中国咨询业纵横谈
新华信管理顾问公司 赵民新华信与北大一直有着良好的合作的关系。刚才嘉宾主持讲了新华信的许多第一，但他不知道我们公司内部的许多第一。我们公司最值得自豪的第一也是和北大有着紧密关系的。我们公司的合伙人大多是在国外商学院毕业的。到目前为止，唯一一位合伙人是在国内商学院毕业的，就是来自于北大光华管理学院。所以，北大请我们，不管做什么样的事情，我们都会积极配合。我们希望北大光华管理学院，经济研究中心，这些和我们有直接关系的学科，能在未来几年中，迅速地成为世界一流商学院，培养出世界一流的MBA学生，使我们这样的公司能够在国际竞争中得到一流的人才。
今天我演讲的内容包括五个方面。首先谈谈中国咨询行业的现状，然后是咨询行业的经营模式，第三是我们行业的习惯做法，第四我们的独立研究——中美咨询业的比较，最后是我们新华信公司的介绍。
从2000年起，连续三年，我都会对中国的咨询行业写一个年终的总结报告。首先是中国整个咨询行业存在着快速的发展。在三年前，我们走到任何一个学校，看不到任何一个学校有咨询学会。今天已经有了，这可以看出一个产业到了什么样的阶段，它会在校园里带来一种积极的动向。我把咨询行业概括为这样几个特点：首先是战略咨询走红，运作咨询崛起，IT咨询烫手，服务价格持续上升，最后是咨询公司开始分化。我们对2000年中国销售额排名前200名的企业做了一个研究，基本上在战略咨询这一块，有一半以上的公司请了外部的管理咨询公司来给他们做战略。这样的战略不只一个公司本身，因为它们都是特大的集团公司，它们的二级公司，就是一个相当大的一个数字。所以整个战略咨询在短期内有一个迅速的增长。运作咨询的迅速崛起。在十六大以后，最有生命力、最积极、最活跃的咨询产品就是管理层的持股计划，即通常说的MBO。这在过去几个月中一下成为整个企业管理层或者管理咨询业的一个热点。在不断提高的管理层职业经理人的工资的同时，对职业经理人的绩效考评体系和薪酬标准的咨询也不断展开。随着知识化进程的进展，以及扁平式组织结构的发展，组织结构的优化也成为了重要的咨询内容。如果我们对照一下几年前的咨询价格和现在的价格，以人民币1000万为一个界限的话，现在1000万以上的咨询项目，已经不是个别的了，而是非常普遍的咨询价格了。这样的咨询价格是一种什么概念呢？通常一个公司做IT，买计算机，通常情况下是不会超过这个价格的。也就是说，买硬件的费用还不如买一个报告的费用。大家知道，咨询，咨询，通常情况下，给客户的是一叠纸。是一叠打上字的纸，不是白纸。我们常说，一个客户信任你，你拧着一个包进去，出来的时候，他就给了你一笔能买奥的或者奔驰的钱——这就是咨询的价值。运作咨询的迅速崛起，也因为我们国家巨大的市场提供了机会。战略咨询通常要三到五年做一次。在互联网经济时代可能是一到三年做一次。运作咨询是所谓“天天做，月月做，年年做”。这样一种咨询需求是极其巨大的。从整个国内咨询市场的规模来看，我们刚才所说的战略咨询也好，运作咨询也好，都不是竞争最大的。由于政府在2001年的宣传，在2002年的国债带动，现在整个中国的国有控股企业的IT咨询，也就是企业信息化进程已经到了一个高速化的发展空间。光去年一年，实际已经投入项目的IT咨询，已经在几百亿人民币。这样的业务引来了很多外国的咨询公司。比如monitor公司，本身并不是做IT的，还有8848，它本身原来也不是做这个的，但都在向这方面转型。第四就是咨询公司开始分化。过去很多咨询公司很难分出差别和特点，但现在就像水和油一样中间出现了区分隔离的层次。通常一个公司，我去问一下他的人数，或者人员规模，就知道他们的营业收入和人员关系。通常一个咨询公司人数不会超过50人。不超过50个人的公司，通常情况下它的营业收入是不会超过人民币1000万的。也就是说，他们一年的营业收入，比起大的外资咨询公司的一个合同金额还要小。这样公司马上就分层次了。在中国市场上，咨询公司基本上就分三类。第一类是最领先的国际咨询公司。国际咨询公司在整个的市场规模上占据了最主要的市场份额，但是国际咨询公司在中国大部分是亏损经营。他们处于战略投入和战略占领市场的阶段。第二部分是少数国内已经有了五年以上经营实践，有了50人以上规模的咨询公司。大家不要小看这个50人和5年时间。5年时间是一个咨询公司从草创到逐渐发展到站稳脚跟到开始进入成长期的一个必然需要的时间。很多网络公司可以在短期内很快成长，但是咨询业靠知识和经验的积累，所以，一定年份的积累是必须的。所以一个公司能够做5年，并且能够有50人以上的话，这个公司在中国已经占据比较有利的地位。最后是大部分的公司，90%以上的公司，是人数不足50人，营业额不足1000万，甚至不足500万的公司。它们所做的是一些细分的咨询业务。它们像其他行业的小公司一样，在市场还没有充分成熟的情况下，它们依然在寻找自己的空间和位置，但是，这样的公司，如果不能在最近的1~3年之内，寻找到自己的特点和定位的话，在未来很难生存发展。
如果我们估计一下中国整个咨询业全年的增长的话，连续几年，中国整个咨询业的增长率都超过了50%。现在的咨询市场到底有多大？我把咨询业分为两类。一类是IT咨询，一类是经典的管理咨询。所谓IT咨询，就是要用诸如ERP等计算机软件来编程实现的。所谓经典管理咨询，就是除此之外的战略的，人力资源的，营销的，组织机构的，业务流程再造的这些咨询的。前者的市场规模是以百亿计的，后者我们有个内部估计，是人民币50亿。大家不要小看这50个亿，因为我们绝大多数中国公司请咨询公司的时候，通常情况下，是不会超过100万的。
