彻底的细节性量化在工作量和公平性上是不可能实现的，关键指标还没见过成功的例子
绩效管理是一把手工程,没有一个开明的老总,就没有好的绩效方案,也就是好的绩效.
<P>不是有这种说法吗 </P><P>考核上级 职位不保;</P><P>考核平级 关系不好;</P><P>考核下级 得票最少.</P>
不以物喜，不以已悲！！要做到绝对的公平，好象并不容易。
<DIV class=quote><B>以下是引用<I>贾老头</I>在2004-8-5 9:18:35的发言：</B>
<P>不是有这种说法吗 </P>
<P>考核上级 职位不保;</P>
<P>考核平级 关系不好;</P>
<P>考核下级 得票最少.</P></DIV>
<P>有点意思。
<P>是不是HR做得很无聊，也很无奈啊。不过，正因为不好做，所以我们才做的，要不然，说不定还轮不到我们呢！</P>
<DIV class=quote><B>以下是引用<I>bacteria</I>在2004-8-4 21:26:21的发言：</B>
<P>量化根本就不起作用，所谓的量化都是假的，从来没见过采用量化方式取得成功的。</P>
<P>对于考核，两个问题比较关键：</P>
<P>一、公司的企业文化</P>
<P>二、考核体系的贯彻实施与培训工作，说白一点可以说是沟通工作。</P>
<P>华为、联想的考核体系可以说与量化没什么关系，但考核比较成功，康佳采用量化体系，结果却一塌糊涂。</P></DIV>
<P>你怎么知道华为、联想的考核体系没有量化？</P>
我想你们公司肯定是把绩效考核的目的搞错了。
<P 0cm 0cm 0pt"><FONT face=宋体>谢谢这么多位的回复！</FONT></P><P 0cm 0cm 0pt"><FONT face=宋体> <p></p></FONT></P>我们公司实行的是目标管理，从理论上说，以目标考核，是比较量化而简明的考核方式，但是最大的问题就在目标设定的问题上，我们是房地产公司，但是因为是国企转过来的，所以人员的素质跟不上，被他们利用了这个考核的漏洞。。。。设定目标简化或者比值不合理，现在我做得很累，每个月，扣钱，而不干活的人，却天天嬉笑怒骂。。领着我们的奖金，曾多次提配老总，把这些目重新核定，却得不到支持，惟有悲哀。
<DIV class=quote><B>以下是引用<I>琳虞</I>在2004-8-14 17:58:31的发言：</B>
<P 0cm 0pt?><FONT face=宋体>谢谢这么多位的回复！</FONT></P>
<P 0cm 0pt?><FONT face=宋体>
</FONT>
<p>我们公司实行的是目标管理，从理论上说，以目标考核，是比较量化而简明的考核方式，但是最大的问题就在目标设定的问题上，我们是房地产公司，但是因为是国企转过来的，所以人员的素质跟不上，被他们利用了这个考核的漏洞。。。。设定目标简化或者比值不合理，现在我做得很累，每个月，扣钱，而不干活的人，却天天嬉笑怒骂。。领着我们的奖金，曾多次提配老总，把这些目重新核定，却得不到支持，惟有悲哀。</DIV>
<P>
<P>对了，目标管理理论的最大缺陷是一旦目标搞错，下面都错。所以你们的问题是战略不明确。</P>
<P>建议你们用客户价值管理理论来设置目标，然后用平衡记分卡来分解指标。</P>
<P>目标定得不好，可能跟你们公司整个管理层有关系</P>