1，三人分工协作，只需白字黑字写清楚，各自的权责，权责分明。只认约定，对事不对人。2，对于能力强的人，需要疏导使用，可进行培训，或是征服他。他的不懂礼貌都是傲气使然，觉得自己特别牛，进行必要的疏导和培训是很必要的。最后不行，可适当进行强制管理，不服就“打”，“打”到服为止。当然后者为下下策。宜疏不宜堵。
3，个人是不太赞成合伙的企业里面有一方的亲属或多方亲属参杂其中，其实可以摆在桌面上谈，这不是家族企业，亲属在合伙企业无疑就是一个不定时炸弹！
我是一名今年刚刚毕业的大学本科生。也许，在您的面前，我还是一位职场的菜鸟，但是我在大三的时候和同学一起创业过以及我所学的专业就是有关企管这面，所以在公司管理方面还是略微懂点儿。
说重点：
1.首先您该清楚的明白您所在公司的性质到底是怎样的？有三个股东？！那就是一个出钱，一个出谋，一个出力呗？！那您现在的位置到底是什么。在这个位置上您应该履行的任务是什么，而您又做到了吗？
2.既然是合伙经营的公司，那就不应该出现所谓大老板的“家族式”经营，您说对吗。
3.即使这个人现在的工作能力很强，责任心也很强，但作为一名员工，最重要的就是找好位子，给自己定好位置，而像你所说的这位仁兄，竟然还敢不分场合的与老板纠葛，那您要是好好的考虑一下，这位仁兄给自己的定位是哪里了，而这个位置现在的所属人是谁，而您的位置现在又如何，将来又会如何呢？
4.当热是品行最重要了。能力在强，品行不行，那么这个公司早晚是要垮掉的，现实生活中这么多的案例，您就没听说过吗？虽然，品行算是能力 中的一分子，但您得记住咱们中国的一句老话：堤坝毁于蚁穴！！！
以上是我的一些见浊，请多多包涵，谢谢。
都不重要，重要的你还没有说，推荐一个视频你看下，How great leaders inspire action
一个伟大的领导者如何激发购买力。
本帖最后由 flyingaa 于 2012-5-25 17:17 编辑
建议：
1.放开什么股权，管理权什么的，别因小乱了自己的阵脚，既然大老板这样，那就这样喽，是人都要被说的，抓住你现有的，好好运用。企业初期，总有这样那样的问题，如果股东不信任，出现裂痕那是很可悲的事。这个你们股东要明确。
2.前面有朋友说的好，提升自己的沟通能力和应对此类无法调和的刺头问题。加强与其他两位股东的沟通。在没有自己的一套人马之前，要曲线救国，虚与委蛇。示弱。
3.寻找支持者，同盟者，培育自己的跟班，在车间人员中建立自己的眼线和扶持对象，建立自己的班底，这个才是重点。要慢慢的来，别急了。
4.事事表单化，制度确立较难，毕竟初期，但是文字表单要有，签字就意味着责任。有事实，有依据。在建立一些制度，大会通过，下发，签收，执行。一步步来。慢慢杜绝嘴巴管事。
5.关注内部管理，上班比别人早，下班比别人迟，至少对生产自己要熟悉。免得被忽悠中了埋伏。
6.问题出现，开会协商马上解决或跟进解决。
7.如果此人确实有点能力，容忍他的渺小，看重他的才能。只要给你赚钱，弱势又何妨。
包容乃德！这种情况在中国很多中小型企业都存在。
当然老板或者股东看重的不是品行，主要是看价值。你的价值发挥完了，老板看着不舒服自然会让你走。现在的民营企业就是这样，尤其是创业型的，老板恨不得你给他从兜里掏点钱出来。
处在你的位置也是夹在中间最不好做的角色。这种情况下，建议你选择做个和事佬，不要把矛盾主要引导至你处。另外老板喜欢找自己的亲戚进来，也是人之常情。
我的办法 比较简单，学习他所掌握的技能，然后跟他讲，有没有你无所谓。我用不了你，没有关系，我可以不用。学习生成两种，自己去学和让他人去学，我想这个问题就已经解决了。
感谢曾经爱过你的人，她祝福你的短信，一定要回。
顶,是一种态度
責任和權力相對應，審視公司的制度是否如是制定；對於有能力的人，你是一個管理者，需要給他更多的鼓勵，比如當他反對你的時候，請他說說道理，然後請他講講好的方案，進而進行探討，若是有成效，則必須尊重他，同時給予表揚，希望能夠帶來有能者居上的局面。至於情面/上級管理下級的概念，不必要在意很多，只要符合公司的利益就好了。你不也是股東嗎，公司業績上來，對你的好處也少不了啊。
排的靠后了，但还是想说两句
《亮剑》这本书里李云龙说过，一个部队的性格是由首任军事主官培养起来的，此后不管人员更迭，部队依然是这个脾气。
当一个团队构建初始，是无数的性格碰撞的开端，化学反应般的融合后这种独特的仅仅属于这个团队的性格就产生开来。只要这个团队还有一个人，他一定会把这个团队的性格传给新加入的人。所以，创业初期，如果你不是抱着这个团队将来一个不留的心态，还是注意培养团队的性格，引导好了。那时候哪个重要你就心里有数了