[原创]战略规划培训的学员提纲（2天）
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第一部分 组织战略
老鼠与猫谈战略<BR>思考问题<BR>培训的八个主题<BR>培训师的位置<BR>了解战略知识体系是制定战略的基础<BR>一、什么是组织战略 ?<BR>组织战略回答做什么<BR>区别象征的与真正的战略目标<BR>波士顿矩阵筛选既有业务<BR>如何选择新业务？是依据资源还是外部机会来制定战略？<BR>两种思路对比<BR>基于机会的战略形成思路<BR>麦肯锡兵败王府井（？）<BR>麦肯锡的战略规划流程<BR>基于资源的战略形成思路<BR>SWOT方法充分说明了企业战略必须考虑能力与机会的充分对接<BR>二、什么是竞争战略？<BR>竞争战略回答怎样做<BR>行业竞争要分析五类参与者<BR>波特认为只有两种取得优秀表现的方法<BR>因此市场上只有两类存活者<BR>竞争战略细分<BR>1、成本领先创造竞争优势<BR>创造竞争优势（2）<BR>实施成本领先战略的行业特点<BR>成本领先战略的风险<BR>2、差异战略创造竞争优势<BR>创造竞争优势（2）<BR>差异化案例<BR>差异化创造双向价值<BR>差异化战略的风险<BR>3、专注战略<BR>4、战略陷阱：两种战略无法混合使用<BR>但是大批量客户化战略的成功对此提出了挑战<BR>波特对普遍性理论的发展<BR>三、什么是职能战略？<BR>为价值链上的职能制定战略<BR>三层战略关注不同的目标
第二部分 战略环境分析<BR>两种战略规划思路<BR>还必须考虑竞争者的反应<BR>囚徒困境模型<BR>还应该将不同情况考虑进战略规划中<BR>情景规划的益处<BR>线性规划是最基础的思路<BR>大企业需要分析三层环境<BR>一、宏观环境分析<BR>PEST分析<BR>SMFA：环境分析四步骤<BR>二、行业结构分析的目的<BR>行业分析兴起的客观因素<BR>行业竞争要分析五类参与者<BR>参与者之间存在紧密的互动：台湾代工市场（1）<BR>参与者互动（2）<BR>根据波特的五种力量模型研究行业竞争<BR>结构化因素<BR>1、当出现下面的情况时，购买者的影响力会很大<BR>2、当壁垒高时他人进入市场的威胁较小<BR>3、当发生下面的情况时，替代的威胁很高<BR>4、当发生下面的情况时，供应商的影响力会很大<BR>5、竞争发生的原因<BR>下面的情况竞争程度更激烈<BR>退出壁垒<BR>进入/退出壁垒对行业利润的影响<BR>还要了解行业变革的推动力量<BR>对竞争的基本假设 <BR>五种力量分析方法的不足之处<BR>三、战略群组分析<BR>战略特征决定战略群组<BR>战略群组分析思路<BR>确定企业所属的战略群组<BR>战略群组考虑因素参考<BR>1、竞争行为的推动因素<BR>知觉<BR>动机<BR>能力<BR>2、竞争者分析<BR>市场公共性<BR>资源相似性<BR>3、企业间的攻击与反应<BR>攻击的可能性<BR>反应的可能性<BR>4、企业的行动和反应能力<BR>相对规模<BR>速度<BR>革新<BR>质量<BR>服务质量的概念<BR>5、竞争的结果<BR>竞争市场的类型<BR>通过短期优势建立可持续优势<BR>发展的结果<BR>不同发展阶段的成长方式
第三部分 资源和能力分析
资源与能力分析<BR>基于资源的战略形成思路<BR>评估企业的资源和能力<BR>关键是明确公司的核心竞争力<BR>美国铁路公司到底在什么行业－基于客户的业务定位<BR>佳能的核心竞争力<BR>迪斯尼的核心竞争力<BR>成为核心竞争力的三个条件<BR>评估核心竞争力的条件<BR>核心竞争力建立在什么地方？<BR>不同的资源情况下的竞争优势<BR>竞争力与摹仿性<BR>系统化的竞争优势更有生命力<BR>因为组织活动存在互补性<BR>互补的引申<BR>独有的核心优势是如何形成的<BR>注意
第四部分 战略的筛选与评估
一、设计所有可能的战略组合<BR>1.1不作为的条件<BR>1.2市场退出的条件<BR>1.3业务整合的方式<BR>1.4继续拓展市场－价格/价值竞争<BR>某种战略会推动进入新的市场分割<BR>从现有市场获取价值的途径<BR>竞争获得剩余价值（1）<BR>集中剩余价值（2）<BR>获得消费者剩余（3）<BR>创造剩余价值（4）<BR>与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（5）<BR>2、开发新市场<BR>3、新产品发展<BR>4、价值链整合<BR>5、多元化战略<BR>二、兼并是最有效的业务扩张战略<BR>兼并的原因和风险分析<BR>为什么要兼并？<BR>为什么要兼并？<BR>兼并的风险<BR>兼并的风险<BR>成功兼并的表现<BR>成功兼并的表现<BR>兼并的根本目的是获取价值<BR>谁是兼并游戏的赢家？<BR>三、联盟是竞争的最高境界<BR>1、联盟战略的客观推动因素<BR>市场不同联盟目标也不同<BR>2、联盟的效果<BR>互补型联盟<BR>其他业务联盟<BR>国际化联盟战略<BR>3、什么情况下采取联盟战略<BR>考虑战略和文化的符合性<BR>成功战略联盟对管理者的要求 <BR>如何建设成功的联盟关系<BR>4、必须意识到所有的联盟关系中既有合作也有竞争<BR>处理好短期收益和长期合作关系<BR>联盟部分成功的原因<BR>联盟失败的原因<BR>四、筛选业务组合<BR>假设<BR>市场份额与利润率（ROI）<BR>存在的问题<BR>GE/Mckinsey方向政策矩阵<BR>指标计算<BR>方案评估包含了更多的因素<BR>完成下面的评估表<BR>适合性<BR>可行性<BR>可接受性
