6月11、12日北京《研发项目管理工具与模板实战训练》公开课
研发项目管理工具与模板实战训练举办时间：2011年6月11日—12日学习地点：北京
清华大学培训费用：2800元/人（含学费、资料费、茶点）培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏主办单位：北京三目启智管理顾问有限公司 课程背景curriculum background科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”；7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 参加对象participation of object企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等
培训收益training income1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6、分享研发绩效管理方面的业界最佳做法
讲师资质
张永杰
研发管理资深顾问 2010年度亚太软件研发团队管理年会特邀专家之一，清华大学EMBA研发管理课程特聘专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会。◆教育背景及曾任职务：==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。==>曾任职务：项目经理、研发管理部经理、产品经理等◆书籍：先后参与研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，如：《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》……
◆工作经验：多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业（HW）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。在某生物医疗设备公司（MR）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：==>中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。==>广州威创股份（VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。==>深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。==>深圳艾伯资讯研发管理咨询（RFID）：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。==>TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。该项目已于2009年5月份结项。==>厦门敏讯信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项。==>上海宝钢股份有限公司（钢材）研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项。==>北京天碁科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。==>上海艾帕电力电子股份有限公司（电力电子设备）研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。==>深圳创维RGB电子有限公司（LED液晶电视）产品链管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块，该项目已于2010年8月份结项。==>广州市怡文环境科技股份有限公司（水检测设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2010年12月份结项。==>北京金羽杰服装有限公司（羽绒服）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2010年11月份启动，目前正在进行中。==>深圳市中诺电子有限公司（电话机）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目已于2010年12月份启动，将于2011年4月中旬结项。==>桂林市星辰科技有限公司（激光切割机）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目已于2011年3月份启动，将于2011年6月底结项。苏州阿特斯太阳能有限公司（太阳能），该项目将于2011年4月下旬启动，2011年6月份结项。◆主讲课程：《研发项目管理工具与模板》《研发流程优化与研发项目管理》《研发及技术人员绩效考核与激励》《集成产品开发管理》《市场驱动的产品研发管理体系》《从技术走向管理》《卓越的产品经理》◆目前受众的主要客户如下：东莞联立电器有限公司、聊城鲁西化工、深圳赤晓建筑科技有限公司、株洲硬质合金研究所（601所）、浪潮集团、世纪人通信、上海石化研究院、柳州五菱、柳工集团、浪潮集团、天威集团、南京南瑞、恒安集团、亚信科技、南京朗诗地产、上海艾帕、美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业、浙江永强集团等数百家企业。
课程内容curriculum introduction
一、
研发项目管理的基本知识及案例分析1.
项目管理的起源2.
项目和项目管理的定义3.
书籍推荐：《PMBOK 2008》、《培思的力量》4.
术语解释：平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理5.
项目管理的9大知识领域6.
项目管理的5大过程组7.
项目管理在电子行业实施的现状研究8.
研发项目管理过程应注意的3大分离：a.
技术开发与产品开发相分离b.
产品线与资源线相分离c.
商业决策和技术评审相分离9.
研讨：我们公司产品成功的标准是什么？在项目的源头如何控制？10.
案例分析：《我的项目为什么会失败》 二、
项目管理中的组织与团队1.
产品开发组织存在的典型问题2.
典型的项目组织模式：职能型、项目型、矩阵式3.
成功的产品开发团队具备的典型特征4.
跨部门的产品开发团队构成及角色定位5.
项目经理和部门经理的关系如何协调？6.
项目经理的任职要求7.
如何培养项目经理？-资源池8.
矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）9.
矩阵式组织结构实现起来的四大前提条件10.
跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制11.
实例讲解：某公司跨部门的产品开发团队的组织运作12.
演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？ 三、
项目管理在产品开发过程中的应用之：结构化的产品开发流程1.
产品开发流程优化的方法论（Design Flow）2.
开发流程需要结构化的征兆3.
开发流程优化的“七步成诗”4.
产品开发流程如何结构化：分层分级a)
结构化流程的层次划分b)
业界的产品开发流程架构示例c)
业界的产品开发详细流程示例d)
业界的产品开发子流程示例e)
业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例5.