从公司的发展来看，产品的多样化也一个非常重要的特点。首先是现在的发展越来越专业。越来越多的公司定位在某一个专门方向的咨询。第二是客户对咨询的实际可操作性的要求越来越强。在最近两年中，通常情况下，客户成功的项目，就是那些用了我们的咨询然后马上实施的那些客户。它们马上就可以为企业的节约或者收入的增长带来效应。第三就是可衡量性。到底咨询对企业进行实际改善的水平，它是有一定的指标来衡量的。换句话说，公司在采购咨询服务的时候，越来越定量化地衡量其投入和产出的回报。第四是深入性。对某一问题的深入研究已经超出了一般MBA教材的案例和超过了我们通常情况下研究一个产业的特点，是非常系统地研究企业管理的各个方面。第五是定制性。也就是说，不同的公司，越来越多的内容是不一样的。在最早我们做咨询的时候，是80%一样的，20%不一样的。不同公司的方案拿过来，有很多地方是似曾相识。现在的咨询是倒过来的，80%是不一样的，实际上是创新的，20%是类似的和共同的问题。这意味着信息的重复利用和成本的重复利用。当你两个咨询内容大致一样的时候，你的可重复性就越高，公司的成本就越低，利润就越高。但是难度就降低了。这样的项目是咨询公司本身所需要的，但不是客户所需要的。我们的客户越来越需要的是定制化产品的结论。客户越来越有具体的问题需要我们去深入解决。带来的结果就是每一个项目，利用过去的经验、数据和资料得出的结论越来越少，而需要创新和定制的内容越来越多。这就要求咨询公司有足够多的资源去进行投入创新和能够抵抗这种成本的增加。在这种情况下能保持自己的赢利性，这样才能保持自己的发展。最后就是方案的可采纳性。在早期的咨询公司中，公司做咨询的目的主要是上市公司向股民公告，我请了某某咨询公司帮我改进，希望股民对我有信心，然后股票上涨。后来很多公司是为了向领导汇报和向媒体宣传：我们思想也不落后，我们的管理也不落后，我们像国际上那些著名的公司一样，一样在请咨询公司，一样在加快学习进程。但是，现在更多的企业越来越注重你这个方案是用于自己企业内部管理的，因此我不对外宣传也可以，不向领导汇报也可以，但是可以用，可以通过采纳你的方案来改进具体管理实践中的问题。这就是企业客户对企业的咨询能力的要求在增加。我们新华信开会的时候一直在讲这个问题，什么是新华信最大的竞争对手和敌人呢？其实既不是国际咨询公司，也不是商学院办的咨询公司，更不是我们同行的咨询公司，最大的威胁来自于我们的客户要求越来越高，而我们跟不上这样的要求。用北京的俗话说，没有金刚砖却去揽瓷器活，他不愿意为你的咨询付费。这样的发展变化在最近的发展中会越来越明显。这种分化就是在过去的几年中，在98、99年和新华信并驾齐驱的公司，而到了2002年再也见不到它们身影的原因。因为它们的客户觉得它们的咨询能力已经不能解决现阶段的问题。一个很典型的例子就是WTO以后与以前对咨询企业的要求是完全不一样的。WTO以前我们所做的咨询，通常我们不考虑到国际上大公司的成熟经验和发展模式的。而WTO以后，我们的很多客户研究问题的时候，都需要研究在纯粹市场化的情况下，跨国大公司及在其行业领先的国际公司他们所走过的道路和经验教训是什么。对中国的国际化意味着什么。第二是在十六大以前和以后对咨询公司的要求又是不一样的。通常十六大以前所做的咨询，是不涉及到产权法人治理结构问题，不涉及董事会和股东的问题，不涉及到购并问题。从去年开始，特别是十六大以后，政府开始大力推动国退民进的产业调整政策，因此大量的职业经理人和国有企业的企业家可以拥有企业的股份，从而改变了股东结构，因而就改变了公司的董事会结构，从而改变了整个公司的决策模式和决策结构。所有这一切的变化，必然带来战略上的调整，人力资源政策的调整和竞争战略的调整，也必然带来对咨询公司咨询能力要求的差异，带来对咨询动机的变化，以及对整个咨询结果判断标准的差异。而这是最最危险的。是市场和客户的变化，你能不能跟上，以及能不能领先客户半步是关键。咨询行业最大的挑战是典型的学习型的挑战。这个行业与会计、律师、医生一样，是越老越吃香。但这个行业另一方面又与软件行业一样，是越年轻越好。因为发展变化的速度决定了年轻人有更强的体力和精力去学习。他们更能跟上客户的变化。所以我们有的时候开玩笑说，咨询绝对不是白领的工作，绝对是体力活，为什么，首先要身体好。如果身体不好，就不能跟上客户的变化，不能跟上客户的要求，不能在非常大的工作压力下面，能留出时间自己去学习，去提高自己的技能。因为你必须走在客户的前面。很典型的就是，我们北大的同学在这里读书的时候，同一个宿舍的两个同学，很可能半年以后，一个人去了产业公司，成为咨询公司的客户，还有一个去了像新华信这样的咨询公司，成为管理咨询的提供商，提供商的同学和作为客户的同学在半年以前，是住在同一个宿舍的同学，知根知底，所有的事情都互相知道。而我们的要求是，你来了咨询公司六个月以后，你再与同学见面，你必须在某一点、某一方面，能够比你过去的同学更强。能够有东西教给他。只有这样才能真正的从根本上树立咨询公司在产业界的威望。所以我们对于学习的要求，对于提高工作能力的要求，是比所有产业公司要求更强。因为你是传授知识和经验以及优秀解决方案的提供商。你必须要先去摸索这样的成功经验的。通常的办法，总结出其内在的规律，然后转移支付到咨询公司的客户身上。所以，如果在座想进入咨询行业从业的人员，你首先要问的是，在大学四年中，我学的是知识还是方法。我与我的同学是不是在半年、一年之内能够逐渐显示学习能力的差异。我能不能在半年、一年或者两年以后，与我的同学交流的时候，有更多的对于企业管理的深层次认识，可以和企业分享。这其实是任何一个同学要真正考虑的问题。 回顾过去几年咨询市场的增长，总体上是价格不断的上升，当然，对许多细分层面来说，每个人、每个月的单位价格是不断下降。这和产业有关系，和地区有关系，和什么样的咨询公司有关系。新华信在去年做了一个比较研究。我们对中国的咨询业对中国的企业管理到底产生了什么作用一直抱有浓厚的兴趣，所以去年下半年我们对中国的咨询公司对中国企业的关系做了一个实证的研究。我们采集了1999年2001年行业主营业务利润率超过整个中国1200多家全体上市公司平均水平的行业，选择了7个行业176家上市公司进行了对比的分析。