第五部分 多元化战略<BR>多元化战略<BR>一、多元化的三个方向<BR>多元化战略分类<BR>欧美多元化发展趋势<BR>其中英国多元化趋势<BR>欧洲多元化的表现<BR>哪一种战略的风险更大？<BR>为什么 Abbey National 要进行业务多元化?<BR>多元化的诱因<BR>多元化的目的<BR>二、国际扩张的动机<BR>多国战略（宝洁）<BR>全球战略（微软）<BR>跨国战略<BR>什么目标下采取这些国际战略<BR>国际扩张的管理问题<BR>三、多元化战略的管理方式<BR>1、宝洁公司通过活动共享获得规模效益<BR>共享活动－相关多元化（1）<BR>具备下面的条件，共享的活动才能够降低成本（2）<BR>共享活动－对公司激励机制的要求（3）<BR>2、优势转移－相关多元化<BR>Philip Morris公司的竞争优势转移<BR>3、内部资本市场的有效分配－非相关性多元化<BR>4、重组－非相关多元化（1）<BR>重组－非相关多元化（2）<BR>四、内部发展方式及适合环境<BR>外部获得方式及适合环境<BR>不同手段的成功率对比<BR>领导能否克服主导逻辑化倾向是成功实施多元化的保障<BR>多元化战略对价值的创造与破坏<BR>图示<BR>多元化的六个问题
第六部分 根据战略目标设计组织结构<BR>对组织结构的基本认识<BR>官僚这东西、、、<BR>微软－结构如何影响企业发展<BR>联合CEO<BR>组织设计的第一个任务<BR>仅仅任务分解还不够<BR>需要协调各部门以完成总体目标（半截的健美鞋）<BR>组织设计的第二个任务<BR>这样就能解决问题了吗？<BR>官方坦承：北京交通拥堵的根本问题在城市规划<BR>战略决定组织架构<BR>组织设计的第三个任务<BR>甲骨文日本公司为什么进入中国市场？<BR>结构差异体现公司战略<BR>华为创业期的结构战略<BR>一、组织设计关注的话题<BR>模糊与开放：界定组织边界<BR>联盟战略与URP<BR>基本的组织设计选择<BR>管理流程& 沟通渠道的体现<BR>活动结构化是结构形成的自然方式<BR>任务的协调<BR>组织是什么？<BR>基本问题的结果<BR>二、组织成长模型<BR>说明<BR>未来是不确定的<BR>是什么在推动企业的生命周期?<BR>华为的组织变革<BR>成长导向规范化/僵化<BR>是否存在同时具备效率和创造力的组织？<BR>决策失灵－成长难题1<BR>工作标准超过员工素质水平－成长难题2<BR>新管理层－成长难题3<BR>新专家的引入－成长难题4<BR>失去员工的承诺－成长难题5<BR>三、组织结构设计的五个尺度<BR>简单结构<BR>简单结构的主要特点<BR>官僚结构（流程）<BR>专业结构（业务）<BR>应机结构<BR>惠普整合康柏（1）<BR>惠普整合康柏（2）<BR>惠普整合康柏（3）<BR>四、国际化的四个阶段<BR>国际化组织结构<BR>多国化组织结构<BR>全球化组织结构<BR>然后会是什么结构？<BR>期望兼顾两方面的效率<BR>战略定位影响结构选择<BR>文化对国际化路径的影响<BR>五、知识密集型企业<BR>知识密集型企业的组织任务<BR>理解一个知识密集型企业首先要了解它的知识结构<BR>知识密集型企业的知识架构与它的组织和经济架构有关<BR>... 也与它所处的竞争市场有关 <BR>知识结构决定组织特点<BR>杠杆作用: 低级员工为企业带来的收入要远远高于高级员工<BR>客户之所以愿意为低级顾问付帐，是因为低级顾问能够撬动公司内部的编码知识，以及高级顾问的部分知识<BR>从员工满意到客户满意的价值传递模式<BR>很多决定需要取得一致意见，因此管理知识密集型企业是很困难的事情<BR>六、应机设计<BR>应机设计作为组织设计的新趋势有两种含义<BR>结构和管理的发展趋势<BR>扁鹊的知名度－咨询公司的生财之路？
第七部分 集团中心<BR>集团必须为分公司增加价值，否则不如让分公司自己运作<BR>三种集团组织形式<BR>集团作为战略规划中心<BR>特点<BR>集团作为战略控制中心<BR>集团作为财务控制中心<BR>特点<BR>集权分权与否取决于业务战略<BR>根据业务特点和资源情况选择集团模式<BR>虚拟集团－战略性网络<BR>图示<BR>集团分支间的关系<BR>集团分支间的关系<BR>某些集团中心能够通过自身的行为来增加价值
第八部分 战略变革<BR>预测未来始终是非常困难的事情<BR>导致规划总是落后于实践<BR>因此咨询公司推荐的变革往往涉及广泛<BR>21世纪的竞争蓝图<BR>名人的变革观<BR>财富100家15年变革历程<BR>明确变革的目标<BR>战略变革的类型<BR>变革障碍的三个来源<BR>战略变革的工作方向<BR>根据具体情况选择恰当速度<BR>互补措施确保变革成功<BR>J曲线<BR>英国石油公司与联合利华的变革<BR>不同路径的结果出现差异<BR>领导变革的七步工作法<BR>战略变革的结论
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