企业大学的四项职能
随着全球化竞争的日益激烈，市场状况的飞快变化和技术的高速发展，知识和学习能力已成为一个企业的核心技能和竞争优势的来源。因此，越来越多的企业为了有效应对当今全球商业环境的挑战，开始将自身打造成为学习型企业（LearningOorganization），即能够通过学习，持续有效地从内部和外部环境获取关键知识并将其转化为竞争力的企业。1955年，通用电器（GE）在新泽西州的克罗顿维尔（Crotonville）开办了全球第一家企业大学（CorporateUniversity）。从那以后，越来越多的企业效仿其做法。到目前为止，美国排名前500强公司中，大约70％建立了各种形式的企业大学，而全美国的企业大学总数已超过4000家。其中比较有名的是麦当劳位于芝加哥的汉堡包大学（HamburgerUniversity）和摩托罗拉大学等。国内企业如华为、海尔等也与时俱进，设立了自己的企业大学。更多的国内企业也在认真考虑此项举措。
企业大学，顾名思义就是培训和教育本企业的员工。但经过多年的发展，目前众多的企业大学虽然名称相同，但功能、职责和战略定位差别很大。一般来讲，它们可以被分为三类。
第一类，承担传统职责，无战略功能，只作为企业培训员工的场所，如迪士尼和联邦快递的企业大学。另外，惠普和安永（Ernst&Young）等的企业商学院（CorporateBusinessSchool）也属此类。
第二类，作为企业变革（CorporateChangeandTransformation）的发起者和主要参与者。这类企业大学所提供的课程和项目都以促进本企业某项战略变革为核心，如阿莫科石油集团（Amoco）的企业大学，它的主要职责是通过促进知识管理（KnowledgeManagement）和机构学习（OrganizationalLearning）来促进企业变革。
第三类，作为战略中心来影响企业的宏观战略和发展方向，更像一个企业内部的高端智囊机构（thoughtleader），这是最高层次的企业大学，其课程和项目往往是围绕着企业发展的宏观问题来进行，多是探索性前瞻性的努力。目前为止，摩托罗拉和通用电力等的企业大学可归为此类。
一般而言，企业大学应该同时承担这三种功能职责，即培训、变革管理和战略思考及探讨。更重要的是，企业大学应该成为一个企业的学习和知识管理中心（LearningCenter）。
把企业大学视为企业学习和知识管理中心的企业往往设立和首席财务执行官（CFO），首席运营执行官（COO）等平级的首席知识执行官（CLO-chiefLearningOfficer）。
要知道，一个企业的学习与知识管理能力和它的创新能力直接相关。因此，企业在建立大学时，还要把它升级成为企业的创新中心。
要达此目的，企业大学首先应该形成学习的文化（LearningCulture），即每个员工都给予学习培训的动机和机会，提供分享自身知识和经验的动机和平台。同时，它应该牵头建立企业的知识库，以便形成和不断丰富企业自身的知识体系。这种学习文化的形成需要人力资源部门的紧密配合，为员工提供参与的动力。
其二，建立学习和知识管理平台，如企业内部网、知识管理数据库、知识共享平台、市场研究系统等。企业需要有效地吸取员工的知识和经验，将其系统化之后与所有员工共享；同时，不断科学而系统地从外部环境，如合作伙伴、竞争对手、核心用户等学习和吸收相关知识，来丰富企业的知识库。还可利用企业大学这个平台，和世界知名大学和其他企业大学建立合作关系，进一步完善知识获取的渠道。这些知识就是企业创新的原材料。
其三，企业大学应该主导员工之间的交流和知识共享，如通过建立网络平台和线上线下的社交平台，大力促进各部门员工之间知识的交流和思想上的碰撞。这种碰撞和交流往往就是产生创意的温床。企业大学还应成为建立企业创新文化的中心，通过培训员工灌输这种文化，此文化鼓励承担风险，大胆变革，宽容失败，强调跨部门的协作（CrossFunctionalCollaboration）和全公司雇员的参与。
在促进创新上，ING银行的企业大学比较成功。它首先创立了员工学习和知识交流平台Connect3，在员工和知识及信息，员工和员工，部门和部门之间完成三种连接。同时设有专人每天将和本行业最相关的信息总结成简短的研究报告（researchalerts），分发到每个员工手中。当某个信息值得重视时，企业大学则开办知识咖啡聚会（KnowledgeCafé），允许员工对此进行公开的争论和讨论。其后，员工可通过企业内部网和电邮进一步讨论，并可从企业大学中获得相关的资料和课程进行深入学习。这种交流和学习的结果往往就是一系列创新的产生。
一个成功的企业大学要承担四大职能，在培训、变革管理和战略思考的基础上，还要创新。这样，它才能在帮助本企业实现长远战略目标时发挥应有的作用。
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