咨询报告本身就是仅供参考，大凡有先见之明的企业家均为如此态度，无论是老麦还是土鳖。其实去问问，大部分项目，老麦的回收率低得吓人，也许人家根本就没打算要。
暂且不说成功到底意味着什么，目前所谓成功不成功，都是别人的嘴里说出来的，不是非常可信。
比如企业当中的人，有很多人总希望显得比咨询公司还高一筹，在跟外人谈的时候，往往谈到咨询存在的问题，这个好象是普遍现象。
北京一家著名咨询公司帮扬州一个企业做，据说“一塌糊涂”，现在是一个扬州大学的教授带着研究生重做。我就搞不懂，一个教授带着研究生能够做的更好？！所以“一塌糊涂”，我是很怀疑的。
上海一家较有名气的战略咨询公司帮南京一个客户做项目，也是被贬的一钱不值，现在过去的一个部门经理是某大学的MBA，说“自己一个人在重新做”。说是如此，好象他的毕业论文有明显的抄袭咨询报告的痕迹。
前面去谈一个客户，他们2002年跟一家咨询公司合作，上下都觉得咨询公司太顺着他们了，没有自己的观点，做的不成功。他们自己又重新弄了套人力资源管理制度。我看了一下咨询公司的报告和他们现在的人力资源制度，他们自己做的制度也基本就是把人家的报告给摘录了一部分。
企业外面的人就更不用说了，跟风，人云亦云，巴不得听到同行失败的消息（没有特别的意思，如果得罪，见谅见谅），一传十，十传百，一丑遮百俊。
往往企业老板的说法就比较客观。他们对于咨询公司的工作的成果能够比较客观地看待，对实施工作当中的问题也认识的比较深刻。
但也存在一个问题，评价往往也带有“人情”在里面。那些对咨询公司评价很高的企业，可能是咨询的确做的很有效，更可能是咨询公司在维护客户关系方面，有自己独到的地方。企业老板坏话说不出口，想想干嘛损人不利己呢，干脆做个好人得了。
木人康说得很有道理，特别是这一句，深有体会！
“
比如企业当中的人，有很多人总希望显得比咨询公司还高一筹，在跟外人谈的时候，往往谈到咨询存在的问题，这个好象是普遍现象。"
再补充一句，企业当中往往有人有这样的心态，所以沟通非常重要。
比如诊断报告阶段会议，很多人在老板面前希望“表现”一下，往往会提出非常尖锐的意见，以显示自己的“高明”。
当然这也不能说完全不对，有时甚至是人之常情。在这个过程当中，最重要的是咨询师要事先意识到这一点，采取合适的技巧，使得一些比较“难对付”的人能够在正式会议之前有充分的展示甚至“发泄”的机会。
呵呵，我说几句。
我是曾经在2002年参与了重庆宗申的咨询项目（不是罗兰贝格，是老罗进入前的一家咨询公司），有如下心得体会提供给大家，供参考。
1、首先，咨询公司进入一家企业，如果只是短、平、快的项目那还好说（所谓的好说，就是交了报告收了钱走人，下次再不见面），但是，好不容易让你看上我，我岂能才眉来眼去几次就次别过，总是想再多次沟通沟通，能签几个大单在咨询界牛一下总是好的，这就是，和企业合作的初衷一定要明确，是要真的用自己的所能帮企业解决问题，还是自己要出名或者公司要赚钱。
2、如宗申这般的大客户，家财万贯，家长又岂是一般之人，所以，和家长过招并非朝夕可成，这就是，咨询咨询，能够让老板心惊肉跳并赏识你离不开你，那就是咨询项目经理的个人魅力了，所以，不是懂点通常的管理学知识、什么图表就可以的，在一年的项目过程中，我看我的项目经理从来不和左宗申谈什么管理图表之类的。
3、搞定老大不是就万事OK的了，企业老大身边都是陷阱，一不留神就吞了你，让你再不能翻身。所以，火眼金睛要看清周围的环境，做咨询不是单纯的就项目而项目，是真的要分清企业的人、财、物，不过，这是一个很重要的临界点，一不小心就陷入到企业的人事纠纷中，我们虽然最后不是因为这个而退出，但这确实在很长时间内干扰了我们的视听，困扰了我们的工作，等到我们醒悟想要拔腿，非常困难。
4、喜欢大前研一说的一句形容咨询公司和客户的关系的话：不是医生和病人，而是lover的关系。我也同意这样的说法，lover其实是很容易“审美疲劳”的，因此在相处过程中要不断地让对方感受到你存在的价值，客户的价值很明显——买单付钱，那么你的价值是什么呢？不单单是告诉他你有才学、给一个报告那么简单，而是在整个过程中要不断明的暗的让对方感觉到你的价值以及通过你可以给他提供的价值，当然了，物超所值那是最好。
5、回顾整个和宗申合作的过程，说老实话，和这样的企业合作，其实，比较好比较安全的方式还是给老大做顾问，因为，和很多企业一样，宗申的老大和他下面的那些所谓管理人员的差距实在太大了，无论是远见、卓识，长久无人对话，造成老大们的心理焦虑，这样的焦虑是需要缓解的，咨询公司如果可以意识到这个，你的咨询单那就是八九不离十了，这也是当时我们为什么可以进入的关键理由。
希望对家人们有帮助。
欢迎大美，信手拈来又很贴切。
常来坐坐。
咨询项目不成功，既有咨询公司的原因，也有客户的原因，但归根结底，是咨询公司的原因。
咨询公司的原因可能有多方面，归结起来，有如下几点
一、没有真正吃透企业的问题。这方面存在最多的，是文化的融合度问题。
二、没有自己的思想。照搬几个咨询老大的路子，绕圈子。
三、无有效的沟通。无有效的培训与沟通，没有让客户理解、认同自身方案的能力，孤军作战。
四、咨询方案不灵活。在执行中，出现问题，反映不够敏锐，调整不及时。
五、咨询前，过高夸大咨询效果，造成客户期望值落差。
如果将咨询公司和受咨企业比做老中医和病人，那么病人的病没有治好有以下几种可能：
1，病人实际没有病，或者是小感小冒，是为了凑热闹请来了一位老中医；
2，病人确实有病，而且还病得不轻，但就是不愿意说出来是因为何时上了一趟青楼、何时又去了一趟非州染上的；
3，老中医本身就是江湖游医，是个江湖骗子；
4，老中医有本事，望闻问切，找到了病症，也开了方子，但没有告诉病人怎么去熬和服；
5，老中医告诉病人怎么去熬和服，但病人怕药苦，就是不吃，或者挑着不苦的吃；
6，本来要吃三副，要三个疗程，病人怕多花钱，不再吃了；
7，还有如药份不足、火候不到、出现异常情况没有及时来复诊等诸多原因。
可能一派胡言，还请各位仁兄请谅！
大美把我要说的都说完了，呵呵。
总之，咨询一定和实施结合，把咨询落实在实际的操作层面才能取得成效。
到目前为止，我负责的项目成功比例还可以，就是花在其他方面的时间（和签定的项目合同没有直接联系）太多了。
过瘾。water90的老中医与病人“七段”，真真到位。