太气愤了，由于网络问题，始终无法查看案例，强烈呼吁改版
市场的成长才是企业成长的唯一动力，我认为切入点应该在市场侧的调整。
首先应该做的是把市场销售部门从生产部门中独立出来。成立经营部。经营部可下设三个主体部门：销售管理部、市场部、客户服务部。
销售管理部负责驻外办事处的管理工作，包括岗位职责设计、激励政策的制定、市场政策的制定、绩效考核的管理。还包括一些销售财务问题的风险控制。若该公司从没有设立市场部的前提，可考虑把市场部纳入销售管理部门管理，营销的目的也不过是为了销售业绩的成长。时机成熟时可考虑分拆。
客户服务部，应建立成品库房，把成品库存量的控制和管理的压力，直接转移到销售侧。形成销售预测机制，并纳入到销售一线办事处的绩效考核指标。销售预测的准确程度，成为成品库房库存额度控制的主要源头。售后服务体系可以由客户服务部门组建，并管理控制其工作绩效。并成为经营部信息收集整理的中心。
由经营部向生产部门下单。生产部门根据经营部门所下定单进行组织安排生产计划。
整个公司基本框架可以概述为，该公司形成拥有生产事业部、品质保证部、经营部、研发部、基础管理部门（财务、人事行政）几个部分。生产事业部与经营部之间建立定单型业务流程关系。形成以经营部为核心的各部门交叉配合的业务流程关系和模式。
生产事业部设采购部、生产部、工程部。采购部负责原材料、包装材料、印刷品、外协加工部件、临时采购等采购任务。并负责建立采购流程设计。生产部负责原材料仓库、半成品仓库的管理，产品的组装生产，并负责建立优化生产工艺流程，形成生产工艺程序文件。工程部负责产品改进、新产品导入生产环节等工作，并负责建立相应的程序文件。
研发部负责新产品的研发、样机的制作等工作。
市场是源头，是龙头，牵一发动全身。从市场侧做起，有利于形成以市场为中心的工作流程的建立。以上为粗浅建议。敬请批评指正。
问题很多，从小做起。先进的管理理论未必适合，对于企业来说，没有最好的管理模式，只有最适合的管理模式。调整管理架构，转化考核压力，明确激励，是我认为首先应该做的事情。至于创新，应该有一个良好的平台才能体现创新的价值，无论是技术创新还是商业理念创新。都应如此。见笑，见笑。
我先做个标记，等我分析完后，我会把此内容替换。
本案例代表了国内企业的一般现状，就是管理不规范，如无相关的作业流程，无确定的组织架构，无计划控制，无成本核算等，管理制度缺乏。因此，当务之急，就是企业管理的标准化，建立基本的管理制度，加强作业管理等等。
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看完再发表意见
案例进一步发挥，进一步讨论，会有更精彩的贴子的