顺便提一下，楼主展示这个案例，让人感觉似乎有在本家寻找问题解决者，而聘用的嫌疑。
哈。。。。。。。。。。。 午间休息时间，做做保健操，：）
简单得看了一下帖子和楼上各位的回帖，说说感受吧（因为我感觉案例资料还不全加之我确实没看第三编资料，没吃透），博方家一笑，：）
看楼上几位朋友的帖感觉是在套管理细则，不是咨询了，为什麽呢？因为您可能哪一条都挑出了毛病，可整合出来的东西未必还原的了这家企业的价值。
比如我看到和经历的咨询，他都有一条价值脉络，也就是系统地评估出本企业的现行价值和可开发价值，比如参照因素如下：
产出清晰度（产品与市场的紧密度）
技术成熟度（包含知识含金量）
企业资源的一致性
经营经念（团队经念值）
项目管理力度（执行力）
支撑性资源的利用程度
常用技术市场价值
历史人均产出和市场变化比值
等等，这些加上管理上的（本行业标杆）的测度构成的状态图（价值图），与行业（或市场行业的）差距，可换算出基本价值。再确定基本价值图（原始，意思可能还不准确），找出本行业的最佳权重组成的业务模式－－即在同行业中寻找和比对，因为此行业不属非成熟性行业，应该很容易找到参照！改变权重（提高和修改权重）换算出几类新的业务模式，进行财务价值换算（注：包含再投资和削减支撑性投资），与高层决策商议资本或战略意向，定基本战略模式：必须细分到成本和质量及营销模式改造。
对可行性战略进行企业模拟成本和收益换算，其中尽量考虑改革成本和人力学习成本。
由于这里不好帖换算试，大家将就的猜吧，行家看门道了，：）
其实贴主的收集材料的方式有待改进，比如在每个提纲中都应该有行业分析和差距分析的，而且应该尽量数据化和图表化，否则成中药铺了，不能系统合成价值图，并且本行业特征的市场比对缺失了。
先说这麽多，您见笑了。 这个资料是我参与写的，因为某些原因我做了很多删节。所以让大家看了可能觉得比较零散。不过我尽量保持了原有数据，希望能对大家做分析有用。
另外我们已经调整了该事业部的管理团队，从目前的状况看，有所改进。 好象内容有点太多,适合大点的公司.
为什么我无法看到
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为什么一打开文件就出现以上信息？ 很好的一个帖子，还有很多深受教益的回复。
简单说说我的看法。
前面已经指出的种种问题，我认为组织结构是个关键。楼主说已经调整了管理团队，
我觉得这个团队接下来最迫切的工作是需要调整组织结构。同时建立一套控制体系，
包括质量，采购，销售等，如楼上的家人提出，质量体系恐怕是个最大的缺陷。
对一个企业的剖析若细分下去，会沉溺在无穷的枝节中去。我个人的看法，要害在人。
合适的人选以及恰当的制度。