再谈民营企业的“人力资源”问题
<P>似乎企业当中所有的问题归结到最后都是人的问题，加上现在“人力资源”成为关键词，于是几乎所有企业都说自己存在“人力资源”方面的问题，这也是为什么那么多人力资源管理咨询公司如雨后春笋般出现的主要原因。</P><P>但目前存在的一个现象是，人力资源管理咨询的效果却不尽如人意。咨询公司或者咨询顾问个人能力不足，好像并不能提供全部的解释。</P>
<P>参与的很多项目当中，往往都存在这样的现象：企业的老板往往一肚子苦水，给下属的钱也不少，但是好像没什么激励作用；下属的工作老是达不到自己的要求，缺乏责任心。整个企业就老板一个人在拼命，其他人没一个能做到这一点。</P>
<P>而在老板非常不满意的同时，很多高层也是有苦说不出，自己工作已经非常尽心了，但是老板老是越级干预，弄的自己一点权威都没有；任务下的很足，但是责任和权力、利益不对等，管的很死，有人甚至形象地比喻为被老板把手、脚都捆住了做事情。如此不一而足。</P>
<P>这样导致的一个常见现象是，在很多民营企业当中，老板与高层之间，逐渐形成一种心理上的紧张关系，互不满意。曾经有个客户抱怨，觉得自己最大的问题，就是下属不能像自己一样全身心地扑在工作上，在半个小时内重复了两三遍，甚至在我搬出了那个经典的猎狗与兔子的故事之后，他还是意犹未尽地唠叨着，足见这个问题的严重。</P>
<P>一个巴掌拍不响，这样一种紧张关系的形成，老板与高层肯定都脱不了关系。这里暂且抛开高层不谈，从老板的角度来分析造成这种紧张关系的原因所在。就我的观察，一般有四个方面的原因：</P>
<P>一是下属时常被老板的管理风格所“郁闷”。</P>
<P>有高层跟我们抱怨，老板常常三更半夜到大卖场去转，发现了问题，把保安抓过来就臭骂一顿，他事后也不知道。还有人抱怨，第二天上班发现自己几个部门的主管都不见了，问了一下才知道原来是老板因为另一个单位事情紧急，把人给抽过去了，连个招呼都没跟他打。</P>
<P>作为企业的老板，他一般认为，这个肯定是理所当然的，有问题我肯定要管，有事情我肯定要抽人，事情紧急，哪要管那么多的规矩。在企业刚起步的时候，这样做肯定是有效的，但是当规模比较大的时候，这样越级指挥带来的问题就非常突出：高层越来越郁闷，渐渐“责任上交”。</P>
<P>二是企业授权不足导致高层感觉放不开手脚。</P>
<P>“一放就乱，一收就死。”很多老板也有放权的尝试，但是由于缺乏相适应的控制和监督机制，往往会出问题，导致的结果就是权力统统集中。随着企业摊子大了，总部在控制的时候就感觉有些吃紧，毕竟不同的业务、不同的地域，总部管起来有些力不从心。“一朝被蛇咬，十年怕草绳”，由于前面吃了放权的亏，企业在重新迈出这一步时总显得非常犹豫，有时甚至通过扩大总部编制、牺牲管理效率的方式来弥补这个问题。</P>
<P>三是老板家人的参与影响高层心理从而间接影响高层的工作。</P>
<P>老板家族的人在企业当中的敏感部门如采购等担任职务几乎是普遍现象，从老板的角度来看，这个也非常合理，毕竟在目前的情况下，用能力不强的家人来做这些事情也比用能力很强的外人来做更加放心，效果可能也更好。</P>
<P>除了少数比较“职业”的家人以外，多数的家人在企业当中扮演的是一种“管家婆”的角色，他们凭借着对老板的感情和一种天然的优越感来行使着自己的权力，动辄以“敢情这不是你们家的钱”来奚落人，往往搞的被奚落的人心里很憋屈，尤其这个人是高层时。</P>
<P>四是激励机制出现问题导致老板花钱不讨好。</P>
<P>首先是薪酬结构，很多老板乐意采取“年终占大头，不知有多少”的结构，年终奖金只有一个模糊的标准，发多发少除了老板谁都不知道。作为一个高层，平时只拿几千块的工资，出去跟人家比比，不仅不高，可能还要少一些，心理感觉很不好。</P>
