设计、优化的管理流程与关键业务流程、科学适当的责权体系，保证集团整体的组织运行效率与效果，实现并保持集团运营层面的竞争力；并通过科学设计的业绩评价体系，公正、客观的评价所属企业的整体绩效，从而检验评估集团发展战略的有效性并不断改进，实现并保持集团战略层面的竞争力。同时通过对外派人员的有效管理，实现集团对下属企业的管理意志，以确保集团战略目标的实现。 【时间地点】2014年7月26日27日（一天半）北京
【主讲老师】 详细介绍见附件一王吉鹏 著名管理咨询专家，仁达方略管理咨询公司董事长、集团管控模型创立者，清华、北大、人大客座教授，多家大型企业集团高级顾问。【收费标准】培训费：课程3980/人个人课票：3980元/1.5天/人;欢迎团体报名!团队套票一：6400元(2个参会名额)团队套票二：8800元(3个参会名额);团队套票三：12800元(5个参会名额);备注：（含讲议费、资料费、集团管理系列图书七本、王吉鹏老师录制“名家讲坛”《集团管控与企业战略新思维》光盘一套，食宿统一安排，费用自理） 【报名方法和联系方式】 1、将参会回执填好，并同会务费用电汇凭单一并传真至010—85271211会务组，会务组收到回执后，于会前一周将详细课程安排、会议地点交通线路图传真给报名单位。2、仁达方略管理咨询公司 网址：www.ren-manage.com
地址：北京市海淀区北洼西里48号 邮编：100089电话：（010）85271212转8501、8301 传真：（010）85271211联 系 人： 杨老师 封老师 邮箱：fl@ren-manage.com【课程设置】【公共课】《集团管控体系建设》 讲师：王吉鹏老师第一部分: 企业战略新思维◆求人不如求己——企业应扎实练内功，直面不确定的未来◆做生意不等于做企业，发财不等于发展——企业发展趋势
◆如何超越成功陷阱——企业成长和发展的战略转型要求◆能力决定前途，素质就是命运——企业需要新的战略选择 ◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次◆独特的价值诉求◆不同的、为客户精心设计的价值链◆基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位◆清晰的取舍，并且确定哪些事不去做◆价值链上的各项活动，相互匹配并彼此促进◆企业战略转型中，如何进行产业选择 ◆做精做强，而非做大做全——价值链管理的战略应用 ◆大就是小，小就是大——以价值链为工具进行战略选择◆战略协同第二部分：通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力◆集团管控体系的构成要素◆集团管控核心问题第三部分：集团公司组织模式◆集团组织模式选择◆常见的组织管控模式 ◆集团管控模式评估和选择 第四部分：集团总部的价值创造与职能定位◆集团总部如何创造价值 ◆集团总部与各子公司的职能如何确定◆集团总部功能 ◆集团管理层次定位第五部分：集团公司治理结构与组织设计◆集团治理结构的一般理论◆集团对派驻董事的管理◆集团的约束和激励机制◆集团组织设计要素分析◆集团组织结构分析◆集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析◆集团总部的职能部门如何设计◆集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接第六部分：集团公司责权体系与管理流程◆核心管理流程概述 ◆核心管理流程的制定方法及示意◆集团责权体系概述◆集团责权体系设计◆集团责权体系变革步骤第七部分：集团公司业绩管理与业绩评价体系◆集团的业绩管理体系◆典型的业绩管理流程◆业绩评价的方法、流程◆业绩评价与计划、预算管理的关系◆业绩评价的指标设计◆关键管理人员的业绩合同与经理人考核、激励管理办法
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