总体来说，麦肯锡是矛盾的。
麦肯锡用一个著名的“7S”模型（企业组织七要素）来全面表达企业发展中应该考虑的情况。这有其理论上的渊源。
首先，从战略管理的理论来讲，麦肯锡常给企业讲核心竞争力理论，可其内心深处却还是盛行于60年代的计划学派和设计学派的东西。这两个学派的观点与今天麦肯锡的做法是多么相似：战略的形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程；主要的领导人应当负责整个战略形成过程的责任；制定战略时，必须经过充分设计，应该在最大程度上追求决策过程的正规化、条理化。
可这两个学派的理论早就被战略管理专家们指出存在很多不足：设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是管理现实的初步反映。
其次，从一般的管理理论来看，麦肯锡管理思想的渊源和灵魂则是科学管理理论。麦肯锡公司的创始人麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是企业科学管理的倡导者。
他的理论很多来自于泰罗的科学管理理论，只不过前者强调的是怎样管工人，怎么管流程，而麦肯锡讲的则是怎么管老板。
今天麦肯锡的咨询深受管理程序学和管理科学两派的影响，可研究管理理论的人都知道，这两个学派的思想一直受到极其严厉的批评。其最核心的缺陷是忽视了人的不确定性。 我曾经看到过这样一个比喻！
mkx是一个电气工程师，它并不懂如何医治人，但他知道一个机器人是如何正常工作的。所以，当他见到一个病人的时候，它就将他大卸八块，装上电脑、电线、自动设备。。。把它变成一个机器人，然后就ok了！
呵呵，我觉得mkx之所以有今天的地位，肯定有很多可取之处，而且相当多的东西已经在“机器人“身上尝试成功，就像很多咨询公司提出的所谓最佳业务实践。但是，很多人是不能改造成机器人的，尤其是中国人大概跟美国人结构不大一样，也不愿意别人把自己改造成机器人。
这篇文章写的非常棒，有理有据，是我见到的思想非常深刻的文章之一。
但打败麦肯锡的道路是异常艰苦的。放眼望去，世界上的咨询公司能够做得像麦肯锡这么大的没有几家，除了美国，连欧洲都没有出现同一性质的咨询公司，原因何在？在亚洲、在中国能否出现这样规模的公司本身，咨询公司将来的定位在那里，本身就是值得探讨的问题。另外，我们探讨的问题麦肯锡不见得不懂，问题在于麦肯锡依然这么做是将咨询变成了产品，也许只有这样咨询公司才能运作下去，就像我们做一些咨询项目的时候，经常指出客户这里那里存在这样那样的问题，但是实际上可能只有这样企业才能运转下去，这里面深层次的问题不是那么简单的。
中国的咨询公司还很弱小，我觉得在中国的土地上打败麦肯锡不是什么幻想，但在世界范围内我们的路还太长。 这篇文章的评论虽然有些偏激，不过也有很多值得思考的地方。面对外来者，我们可吸其精华，而弃其糟粕。各位在上面谈得都比较全面，中国的战略规划和咨询业如果能很好地结合中外，形成自己有特色的地方，应该也会大有作为的! 有点意思。希望能看到你更多的好文章。 我们是否可以把麦肯锡项目对象\时间\行业做一个分析,这样就可以得到关于它的实力的基本分析.而请麦做项目的企业也应该注意了. OK 麦肯锡在中国算不上成功！他有很多失败的案例！原因只有一个：他不了解中国的国情！他总是想让一个农民用deamveaver制作自己的个人主页。 mks对管理的科学性研究到顶峰造极，但对管理的艺术性似乎缺乏研究，尤其是再中国的企业管理面前
呵呵，这是我的文章嘛
怎么成了冷峻兄的了？：）感谢大家的关注
本人现正创作《打败麦肯锡2》
希望多交流 我可是明码标明了是摘自www.51e-wisdom.com的，
但的确不知是Wangyaobj兄的大作呀，
期待你精彩的续篇，
呵呵