<P>其次是年终奖金。老板往往采取目标责任制的方式来做，在合同当中的利润分红方面往往也是很豪爽。但是有些企业在考核的时候眉毛胡子一把抓，无关紧要的小事都要扣分，高层不满意；有的高层任务完成的很好，但是老板为了在高层之间找平衡，发放数目跟合同约定差别比较大；有的老板一算，乖乖，按照业绩要发很多钱，算了，大概发发就够了，不能按照业绩来发。</P>
<P>所以会出现这样的情况，有老板抱怨，年终拿了“一大包钱”发给某下属，下属说了句“拿着就拿着吧”，结果他火冒三丈，把这个下属给轰了出去。乍一听老板的确挺委屈，但仔细分析分析，这“一大包钱”是否符合下属基于合同的预期？</P>
<P>上面简单分析了导致高层与老板之间紧张关系的几个原因。这种种问题叠加起来，就是老板或者企业管理人员嘴里或者心里的“人力资源”问题，这样的一些问题是否能够通过招聘、培训、考核和薪酬解决方案来解决呢？显然不能。</P>
<P>问题理清了，答案也自然就浮出来了。但是企业老板与高层的关系日久，渐渐形成了一个泥潭，想跳出来，并不是刚性的制度和程序就能解决的，因为要解决的很关键的问题，是彼此间的“关系”问题，或者说是心理或者情绪问题。</P>
<P>举个相关的例子。很多企业感觉部门之间协调有问题，后来发现市面上有“团队精神”的培训，心想这不就是解决我这个问题的吗，于是一干人马去拉练，结果发现，好象基本没什么效果。王宪平先生在其《总经理手记》当中曾经有一篇专门写到如何处理下属之间出现矛盾的问题，他是这样做的，先自己做一些相关的培训，到了傍晚，打低灯光，放点轻音乐，大家比较放松地围在一起，回想回想当年抱成一团打天下的“光辉岁月”，说到动情处，有人痛哭流涕。经过这样一次培训活动，矛盾消失了，彼此之间的配合非常的好。这跟制度建设可真是一点关系都没有了。</P>
[此贴子已经被作者于2004-8-13 9:03:35编辑过] 木人写得不错。 <P>苗老师好，宁波一别，好久不见哦</P> <P>木人兄真是高人也，把私企业的现状描述得淋漓尽致! 在下颇有同感!</P><P>不知木人兄或各位家人对此现象可有更好的建议!</P><P>小弟先行谢过!</P> 中国的民企的老板总是给别人一种很短视的感觉，打工者和老板之间总是存在资本家和工人的关系一样 <P>在民营企业，人力资源部门总是承担着一种厚重的责任感。</P><P>有时候好像在落寞的走着，像一个无援的斗士。</P><P>真的有些累。</P> <P>各位家人颇有见地</P> <P>恩，这个是私营企业的现状，关键要从提升老板个人素质着手，只有老板的个人素质提升了，很多潜意识里面的错误观念才能得以纠正。</P> <P>企业的问题从来就是沟通不充分的问题，或者非常极端的说，如果沟通完全充分，那么一切问题就不存在了，或者说管理也就不存在了。</P><P>任何一种组织结构归根结底都是一种信息沟通模式，任何一种管理方法都是在试图解决沟通的问题。例如，直线制组织结构的高度集权就是信息高度集中于金字塔的顶端，信息单向流动的典型；比如，绩效管理从根本上是一种目标、绩效沟通机制；也有人提出薪酬是沟通。</P><P>我并非认为沟通能解决一切问题，因为所谓的完全沟通只能是一种理想状态，但我们可以从沟通这个角度去重新研究、看待管理中的问题，而管理中的问题也往往是沟通的问题。</P><P>读完了木人的帖子，概括说来就是这种感觉——老板看着手下，感觉手下真的不懂他的心；手下望着老板，心里骂怎么老板这么不体恤民情。因此，我认为，企业在进行管理设计的时候首先想到的应该是沟通问题。</P><P>话再说回来，沟通也只是管理的一个方面，只是这个方面实在太重要了，一脉不通，周身不适。</P><P>个人认为这也正是企业文化的一个重要作用，让大家拥有共同的价值观，这个时候沟通起来就容易的多，充分的多了。</P> <P>老板，总是希望员工像他一样的对企业投入！</P><P>但是，很少希望员工像他一样的挣钱！！</P>