民营企业HR咨询失败的八个原因

木人发表于 2004-5-15 15:05:54

在标题的前面应该加上“成长型民营企业”这样一个限制词，因为我自己的实践和我观察到的一些朋友的实践基本集中在这一范围，当然，这些问题也是中小型咨询公司在为客户提供服务时容易遇到的。前面的一些小文也谈到了一些自己的感受，现在试着总结一下。
 
（一）作用没说清楚，企业的期望过高。
 
很多企业在跟人力资源管理咨询公司接触的时候，往往都是大病缠身。咨询公司为了谈下单子，往往向企业“暗示”人力资源与企业业绩之间存在直接的关系，或者让企业有这样一种错误的认识，做了咨询以后，现在感觉到的有关人的一切问题都能够迎刃而解。
 
从一开始，就埋下了失败的种子。
 
（二）咨询能力欠缺，对民营企业真正的人力资源问题把握不准。
 
一般HR咨询（包括自己）都围绕招聘、培训、考评和薪酬等几个方面来设计人力资源管理体系，并将此作为核心内容。事实上，一个企业能够用好人既涉及到政策、程序等硬环境的建设，也涉及到文化、氛围等软环境的改善。甚至对于很多民营企业老板而言，真正的瓶颈也许在他/她的价值观里。
 
（三）咨询不从容，盲目运用所谓先进工具。
 
单子的价格取决于很多方面，一个重要的方面，是咨询公司要做的事情的复杂和丰富程度。因而咨询公司往往把简单的问题搞复杂，加上企业有时也因为受到误导追求所谓先进工具，双方一拍即合。
 
真正到了看结果的时候，开始大眼瞪小眼。
 
（四）工具跟企业现实不匹配。
 
就拿薪酬和绩效两个方面来说。基于能力的薪酬体系显然对企业的管理基础等有较高的要求，民营企业大多不具备。在沙子上造大厦，不失败才怪。KPI、BSC等流行的绩效考评工具，更多是面向组织和流程，这跟企业针对个人进行评估的传统观念是有冲突的。
 
（五）现有人员能力短时间内无法提升导致系统不能体现效果。
 
我举两个方面。比如招聘，我们都知道成功的招聘需要处理好很多细节，对招聘者的素质等要求还是很高的，这样一些素质的提升不是明确招聘程序就能解决的。连一些国内知名公司的HR人员在招聘时都会经常犯一些诸如态度傲慢等低级错误，你又如何奢望客户的HR人员短时间内能够改变？
 
比如绩效考评，主管人员的绩效管理能力对于绩效考评体系的运作非常关键。甚至有名言所谓：没有不好的工具，只有不好的主管。做过管理人员绩效管理能力培训的人恐怕都有这样的感觉：你讲的也很清楚，听的人也很明白，你让他上来演示一下，还是不会做。
 
（六）缺乏合适的执行人员。
 
现行的HR体系事实上对于人力资源部的要求很高，也隐含着人力资源部较高的定位。尤其是绩效评估体系的导入，需要人力资源部以一种较为强硬的形象出现。在很多民营企业里面，尽管老板对于这项工作非常支持，但是由于人力资源部负责人的能力有限，不能站在一定的高度，加之对万一失败带来的责难的恐惧，往往一拖再拖，最终就没了结果。
 
（七）顾问思维简化，对变革难度估计偏低。
 
设计方案、培训人员，往往顾问都按照这样的思路来做，似乎把人员能力不足、现有体系不完善等问题拆成小问题单独来解决，整个问题就能得到解决了。事实上完全不是这样。尤其涉及到人的观念、能力时，改变尤其困难。
 
（八）缺乏合适的策略来沟通或者动员大家的参与。
 
我在前面两篇小文当中都谈到这个问题。在很多时候顾问和老板都抱着一相情愿的想法，以为只要自己的想法是好的，方法是合适的，变革就能顺利开展直到达到自己的效果，现实完全不是这样。

bairimeng 发表于 2004-5-18 10:45:02

其实不仅仅是咨询，一个人“空降”到一个企业后也面临类似的问题。在一些中小企业，引进“空降兵”的目的类似于找咨询公司，只是加强了实施过程。“现行的HR体系事实上对于人力资源部的要求很高，也隐含着人力资源部较高的定位。尤其是绩效评估体系的导入，需要人力资源部以一种较为强硬的形象出现。在很多民营企业里面，尽管老板对于这项工作非常支持，但是由于人力资源部负责人的能力有限，不能站在一定的高度，加之对万一失败带来的责难的恐惧，往往一拖再拖，最终就没了结果。”非常赞同，有许多时候一项改革的推行是要强硬些的。

nudter 发表于 2004-5-18 12:21:57

同意，顶

笨白领 发表于 2004-5-18 21:02:31

顶!

