（转贴）神舟电脑战略
神舟电脑的低价核心战略业界将神舟电脑的成功仅仅归因于一惯的低价策略，显然具有对后来居上者的傲慢与偏见。其实这里的真命题是：它为什么可以一直引领低价而利润又能过亿呢 尽管神舟一直被认为是PC市场的“价格搅局者”，但是这并不妨碍其迅速的蹿升。2001年下半年进入电脑整机市场的新天下集团(神舟电脑是新天下的子公司，此前新天下在主板、显卡方面的销售额约数千万)，2003年销售额达到35.6亿元，2004年上升至50亿元，2005年则达到58亿元。 不断拉低PC的价格是神舟的主要策略，因此业界称神舟是赔本赚吆喝。但新天下集团董事长吴海军“做企业就是要赚钱，新天下几乎没有欠银行的钱。”2005年上半年，新天下已建成包括综合楼、10栋工业厂房的工业园，这些钱就来自于这几年的盈利。 低价策略不是神州成功的全部，这里真实的命题是：神舟为什么可以一直引领低价？神舟为什么要坚持低价？除了低价，神舟还有什么？神舟的低价是否可以持续？ 成本优势是如何创造的 在吴海军看来，神舟电脑能一直保持价格优势，是因为神舟特有的按供应生产的模式。以2005年年初著名的4999元神舟笔记本为例，许多人都认为是赔钱赚吆喝，而实际上那时候神舟赚疯了。 吴海军说：“在2004年第四季的时候英特尔卖给我两万个CPU，就是赛扬M 1.2G，我采购后一个季度才卖了一千个。2005年第一季度英特尔问我还有三万个要不要？我还要！因为他给我的价格是48美元，比市场上便宜了将近一半。我立即去找准系统厂商谈，原来市场价格一个准系统要250-260美元，我一下子砍到了210美元，因为我一单下去就是五万个准系统。” 接着吴海军就去找显示器。“那时候欧美已经淘汰14寸了，14寸液晶屏笔记本在中国正是主流，那时候的液晶屏都在140-150美元左右的价格，后来给我谈到了85美元，因为我一下子就下了5万个订单。” “然后我找到日立谈硬盘，我说我要五万个，我只要30G的硬盘就够了，他说现在的主流不是40G吗？我说一般学生30G的硬盘不是够用了吗？就这样日立又给我让了10美元。CPU便宜了接近40美元，准系统便宜了接近50美元，液晶屏上接近60美元，再加上硬盘，这样我就一下子比竞争对手便宜了160美元，我们通过管理及渠道创新再节省10%以上，所以他们卖6999元，我就可以卖4999元。五万个笔记本，每个赚八百块钱，五万个一下子就是四千万元进帐了。这就是按供应生产的典型例子，叫市场倒着做。” “实际上，DIY和众多装机公司的衰落都已证明了，按订单生产和所谓的直销模式是一种落后的生产方式，在中国市场上已经逐渐被淘汰了，因为只有大规模批量生产才能真正降低成本，并保证品质的稳定性。”吴海军分析说，现在的高科技产品最先进的模式是按供应生产，而神舟在按供应生产方面发挥得淋漓尽致，“按供应生产至少给神舟节约了10%-20%的成本！” 按供应生产看起来很简单，但在吴海军看来必须要在五个方面都具有很强的实力：“首先，需要对市场有准确的理解。这种理解要充分地基于消费者的角度；其次是对技术的掌握。比如说我们原来有12寸宽屏的产品，我又拿到了IBM取消订单的三万八千多个12寸标准屏，怎么办？我们有模具自主开发能力，改个面框马上就变成12寸标准屏的了，这个时间只需要一个月；第三是对供应链的了解和把握；第四是雄厚的财务实力；第五是强大的、可控的渠道。没有强大的、可控的渠道，就无法针对市场的变化做出及时的反应。” 从研发与渠道入手追求低价 以低价作为企业的核心战略，但神舟也相当注重研发。神舟每年会强制性地把公司销售额的2%用于研发，比如2005年9月发布的神舟可爱宝TM数字家庭电脑和神舟液晶电视，该产品将电脑与电视一体化，并将主机与显示器一体化，是两年前即已规划的产品，完全自主研发生产，一旦市场时机成熟，就可以立即投入市场。 支持神舟电脑迅速发展的另一个支柱是独特的渠道模式。 吴海军认为在渠道消耗的利润越少越好，一个很好的办法是直销，但中国的网上支付和银行支付系统都不完善，网络直销和电话直销也并不完全适合中国市场，因此神舟采用了 “店面直销”。 吴海军表示，神舟没有分销商，至2005年底，全国有35个分公司，34个办事处，直接控制、管理近2000家专卖店，中间没有代理商。神舟的专卖店是神舟租下来，按照神舟的风格装修好了包给经销商，这个经销商库存都不需要，费用极低，渠道也不需要大量资金，然后神舟的每种机型规定统一的售价，经销商只管出货，对销量大的，神舟在年底给予额外的返利。神舟因此在渠道上比竞争对手至少省了5%左右的利润消耗。 以“有用性”迎接电脑普及 4年多的时间，在PC整机市场从零开始做到58亿元，如此高速的发展绝非低价所能概括。吴海军认为，这是因为平价策略顺应了PC迅速普及的大势。 他分析说，在二三线城镇以及乡村电脑远未普及，同时城市家庭现在又面临台式机向笔记本电脑升级的普及，神舟的平价策略因此进一步激发了普通消费者的需求。如果大家一起控制成本，消费者的潜在需求就将转化为更多的购买行为。 除了与上游供应商博弈，以更低的价格获得优质核心部件之外，吴海军表示，在其它成本的控制上，一定要注意电脑的有用性。“我们要做大部分人都能用的电脑。如果产品的某种特性有70%乣80%的人需要，那我们就必须开发，如果这种性能只有10%的人需要，那我们就不理他。让90%的人为10%的功能支付额外的费用是不公平的。” 吴海军表示，保持总成本领先需要在各个方面考虑周全并且做好控制，比如管理成本、营销成本、生产成本、渠道成本等，总成本领先的前提是品质过硬，然后才能考虑价格，绝不是单纯的物料成本最低。另外，必须做好品质控制。比如有人做一双鞋，向用户承诺说它能穿两年，如果两年之内鞋就坏了，那就是品质有问题，这是他们绝对不允许的。如果两年之后鞋帮坏了，鞋底还能用一年，这就叫品质过剩，也不符合他们的总成本领先战略。所以总成本领先有品质控制、限制成本的概念。 2005年神舟电脑业绩： 业绩(笔记本、家用台式机、商用台式机、可爱宝、主板、显卡、液晶显示器)： 年销售额：58亿元(2005年) 利润：超亿元(2005年) 上交税金：约3.5亿元(2005年) 员工数：3000人(2005年) 分公司：36家(2005年) 办事处：29家(2005年) 专卖店：近3000家(2005年) 服务站： 约1000家(2005年) 产品产能和销量： 笔记本产能：200万台/年 笔记本销量：38万台(2005年) 台式机产能：150万台/年 台式机销量：27万台(2005年) 可爱宝电脑产能：50万台/年 可爱宝电脑销量：1.8万台(2005年) 板卡产能：500万片/年
板卡销量：150万片(2005年) 研发投入金额：8000万元(2005年) 广告投入金额：1.1亿元(2005年)
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