产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a)
结构化的时机b)
结构化的程度c)
结构化容易陷入两个极端d)
结构化如何与企业实际情况相融合6.
咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为7.
咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程8.
工具演练：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发阶段或子流程 四、
项目管理在产品开发过程中的应用之：研发质量管理1.
企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）2.
产品开发中业务决策的意义3.
为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4.
高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5.
业务决策团队的角色构成与职责定义6.
产品开发中决策评审点的设置7.
各业务决策点的评审要素8.
产品开发中业务决策支撑9.
业务计划实例讲解10.
项目任务书实例讲解11.
项目管理办公室（PMO）12.
如何建立高效的业务决策机制13.
实例讲解：某公司产品业务决策的实际操作14.
产品开发过程中的技术评审有哪些？15.
如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化16.
实例讲解：某公司技术评审的实际操作 五、
项目管理在产品开发过程中的应用之：立项管理1.
研讨：目前立项时遇到的问题、我们公司的立项模板是否需要改进？2.
项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……3.
需求收集表中应注意事项4.
项目管理工具之：KANO模型、雷达图5.
项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》6.
项目立项时应关注“四项基本原则”a)
市场可行性b)
技术可行性c)
商业模式-如何赚到钱？d)
风险管理：定性描述 六、
项目管理在产品开发过程中的应用之：时间管理1.
研发项目的计划模板如何制定？2.
咨询项目演示：计划模板同流程的关系3.
项目计划控制中常见问题和解决办法4.
项目的分层实施与分层监控5.
监控计划a)
监控点设置原则b)
监控计划总揽图c)
监控计划一览表6.
项目控制手段：项目报告a)
项目报告种类b)
项目报告机制7.
项目控制手段：项目例会a)
项目例会种类b)
例会议程和内容8.
项目控制手段：计划变更控制a)
变更控制流程b)
计划滚动刷新9.
项目控制手段：状态转移10.
项目控制手段：业务决策评审11.
项目控制手段：状态转移12.
项目控制手段：业务决策评审13.
产品规划要合理、且有节奏感14.
项目多时，高层领导从事该做的事情15.
质量管理：业务评审、技术评审16.
计划监控：演示PERT图等，找关键路径17.
计划模板18.
情景化的知识管理19.
项目资源使用曲线20.
人员梯队化21.
时间的阶段分布22.
咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》 七、
项目管理在产品开发过程中的应用之：成本管理1.
产品生命周期成本的构成要素2.
生命周期成本的冰山模型3.
面向目标成本设计的原则（DTC）4.
质量成本a)
失败成本b)
鉴定成本c)
预防成本5.
设计成本的管理方法：目标成本法6.
降低设计成本的方法总结a)
设计优化b)
物料选型c)
DFx7.
总结 八、
如何成功实施产品开发管理体系的优化1.
如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2.
案例分析：某公司研发项目管理变革失败的案例研讨3.
变革失败的八大原因分析4.
成功实施变革的关键要素5.
企业如何实施变革管理6.
如何处理变革管理中人的问题7.
成功实施管理变革的案例分享
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培训时间：
2011年6月11日—12日 上课时间：上午9：00-12：00
下午13：30-17：00培训地点： 北京
清华大学 费
用： 2800元/人（含学费、资料、茶点）
同一单位3人以上报名可享受9折优惠报名程序：
请填写末尾的报名表，传真至：010-81423666 夏老师 收，或者EMAIL至我处，EMAIL：xzs1030@163.com。我们收到传真或邮件后，通过电话、邮件和您确认收到报名表，本地学员培训当天现场交费，课前一周您将收到我们的《报名确认函》，包括培训地点及注意事项。交费方式：
现金或者电汇。本地学员当天现场交费，外地客户可电汇。
户
名：北京三目启智管理顾问有限公司开户行：中国工商银行北京公主坟支行
帐
号：0200 2469 0920 0005 408报名方式：
联系人：夏老师
传真：010-81423666
邮箱：xzs1030@163.com
座机：010-89631641
手机：13811453912备 注:
学员朋友可自备名片，便学员现场的互动交流和日后互相拜访学习取经。
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