木人发表于 2004-5-18 22:19:24

楼上的两位朋友，请多评论，好意心领，“顶”以后还是免了吧。我在写那段的时候还是有些隐含的想法的，bairimeng兄把它引出来，有些知己相遇之感。这个问题，也对应我对于很多以人力资源起家的小咨询公司在开发客户时遇到的困惑的思考。一些这样的公司开始接触选择的对象是对方的人力资源部经理，并希望人力资源经理将自己介绍给老板。对于中小型民营企业而言，人力资源部基本不能站在一个比较合适的高度来看待整体改善的问题，还不能排除两种情况，一种是人力资源部担心介绍给老板后被老板臭训一通：我要你在这吃闲饭的？！另一种是人力资源部担心自己是否能够在变革过程和过后胜任合适的角色：新的体系要求能力提高，我搞不定怎么办？成功率很低，也就在意料之中了。

sepxing 发表于 2004-5-19 12:48:18

本人认为，民营企业的人力资源管理问题更多的出现在企业所有者与企业经营者角色之间的混乱，如企业老板与企业总经理解角色一般是同一个人，但老板有时是总经理的角色，而有时则是企业所有者的角色。

davee 发表于 2004-5-19 16:01:36

做HR咨询，需要从战略的角度来考虑，首先，老板对人力资源的态度，他是否非常认同人力资源管理的理念，这非常重要，因为，民营企业的企业文化是“老板文化”，在企业中，企业文化的好坏直接体现在老板的战略眼光上。其次，企业目前的人力资源状况，这非常重要，这对HR咨询的执行起到非常重要的作用，企业的运作最终需要他们来完成。再次，咨询公司的人员配置，需要有经验的，充分了解民营企业的需求的人，这是保证咨询的沟通效果必须的。再次，就是咨询方式，这看似简单，其实，包含咨询双方所能接受以及体现合作的基础。从以上几方面把好关，一般都能保证咨询的一定效果，再结合楼主的一些看法就能非常好将咨询进行到底。

waterstill 发表于 2004-5-19 21:26:41

以上这些，都是咨询公司明白的！但是要把牙打到肚子里也要做下去，不然，他就没有成长，也就不会有成熟！你们可以试着把上面的八个原因反过来看，如果他们在咨询开始时候就清楚自己的长短并严格按照去做，能够将先进工作实际运用，能够有相关的咨询能力和人员，如果——这样的话，需要的是一个怎样的社会和经济环境。这也是他们努力的目标，忍受着失败的风险和被唾骂的压力，他们必须要有成长的空间，这也就要有多方面力量的共同努力，而不仅仅只有民营化的咨询公司这样。我不知道是否还存在国有的咨询公司，好象没有！那就是外企咨询公司，这又是一个老调，但他们为什么可以承受住失败呢，不仅是因为功力问题，恐怕还有一个社会宽容度的问题！我不是狭隘的民族主义，但我想我们的民族是宽容的，至少可以拿出对待外企的度量。如果，再回头100年来看待国外的咨询公司，他们的成长起始状态又是如何？如果，再回头看10年前的新华信，他们要打印文件还要借别人的打印机呢！失败还是要论，不然不觉痛！成功还是要展望，望去必是蓬勃生机！

kurtchen 发表于 2004-5-20 18:12:07

第五、六原因可以合并来谈，相互有交叉，不复合相互独立的原则。

simonwoo 发表于 2004-5-21 16:36:46

空降兵,还是咨询公司进入企业,尤其是民营企业,实际上我觉得都是一个问题,就是你这个人,或者团队的力量,实力如何?能够对董事长有足够的影响力吗?能参与企业的各项实际运作(不只是人力资源,因为在中小企业里并没有达到如此专业化的程度)中,并从各个角度都能体现出优势,让他们服气,不仅是从知识上,能指导他们的具体工作吗?还有,采取的咨询方案能达到实际的效果和业绩吗?如果不能达到以上三项,我想成长性的中小民营企业HR咨询无法成功.

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