我们的一手资料来自于公司的董秘、总经理办公室人员，然后研究他们做过哪些管理咨询项目，是什么时候做的，对咨询是什么看法，对所有的企业都做了一手的访谈。然后我们对不同的咨询产品进行了细分，分成发展战略咨询，该咨询用的是1997年到1999年的数据，也就是到2002年以后发展战略咨询的效果才会显示出来。人力资源咨询是用的1998年到2000年的数据。市场营销咨询是用的1998年到2000年的数据。还有高层管理人员的激励，业务流程再造和IT咨询，都是用的1998年的数据。然后我们在176家咨询公司中剔除了2000年以后上市的以及访谈没有结果以及被重组、购并的企业，得到了136家完整的样本。业绩比较是用三年平均净资产收益率，然后用了两个参数：做过咨询的用P(c)，没做过咨询的用P(n)来比较，然后用有效度来表示两者之间的差，就是做过咨询和没做咨询的效益。我们得出的第一个结论是做过咨询的企业比没有请过咨询公司的企业超过行业平均业绩的概率高12。9%——13%。这是总体的平均。细分一下，做战略咨询的高得比较少，是7%，做人力资源咨询的，这个概率是高11%，做市场营销咨询的，高出的概率也是11%。做高管激励咨询的，是高出17。8%，组织机构和业务流程再造咨询的，高了13。5%。做过IT咨询的，高了17。7%。我们再用这种指标对特定的行业进行了分析，由于时间关系，这里仅以运输行业为例。在运输行业明显地可以看到，战略咨询具有明显的正效益的，是36。7%的。人力资源是13。4%的正效益。市场营销咨询是11。1%的明显正效益。高管激励咨询是更明显的正效应，是56。2%，组织机构和业务流程有明显的21。4%的正效益。IT咨询在运输行业有48。4%的正效应。这个数字是非常高的。我们又按咨询的类别作了研究，“横看成岭侧成峰”，按咨询的产品看，战略咨询在7个行业中有3个行业做过咨询的要比没有做过咨询的行业高，但冶金行业还没有企业进行战略咨询。这个数据是到去年年底的数据。第二个是人力咨询，在7个行业中有6个是超过了没有做过咨询的，市场营销咨询在7个行业中有4个是超过没有做过咨询的，7个行业里有5个是高管激励咨询效果比较好的，而在组织机构和业务流程咨询中，7个行业中也是有5个效果是比较好的。IT咨询也是7个行业有5个效果比较好的，其中冶金和农业没有做过IT咨询。基于这样的实证分析，从上市公司收集的公开、完整的3年样本数据，136个样本中，我们得出了管理咨询在现阶段，和企业的业绩是正相关的。第二，这种正相关是和行业有关系的。不同的行业是有不同的效果的。第三，这种咨询的项目和不同的行业以及不同的项目的特点也是有正相关的。其中，我们发现，医药行业、农业和电力这三个行业的咨询效益是为负值。我们认为，这和这几个行业的政府管制有明显的关系。这些行业的市场激励因素没有充分发挥出来，它们市场竞争的导向并不是充分的市场竞争。
现在我们来看一看管理咨询业的基本架构情况。管理咨询业现在有很多公司，但要仔细看的话，有大量的公司实际是做的管理培训，不是做的管理咨询。管理咨询是其中的一个环节。第二，在管理咨询的整个市场推广和营销过程中，传统的习惯是不在公众媒体上打广告的。由于客户的保密协议，大部分项目，除非客户公开，否则是不公开的。第三，管理咨询最难的地方，是你给客户提交的是一叠纸，是打了字的纸，可能一页纸就值一千块钱，也可能值五千块钱，也可能值一万块钱，它是没有具体的尺度，它不像桌子、电脑，能带来具体的功能。它是思想在纸上的写照，缺乏实物产品对宣传带来客观难度。因此，客户对宣传的质量和咨询的高度提出了非常严格甚至苛刻的要求。通常情况下，目前中国的咨询公司，推广的主要办法是培训、网站、图书出版、会议、演讲和论坛。品牌营销主要包括这几个方面，首先媒体发表文章，然后会议，协会的会议，在大学里的营销，然后是内部的沟通公诸论坛，网站的论坛互动、定期的刊物的寄送。在媒体又分很严格的次序。有娱乐类的媒体，有财经管理类等严肃的媒体，有全国性的一类媒体，又有地方性的二类媒体。还分专栏的最高层次还是零敲碎打的低层次。大家可以查一查所有的财经管理类媒体，最著名的咨询公司和最著名公司的合伙人，一般情况下都会在这些著名的媒体上有专栏。这也是标志着一个咨询公司的全国的水平和品牌的位置。这样的文章和专栏，在这样的严肃的财经类媒体，它必须做到观点独特，能自圆其说，在逻辑上能符合推理，并有充分的事实和数据，因为在报纸上由于版面的原因要精，而杂志上要深。在会议营销上，这个行业通常做的是公众渠道的宣传、政府机构的宣传和行业协会的宣传。包括像达沃斯中国高峰会，政府的一些企业信息化的推广会议，包括行业协会所办的班，在大学商学院，通常都会办总裁班、经理人培训班，发展论坛。这都是整个咨询行业通常可以看得到的地方。
就咨询项目的进程来讲，一个咨询项目可以分为五个阶段。项目的前期，最早的是沟通，有这个需求或者问题，但还没变成一个咨询项目。然后它想解决什么样的问题。很多企业找咨询公司之前，不知道自己要解决什么类型的具体问题。就像一个人身体不舒服，去医院看医生之前，他只是感到身体软弱无力，身体不舒服，但不知道原因出在哪里。不知道是睡眠的原因呢，还是发烧的原因，还是感冒的原因。他是需要在专业人员的指导下把问题澄清。所以我们说，在管理咨询行业里，有的时候发现问题比解决问题更难和更重要。因为你首先必须把问题定位准确。之后是项目开始。在进行过程中，通常情况下是在一个月左右的时间，要解决客户方案的进度，解决客户持续的沟通。之后是项目的后期，就是项目的汇报，变成客户的方案，变成客户的会议，变成客户的文件，落实到客户的日常管理中去。最后要进行移交，要在客户内部建立环境来接受你的方法，用这些方法来保持企业的学习能力和改进能力。使这些企业获得自我内在的改善的动力。最后整个咨询过程中都需要口才，都需要文笔。一个优秀的咨询师，必须要有良好的口才。因为他需要培训，需要把你的观点和方法教给广大的企业员工和管理层。所以，完成文档资料的移交，有针对性的客户培训，是一个管理咨询公司通常的技能。我们认为，在整个咨询还应包括两大部分，一个是书面的渠道，第二是沟通的过程。有句名言叫“咨询不仅是一个结果，而且还是一个过程”
