<P> 我现在做的项目与您的情况有些类似,不过我现在的项目比较小(十几人),只是单款手机设备的研制项目.但是项目的复杂程度也是很高的.项目的协调基本可以分为内外两种.我认为项目组外面的比较好协调,内部的沟通和执行力方面的管理就比较难了,而且存在着不同项目间人员交叉的特点.我认为工作之外的沟通很重要,管理比较难,往往是由于人与人之间了解较少和误会的产生.只有解决了这两点问题,我想剩下的就是工作上的计划的合理性了.项目经理的个人魅力也是很重要的,怎么建立自己的威信是非常重要的,但是作为一个空降兵,在短期内是很难做到的,所以沟通就很重要了.</P>
[此贴子已经被作者于2006-2-25 14:04:09编辑过]
<p>同意楼上一些看法，本人从事项目工程管理，上面有项目经理，个人建议对于技术人员关键是把握重点，比如与可交付目标直接相关的工作进度，具体细节由他们掌握，给予一定的自由度，但对于里程碑，需要不断给各项目成员压力，对延迟找到责任单位，个人，实在必要的话，找到该成员考绩主管以便给予监督，多与项目成员沟通，了解瓶颈问题点，帮助，限于大方面的环境，资源上给予支持，体现公平性，一般来说，找到技术骨干，他们掌握核心的时间点，威望相对高，由他们来带动所有成员，不可事无巨细，但对于信息必须经常交流沟通，做到信息流的对称流入与流出，基本上，这样的工作，在不考虑不可抗力的因数上，一般可以顺利完成，这是个人几年工作经验的一点积累，还望多讨论交流</p><p>E-mail:qiaotong1@gmail.com</p>
楼主的工作地点是哪里？ 还不错呀。
<p>可以说这是中国管理的一个通病吧````</p><p>总经理不能放心底下的人做事````所以往往尽心尽力却得不到好效果</p><p>企业文化和制度问题``如果每个人都能承担起自己的责任做上司的也就不用那么烦人了```总的来说还是员工的教育问题跟素质问题</p>
<p>个人的一些不成熟的看法：</p><p>1.在多多沟通的基础上，在三个子项目经理间搞个竞争，适当给点奖励，大概可以让另外两位稍微认真点吧</p><p>2.测试组只要完成了他们的任务，不拖进度不多占资源，就凑合过吧,毕竟越权不太好，多和组负责人沟通沟通，希望能通过奖罚机制让组员积极些，项目管理是找合适的人做合适的事，什么都管会累死的</p><p>3.首先在开发人员中选出做得比较规范的一份，作为标准，达不到的罚。都达到了再提高标准。关系质量的东西不狠不行</p><p>4.把项目各个阶段要达到的目标细化，分到各个负责人头上，达不到的就罚。选出各个组中做得好的做标准，其他人以标准做，做不到罚。</p><p>5.前面4点对一个有经验的项目经理来说，我想大概没有什么启示。大家都知道问题是怎么回事，就是的执行力度问题。留与去，我认为，还是留吧。楼主肯定不缺那点工资上的差额，转过去碰到项目可能比现在的还棘手。既然来了就做出点成绩再走，要不老板搞不好会在背后说点什么。小胜靠智，大胜靠德，人品决定命运~~~~~</p>
<p>IT行业就这样，公司如果不给你考核权在哪都一样。既然哪都一样，我会选给钱多的。至少觉得自己不亏啊。</p><p>我也是做IT的，就象大家常说的：IT就是常被人踢的那种。</p><p>做项目经理也一样，所有的工作都要我来问，不然有些人真不干活。</p><p>很多IT业的老板都说IT行业不好管理，那是误区，因为从公司的最高管理者那里传达出来的信息就是错误的，下面执行也必然要出现错误。</p>
<p>针对楼主问题,我觉得项目管理中,做为大项目经理,最终目标是让项目成功,要让项目成功,则手下3个项目经理必须在可管理范围内;</p><p>则楼主现在的工作方式就有些问题;首先各层次的人员工作的责任和义务应该是很明确,而且必须很明确(子项目经理任,测试经理,各开发人员;)</p><p>项目管理应该放70%工作在沟通上面,空降兵的项目经理应该放90%的工作在沟通上面,而不是去参与具体的工作和制定规范;</p><p>在沟通保证的基础上,保证计划的不断调整,工作逐步细化,剩下就是对项目的执行的控制力度了,谁不负责任就必须进行相关措施进行处理;</p><p>另外:想一下改变整个项目组的素质和能力是不可能的,重要的是如何在合理时间内保证项目的成功;</p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p>
<p>其实，所有的工作都一样。所有的理论都是很好，但是唯有一点：以人为本。只是如何去做呢？</p>
<p>顶一个了</p>