现在我们看咨询行业有那些行规。咨询行业是国内比较幸运的行业，也是国际上比较幸运的行业。大家知道律师、会计师、投资银行、土地评估师、房地产评估师都是要考执照的。但是咨询行业是不需要考执照的。只要是大学以上文凭，咨询公司通过面试，雇佣你了，你就可以印一张咨询师的名片。这就是进入的门槛比较低。但也是其弱点，就是带来了这个行业的极度泛滥。因为目前的就业情况不太好，很多优秀的MBA毕业生找不到工资满意的工作，太多的本科、硕士生和MBA生毕业后进入到管理咨询行业。这无可厚非。但重要的是，这个行业怎样来看待这些新进入者，以及这些新进入者用自己的行为证明这个行业的价值。所以咨询行业是一个开放性的，他没有一个统一的行业标准。全世界的咨询行业，不管是哪个国家，都没有规定一定要考哪个执照或者拿哪个文凭。但咨询公司是最危险的公司，所谓危险，就是它的主要资产就是人。人走了之后，这个公司就没有什么有价值的东西。而管理人是难度最大的、最高的。很多人说软件公司也很难，主要资产也是人。对的，软件公司最重要的是软件的编程人员和设计人员，即技术人员。技术人员在寻找新的职业的时候，受到很大的限制。但是管理咨询公司的管理顾问，在社会上寻找新的职业的时候，他具有最大限度的广泛性。任何行业他都可以去。所以市场的诱惑和机会是非常的多。新华信这几年能做得好，我们最引以自豪的比别的公司做得更好的地方是较好地解决了法人治理结构的问题。1992年11月11日，我和我的两个同事，从经贸部辞职创办这个公司，当时3个人。当时就有我们的同事说，中国有句老话讲，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。所以你们三个一定做不了三年就回家。现在我们可以很自豪的告诉我们的老同事，我们不仅仅从3个人做上去了，而且由于我们推行公司内部的高管持股计划，现在拥有新华信股权的合伙人或者叫股东的，有22个人。这22个人的管理层管理着350人的团队。平均一个人差不多管12个人到15个人。这个公司就非常稳定。大家想一想，为什么我们的军队编制中最基本的战斗单位是班，一个班为什么有12个人，而不是15个人，也不是20个人，也不是30人，这里面是有科学讲究的。经过多年的实践证明，一个班的班长和一个副班长搭档以后，12个人是能够进行最充分有效的沟通。这个最小的战斗团体具有最大的战斗力。咨询公司的合伙人和员工数量的比例，就是一个竞争力。如果大家看到一个咨询公司，你去问问他的合伙人的数量，你就知道这个公司会不会稳定，和他是不是在说真话。这就是新华信这几年发展最重要的成功因素。10年来，新华信做得大，做得好，主要是因为解决了这个问题。因为我们最最容易，三个人，一人拉着几个客户就走掉了。中国的公司是个小老鼠，通常中国的企业家很愿意自己说了算，所以第一年是艰苦创业，第二年是开始争斗，第三年就分手。通常情况下这种咨询服务类公司，都做不过5年，为什么，主要就是法人治理结构问题，也主要就是一个管理人的问题没有解决。所以我对在座的同学说，如果你们今后想去创业，要想做任何行业，特别是做我们的管理咨询公司的话，一定要注意在学校学团队精神的建立和团队沟通的技巧，要找到志同道合互相配合的一个团队。找一个优秀的员工难不难？难。但这还是简单的。找一个优秀的中层经理要比找一个优秀的员工更难。但是要找一个优秀企业家或者的副总以上的高管人员就更难。有5个副总以上个个都非常能干的人，他们组成一个团队，互相之间不散伙，这是最难。组成这样一个战斗队伍的概率是非常低的。新华信的合伙人，每个人单独拿出来看，并不是社会上最强的。但你把5个人、10个的团队放在一起看，你在社会上去找这样的团队，可以说没有。这就是我们最宝贵的财产。这一过程中摸索出来的对一系列的具体事情的处理技巧和流程，就是我们新华信最关键、最核心、最不能被偷去的核心竞争力。因为，一个稳定的团队才能带来高效益，才能带来竞争力。第三点就是咨询行业竞争的关键是人的竞争。我们是从心底感受到和说出来的。做了10年，大家能坐在一起，并且不断的发展，有更多的合伙人，同时不断发展，是深刻的理解了其重要性和解决好了这个问题。第四，咨询的生命力来自咨询师的严格的自律和严谨的专业精神。这点是和很多产业不一样的。大家可以看到很多产业的道路或者企业成功的时候，对于很多问题的判断或者说法，是与咨询公司不一样的。根本的原因是，咨询是研究企业管理的一门学问，而企业管理是具有最大的本土性和个案性。就像做衣服一样，每个人都有自己的尺码，而咨询的对象是企业，这个尺码的差异性就更大。没有一个人可以拍着胸脯说，我今天很成功，所以我每一个案子都很成功。大家应该非常冷静和宽容的去想一想，我们的教练是不是培养的每一个运动员都是奥运冠军？是不是301医院就没有死过人呢？301医院也有太平间。一个公司做一些个案，出现一些问题，非常自然的，因为每个企业遇到的问题都是不同的，量身定做每个企业解决的问题，效果都有好、中、差。这是严谨科学的态度。但是，如果一个企业能够长期生存，一个产业能够不断壮大，它一定是有道理的，一定是有真才实学、真本事，市场才会接受它，才会让它生存和发展起来。大家可以比较一个现象，8年前、10年前，中国很著名的策划人，当时我们是非常不高兴和他们合在一起。大家想一想，策划人这个职业的背后，在大学里面有哪个专业是培养策划的？但是，随着商学院的发展，管理咨询业就发展起来了。一个产业，或者一个行业，就像马克思说的那样，只有在用到数学的时候才能成为科学。只有学校里有一个系，一个学院，在为我们这样的产业不断培养人才的时候，也就是一个正经的、兴旺的、有朝气的产业。十年前我下海的时候都不敢跟我父母讲，他们到现在为止都搞不清我是做什么行业的。他们在县城里，在他们的人生道路上从来没有见过这样的公司。他们见过会计师事务所，也见过律师事务所，但是从来没见过管理咨询公司。他们一直弄不清我们做的是什么产业。但我对他们说，你就知道我们做的产业在国际上都有很多大的公司。这就说明这个产业是朝阳产业。我们要做的事情是随着中国的成长发展和中国奔向小康的过程中，我们也能够成长和发展这样的产业。
第五是咨询公司的收费模式有很大的不同。有按时间收费的，有按年度收费的，有按成果来收费的。咨询公司收费的三种模式，第一是按人/月或者人/周，没有任何标准，完全是市场化的，客户认为值，就给你这个价钱。第二是按年度顾问，一个固定的费用，然后加上个案的费用。第三按成功收费，一个基本的咨询费用加上做成一件事情成功的费用。这种收费方式越来越多的被新的咨询公司所采用。这也是一个竞争力主要的原因。
最后所有的咨询都是相对的，是在一个协议中你情我愿的方案中指出咨询的办法，咨询公司要在这种办法中保持自己的独立性，完成自己的职责。这也是很难做到的。因为客户有咨询过程中最关键的因素，他可以不付你钱。你要想客户付你钱，就存在着讨好客户的嫌疑或者危险，或者可能性。你一不小心就滑入这样一种境地。而如果你是讨好客户的话，客户是越讨好越看不起你。很多人都有这样的体会和感受，当你越有自己的独立观点和说法，而这种说法能够自圆其说并且能够说服对方的时候，对方反而更尊重你。而这就是咨询顾问“有了金刚砖才揽瓷器活”的根本原因。这些就是咨询行业的基本规矩。 新华信5、6年以前就提出了这样的口号和标准，首先我们倡导和欢迎以这样的态度来对待咨询的年轻人加入这个行业：“咨询就是生活”。这话说得太大，但真的就是这种感受。我从心底可以看到在每一个角落、每一件小事情上都有咨询的力量和咨询的市场。比如说，我们咨询顾问有一个职业毛病，出差的时候特别挑剔宾馆服务员的态度，挑剔他们的接待方式。就像医生看人就像X光一样，看的是骨架而不看人的外表。这就表明，这个社会在工业化和服务业信息化进程中，有太多的地方需要改进。这就是市场，也就是社会进步的动力。
第二，要做咨询，要“先做人，后做事”。一个公司的信誉来自于个人的信誉。我们到一个企业去，通常只去3—5个人。比如到北大，我们今天就来了3个人。但是所有的同学都认为新华信就是这3个人代表的，他们不会去看到另外347个没有来北大的我们的员工他们是怎么表现的。同样的完全适用于我们咨询顾问。他到任何一个企业去，都是几个人去的，几个人代表一个公司的形象。所以对个体的要求其实是非常高的，其实不只是基本专业化的素质问题。首先是一个做人的基本道理的问题。所以公司在招聘新员工和新员工在培训和同化的过程中，我们是非常注重和讲究这些细节的。细节出文化，细节出竞争力，细节出效益。这就是基本的含义。
第三，在中国做很多事，都是没有现成的事情可做，都是独一无二的，你要去创造一些先例。所以我们说“只有做不成事情的人，没有做不成的事情”。这就是强调，在中国实际情况下，你要创造性的运用中国特色的方法去解决企业的基本问题。如果你做不出来，只有你的经理帮你做，如果你的经理做不出来，只有你的合伙人帮你做。你这个团队做不出来，只有换个团队来做。换了团队的话，你就不能回去了。这也就是咨询的挑战性所在。
第四，咨询公司的所有资源来自于品牌，品牌来自于声誉。所以，对于咨询公司的每个成员来说，珍惜公司的声誉和信誉就像珍惜自己的生命一样。另外非常重要的就是，咨询公司的顾问在客户那里，不管他是在开会还是吃饭，在任何时候，我们的客户都是用非常挑剔的眼光看着你的：这样的人是否足够聪明和智慧能帮助我解决企业管理的问题。在现阶段中国客户的教育水平下，由于大部分的企业高管人员还没有受过MBA教育，他们用自己的眼光和价值观来看待你的时候，你是非常痛苦的。因为用的价值尺度和标准是不一样的。新华信非常高兴也非常鼓励我们的员工如果被企业相中以后，他到企业里面做高管，就像撒了一颗种子在企业界一样，他会给企业带去对咨询的正确认识，带去对我们咨询产业正确的发展。只有大部分的企业的高管人员，在受到商学院良好的MBA教育，有过在咨询公司做过咨询的经历，他才能正确的看待咨询公司的优和劣，扬其长而避其短，使我们产业的发展有一个正常的环境。去年、前年社会媒体对咨询行业的种种褒和贬，我认为都是发热、发烧和发昏。任何一个产业都不是全能的，任何一个产业都不能具有无限的希望。任何一个产业都有他的存在价值。因为它有几个案例失败，因为它有几个项目没做好，而说这个产业没有价值，对整个产业发生动摇和怀疑的话，就像我们把眼睛闭上说外面没有道路一样，是荒唐可笑的。我们研究产业发展的规律，要从更高的环境来看待这些问题。对个体来说，一个咨询顾问高度的主观能动性，善于学习，永远创新，善于抓住重点，这些要求是很多公司都在提的，我们这里也还是提出来，因为这是核心能力。在校的同学，不管你本科是学什么专业的，管理类的，经济类的，理工类的，都没有关系。我们公司合伙人大多数人都是学工科的，我本人本科是学计算机软件的。这些都没有关系，你只要是掌握了能力和方法。大部分知识都是在你工作以后才积累和提高的。
我们来看一看发达国家是怎么样，然后看一看中国的咨询产业会是什么样的情形。这里有我们去年年底的时候对中国和美国的咨询公司做了一个实证的比较。我们拿2000年的公开资料做了一个对比。假定外部环境都一样，假定我们只是研究公司的规模和市场的发展，那么，2000年美国最大的公司是埃克森石油，美国最大的经典管理咨询公司是麦肯锡，两者之间的收入比例是1：62，大家可以看到科尔尼是1：150，贝恩是1：300，总之有很大的差别。再看最大的IT咨询企业，埃森哲，和埃克森石油的比例关系是1：20，比经典管理咨询公司的差距小一些。如果这不存在着可比性的话，我们看另外一组指标，GDP。美国最大的经典管理咨询公司麦肯锡与美国GDP的收入比较是1/2800，最大的IT咨询公司埃森哲与GDP比例是1/930。假定其他因素不考虑，中国石化是中国最大的公司，在中国，就应该有一个有59亿人民币的咨询公司。179亿人民币的IT咨询公司。按照GDP的标准，中国应该有个32亿人民币的咨询公司。同样，IT咨询应该有个97亿的公司。我们把新华信从1998年到2002年的年均增长做过测算，取了一个非常保守、非常低的数字。按照十六大的要求，2020年人均收入要达到4000美元的水平。我们算了一下，假定按这样的速度增长下去，最多只能达到42亿人民币的收入。42亿人民币换成美元，就是5亿多美元。一个产业成不成熟，上市公司是不是个标准？除了国家禁止上市的公司以外，只要是市场化的产业，比如化妆品、家电、电子、化工是不是都有了上市公司了？保险、银行也有了。但大家想一想，中国有管理咨询公司上市的吗？美国是有的。今天的几大公司和几大会计师事务所转化和分解出来的公司都是上市公司。中国唯一的上市公司是去年12月底在香港创业板上市的赛迪顾问。多少营业收入？2500多万港币。多少利润？255万港币。融了多少资？4000多万港币。这是中国在境外第一个上市公司。就从管理咨询公司在还没有上市公司这个角度来讲，这个产业就有巨大的潜力。过去的5年，是任何公司都有机会生存和发展的阶段，但未来的5年，就完全不是这么回事了。为什么。因为未来的5年在中国一定会出现上市的管理咨询公司。而新华信就希望能再次成为其中的第一。
新华信是1992年11有11号3个人创办这个公司的。现在北京、上海、广州三个地方有分公司，总人数是350多人。我们很多的顾问都来自国外商学院。我们现在公开宣称的营业收入是人民币5000万。你在中国，这个行业里找，看有没有这样的公司。我说，没有。我们所奉行和恪守的咨询管理的使命和宗旨是六句话。第一是现代管理理念的传播者。我们出了很多翻译的书和自己写的书，希望传播这些现代化管理理论。第二是东方管理方法的创立者。我们认为，在中国这样的国家和市场里面，是有可能创造出一个世界级的管理公司。有这个土壤和这个市场。为什么？很多产业在香港，在台湾，在日本都很发达。但在日本、韩国、台湾、新加坡、香港，有没有咨询公司？说不出有特别大的咨询公司。全世界所有咨询公司最大的，都是在美国、德国和英国。日本有一个野村证券，它是在一个大的产业集团下的一个研究机构，它不是独立的。为什么，它们就没有管理咨询公司？而中国为什么就会有一个大的咨询管理公司？有三个理由。第一个理由，我们是全世界独一无二的由计划经济向市场经济缓慢转型的国家。缓慢转型的过程给了我们本土咨询公司成长发展的生存空间。我一直有个“悖论”。大家知道北京申办2000年奥运，作为一个中国人，我很希望北京能办下来。作为一个企业家，作为一个管理顾问公司的老总，我不希望它办下来。为什么？因为一旦它办下来，我们这样的咨询公司就死光了。在新华信的发展历史中，最困难、最痛苦的事情就是没有人才。92、93年我们找不到本科生。因为那个时候，国有企业非常好。当时政府没有裁员，国有企业效益非常好，外资大量进入，合资企业大量成立，高校还在进人，所以毕业生根本看不上我们，本科生都很难找。我们最早的创业老员工，除了我们3个创业人之外的本科生都是94、95年才有的。到了98、99年的时候，我们又面临新的痛苦。那就是，找不到MBA的学生。MBA那时毕业生很少，一个人拿着好几个工作机会,工资都很高，都被吸引走了。没有人，怎么竞争？大家看一看，世界上著名的管理咨询公司，它们都位于什么地方？它们一定位于大城市！在美国，波斯顿，纽约，芝加哥，这是最多的。当然还有其它的地方。但毫无例外，它们都是在大城市。所以我可以毫不夸张的讲，在中国，如果有著名的咨询公司的话，一定不在深圳，一定不在广州。因为世界上所有大的咨询公司的背后，一定是有著名的高校。这就是我们为什么1999年会捐款给北大光华管理学院的原因。高校的优秀毕业生是管理咨询的源动力。你可以看到，经过5年的发展，中国最好的咨询公司就在北京和上海。这个现象非常值得深思。所以中国的咨询公司如果不在北京和上海发展，终究不是长久竞争力的公司。因为它背后靠人的机制没有解决。而必须有来自著名高校的优秀毕业生，这个咨询公司才能持续不断的发展。所以从心底说，我希望北大光华管理学院早日挤身世界一流著名的管理学院，只有这样我们才有希望早日成为世界一流的咨询公司。回到刚才的话题，世界大的集团决定进入一个国家与否，投资与否，经常会问的一个问题是这个地方是否办过奥运会。如果办过奥运会，就不用看了，所有硬件设施都不成问题，我就投资。这些大鳄资金一旦进来，就意味着一大批优秀人才流过去。人才被掏空，你这个企业永远就没有前途。因为没有办成奥运会，所以给了我们8年时间。这8年可不要小看。我们就是这8年起来的。5年之前都还没人知道新华信。3年之前新华信还远不是北大学子们孜孜追求的公司，但现在我们的机制、工资、待遇、品牌都可以在国内招到一流的大学生。这就是3、5年的变化。接下来还有6年时间到2008年奥运会，这给了我们太多的时间和足够的空间可以成为一个上市的咨询公司。一旦融到了足够的资金，我们就可以用国际的标准去聘请国际一流的人才，然后去和国际的公司竞争。这个产业是最典型的人的竞争。所以，如果哪一天，中国出现了上市的咨询公司，中国出现了上亿收入的咨询公司，这个产业才刚刚开始了与国际的竞争。我们远没有像家电业等制造业发达。对照家电行业，我们还是处在八十年代初期，现在市场上有大量需求，但是却供不应求。从去年开始，我们几乎累死，因为特别多的公司需要咨询，这就是WTO带来的好处和十六大带来的好处。
第二个原因就是整个中国文化从根上和外国是不一样的。一百五十年前，中国这个概念，不是一个主权国家的概念，而是一个地理概念。包括缅甸、越南、朝鲜、日本、台湾等，都是汉字文化的受益地区。大家看一看世界上四个新兴的欠发达市场：中国、印度、俄罗斯、巴西，只有中国和俄罗斯两个国家的文化的根是独立的。印度、巴西从语言到文化已经被彻底殖民和西化了。只有这两个国家从文化上有天然的底蕴。在中国，咨询的对象是企业家，而企业家大部分都没有读MBA，所以你要解决的是很现实的问题，不然他就不付你钱，你就失去了生存的可能性。客户付钱首先是一种认同，所以你要培养的一定是具有操作能力的。而实际操作能力在中文的环境下，你就必须了解中国。比如说，在中国，一批企业家，我们都称之为“老三届”的。如果一个外国的咨询公司，它的顾问怎么也不会理解“老三届”。我们一听说一个企业的老总是“老三届”，我们都肃然起敬。为什么，我们对这段历史都非常了解，都知道，如果一个老三届的人，到现在都还是公司的老总的话，他一定是个人才，一定是非常优秀的。但是，这种文化的根基，外国人是没有的。如果要从这样的角度看的话，全世界只有俄罗斯和中国才有可能。但俄罗斯是采取的市场经济迅速占领和快速转变的体制改革，短期内全部私有化，短期内全部市场化，这就没有空间，不可能生长就把你捏死了。
第三，最最重要的是，中国有一批大的制造业公司，像海尔、联想这些公司，它们做大了，才是我们做大的前提。咨询业和制造业的关系就是“皮之不存，毛将焉附”的关系。只有国际的中国大公司出现，才有我们的国际的中国大管理咨询公司的出现。所以我们从心底里非常盼望中国大制造企业能够迅速成长起来。也只有这样才有我们的竞争力和未来。你看美国咨询公司怎么进中国的，它都是跟着制造业进来。所以，如果我们没有中国制造业的发展的话，就没有可能成为世界级的咨询公司。但恰恰中国的现实已经证明了一批企业可以成为世界级的公司。今后还会进一步证明，我们中国一定会有世界级的公司。台湾都有世界级的公司，为什么我们不能有？由于它们存在，我们就可能有机会。所以这是中国能够培养世界级管理咨询公司的三个充分又必要条件。从这个意义上讲，东方管理思想的创立者，是对我们核心竞争力的要求，也是我们巨大的机会。
第三，是复杂管理问题的解决。中国企业的管理问题的解决，是非常具有特色的，是非常具有不同特点的。通常情况下，很多在MBA书上讲到的案例，在中国是不一定适用。而在中国很适用的案例，不是来自于通常的课程。我举一个典型的例子。大家有没有看到过案例，说在外国公司中，用过“全员下岗竞聘”的？从来没有说用“全员下岗竞聘”来解决企业的人事问题。但这就是中国国有企业改革用得最多和最有效的办法。这就是叫中国特色，是在复杂的情况下采用的，很土，但是很有效。这就是中国企业的管理特色。
第四，成为成功管理经验的总结者。如果我们研究一下在中国成功的外资企业走过的道路，再研究一下我们中国成功企业所走过的道路，会发现一个非常大的差异。外国企业在中国做得好，不管是摩托罗拉还是惠普，它们的成功经验基本上都是一致的。但你要看看中国成功的企业，联想、海尔和长虹，每个公司的路子都是不一致的。所以中国企业成功的个案、特殊性和个性，远远大于国际公司。研究总结这样的成功经验，就具有新意义。在中国有一个陷阱，或者禁区，就是你永远不要学别人。说我要学海尔，像海尔一样发展。但中国只有一个海尔。它的模式永远不能被别人复制成功，只能有一个。你学远大也学不像，学华为也学不像。所有成功的模式就是一个。新华信的成功模式在所有的公司中是独一无二的。我们有三块业务，一块是信用管理，一块是市场研究，第三是管理咨询。你再找不到世界上有一个公司像新华信一样的模式，有这么三块隔得非常远的业务在一个公司。但是就是在中国，在新华信这个地方，我们就实现了，而且获得了成功。我们现在三块业务都是在各自的细分行业的前几名。当时98年我们做战略决策时，就面临这样的选择，到底是只做一个业务还是做三个业务。三个业务同时做，是最典型的相关多元化或者无关多元化，是风险最大的。但是我们恰恰选择了这个，而且还是成功的。这个道理，其实按照书本上的东西是解释不通的。但是在中国巨大机会下带来了成功的可能。所以我经常给海外留学的同学和朋友，包括我的家属和亲人讲，在国外，失去的不是你现实的人民币和什么，失去的是你不可想象的成功的可能。因为在中国，做哪个行业都可能成功，由于产业水平的落后，所以你只要用心去做，都可能做成功。
第五，是时代管理创新的推动者。进入WTO后和十六大以后，这样一种不断的渐进性的改革，一方面当然是一种机会，但另一方面就是挑战。三年之前你可以到处看到的公司，三年后就不存在了。这种问题实际上对很多管理咨询公司是一种挑战。最大一个问题就是现金流问题。咨询公司的价值靠什么实现？是体现在你的营业收入。不是体现在你的账面上的，而是体现在你的现金流上。在美国，已经有几例著名的咨询公司因现金流问题转卖或者倒闭了。在中国过去的一年中，也同样出现了两例著名的案例。
最后一个就是优秀管理人才的培养者。我们非常高兴的是，新华信过去的员工，自己创立办公司的，已经是很多了。离开是被人拉走的，而不是自己主动离开的，那就更多了。而且离开以后经常是到我们同行的竞争对手那里去做骨干的。到我们公司来的人，我们这边的高级管理人员，到目前为止都是自己培养的，而不是国内别的公司给我们培养，然后我们拿进来的。我们的很多人培养完了之后，到别的公司去做了高管，或者自己去办了公司。这说明什么？说明出去之后有竞争力。说明在这里学到的东西和做的事情，在市场具有先进性和领先性。所以我经常对同学或同事讲，你不要觉得做咨询很辛苦，你在这短短的两年，五年，换取你的五年，十年，十五年，因为你在这边学到很多别人需要几年时间才能学到的东西。大家可以看到我们的人员构成里面，最多的是海归，占了约三分之一。除此之外，北大的毕业生是最多的。我们业务所占的比例，还有我们的行业经验，也都是领先的。谢谢大家！
在回答新华信与国外咨询公司的竞争优劣势问题上，赵民回答说：“对照着国际的知名咨询公司，我想说，我们在市场的教育和培养过程中也起到作用，但所起到的作用是有限的，是跟进式的。我们这些国际同行每犯一次小错误，就给我们喘息和发展的机会。所以我们很注意总结它们在国内咨询的一些动向和效果。因为这样的成功经验和不成功经验，对我们都是非常难得的。”赵民还认为“我们能够在相对低的人工成本和综合成本下面，提供更有针对性的，甚至超出咨询项目结果的服务。”
有同学希望赵民先生谈一谈成功的案例和失败的案例。赵民强调了“客户不说，我们不说”的行规。他将咨询的“满意度”划分为三个层次，“第一个层次是客户不满。第二是客户满意，我们不满。第三是客户满意，我们满意。”衡量客户是否满意不在于客户是否终止合同或者拒绝付款，而是是否成为“回头客”。现在新华信的老客户率在一半左右，换句话说，还有一半的客户用中国人得体的方法，来表达了他们的不满。而不是说客户要到媒体上去说咨询公司的坏话才算不满。那已经是“极端不满”了。
在回答“咨询是治病还是保健”的问题时，赵民说：目前大部分企业还是在出现问题没有办法了来找咨询公司，还是“治病”的阶段。将来，随着社会的发展，越来越多的公司会把咨询当作维护企业健康运行的手段，咨询越来越成为一种“保健”，那正是咨询业所梦寐以求的。有同学问“咨询公司是企业的医生，谁是咨询公司的医生”，赵民认为咨询公司本身也是市场的一个机体，和其他产业的企业一样，也有生生死死。“就像看癌症的医生也一样会死”。
有同学问赵民先生在选择企业的时候是否“惟利是图”。赵民回答说：他们把客户分为两类，一种是做利润的，一种是做品牌的。有的客户你一定要赚钱才做，有的客户你不赚钱也得做，因为你看重的是长远利益。品牌的利益是无形的。做不赚利益而赚品牌的事情，实际上是获取了最大的利益。这类叫“公鸡客户”，不下蛋，但会叫。有的叫“母鸡客户”，虽然没名气，但是“下蛋”，能赚钱。两只鸡都要。
有同学关心毕业生在咨询公司发展的路径是什么。赵民说，这个行业的客户非常看重“名牌”。因此，在新华信，只有硕士以上学位，才能进入高层。硕士是培养研究能力。新华信鼓励自己本科学历的员工在职攻读硕士。做咨询在思想上需要“自以为是”，有强烈的主观意识。但在行为上要谦逊。赵民将其概括为“北大的思想，清华的行为”。
对于有些同学关心的专业知识和行业经验对于咨询行业有无决定作用的问题，赵民认为，做咨询没有严格的专业限制，综合素质和综合能力是最重要的。行业经验在这个行业里起次要的作用。对绝大多数行业来说需要的是通用的知识。只有个别的产业如金融、电信，特殊性占主导。
在回答“咨询业与广告、策划关系”的问题时，赵民强调，所有岗位和职业，都应该在大学找得到对应的位置。广告在大学能找得到广告系，咨询也有商学院相对应。问题就出在策划。策划在国外是没有这个产业的，在中国发展的某一阶段在中国却非常兴旺。但能不能在大学找到不断培养学生来做这个事情，这是一个产业发展成熟的标志。第二就是看这个行业有没有上市公司。在美国，咨询、广告都有上市公司。但策划在任何国家都没有上市公司的。从管理的体系中来看，广告是管理中营销体系中的一个很小部分。赵民还谈到“管理到底是科学还是艺术”的问题。
一位同学希望将来创办咨询公司，请赵民先生提出建议。赵民建议，做咨询公司的第一招，是物色好自己的团队，找好能够和自己磨合好的合伙人。并以自己的经历说明：志同道合的优秀团队伙伴非常难找。这是不需要毕业，而是现在就可以找。 如果国内的咨询公司都走新华信的路，会很危险。 愿闻其详，zhg868兄，想来有自己的看法，不妨一谈 可以感受一下！
更多的是宣传！ 我同意zhg868兄的看法，这篇文章很长，作为新华信这个国内较早涉足咨询行业的总裁，毋庸置疑，对咨询行业是有着比较深刻的认识的，但是，毕竟这几年新华信更多的涉足的是信用服务和咨询，这也是他们从外贸部分离出来时所依赖的的优势。而作为多元化的咨询服务，我们大多数还是处于对市场和客户的认识，这也是这篇长文章所陈述的主要内容。但是，这并不是我们做咨询行业成功的关键，其实咨询企业和任何一个其他的企业没有不同，而且，做咨询的企业，更应先把自己企业本身考虑清楚，首先是先向那些传统的企业学习，学习他们是怎么成功的，他们有6sigma管理，有精益生产，有5S等等，我们有什么能够保证我们的企业能够成功？不是我们比别的企业懂得更多，而是我们更有危机感，更懂得学习和具有创新精神。因此我们更应该注重企业自身的修炼，这包括很多方面，希望能和大家讨论，特别是zhg868和hover兄。希望能交流。 长年浸淫在北京咨询业内，对不同的公司都有一些了解，很多新华信自己的宣传都明白是怎么一会事情。鉴于本人还在咨询业内，对同行的一些行为不好评说，在英国咨询协会从业操守中就规定了这一条，有些事情就不好说了。最简单的一点，新华信尽管还是一个统一的品牌，其实最初的三个合伙人已经行同陌路，分管三个公司，没有任何交叉，哪怕是一点资本上的纽带。
CRABER兄说得对，咨询企业要考虑自己的核心竞争能力在哪里，如何能提供客户满意的服务，有很多工具我们应用在咨询过程中，却没有应用在自己身上。
我们常说本土的咨询公司有自己的优势，可优势在哪里哪？仅仅是我们更理解中国的文化吗？这能构成提供良好咨询服务的基础吗？
这些困惑着从业者，如果有时间的话，可以再多说一点。也特别想听听各位家人的看法。 国内的咨询业发展空间在未来的几年内还是不错的。赵民谈的比较清楚。新华信是一个成功产品的制造者，充其量。
我倒是觉得，咨询结合培训应该是很有希望，当然，需要建立在坚实的、持续的知识和经验基础之上。肯有不断的积淀和有效的传承。 确切的数字，新华信没有那么多，每个咨询公司公司公布的销售额都有水分。不过，去年新华信人员膨胀得很快，一度超过80多人。
页:
[1]
2