因材施教的沟通
<BR><BR>--------主题：还在那里--------<I></I> <BR><BR>【内容】～取材自网络笑话<I></I> <BR><BR> 黄太太带着6岁的儿子准备搭机到旧金山，他们在机场餐厅用餐后，匆忙赶到候机楼，时间还有5分钟就要起飞，这时她忽然发现一个行李袋忘记在餐厅，其中装了重要文件和首饰。<I></I> <BR><BR> 黄太太非常急地对儿子说：「孩子，你快到餐厅去看一下我们的行李袋，还在不在那里，飞机就快要起飞了。」<BR><BR> 离飞机起飞还有1分钟，黄太太的宝贝儿子空着手、气喘嘘嘘跑回来并大声叫道：「妈咪，我们的行李袋还在那里！」<I></I> <BR><BR>【启示】<BR><BR> 1.下达指令时，要根据对方的条件运用不同的方式。或许我们可以说这孩子真笨，但不要忘了，毕竟他只是个六岁的小孩，对他的要求本来就不能太高。员工也是一样，有人悟性高，有人反应慢，这都需要培训，也需要主管了解他，然后能针对不同的人用不同的方式来指导。<I></I> <BR><BR> 2.不同的事，要选择合适的人来做。在这紧急情况下，这位母亲应该自己去找的，怎么会让一个小孩子去干呢？<I></I> <BR><BR> 3.沟通的时候要考虑语意的问题。妈妈说：「去看一下行李袋还在不在那里」这句话的意思还是不够明确的。<BR><BR> MTP管理才能发展中心<I></I> <I></I> 甄英才<I></I> <http://www.mtplearning.com/><BR><BR>地平线的乱想：<BR><BR>主管和员工都需要反思<BR><BR>作为主管，要反省一下，我因材施教了吗？在跟员工安排工作的时候把任务描述完整和清楚了吗？<I></I> <BR><BR>作为员工，在接受任务的时候也要主动地想想，我真的清晰地理解了主管的全部意图和目标了吗？毕竟我们不是六岁小孩啊，听多少就做多少，被主管踢一脚，就动一下。<BR><BR><BR>[此贴子已经被作者于2004-2-22 19:21:17编辑过] 那么这样做又对吗：
项目上每来一个工程师， PM就会交给他一张任务清单，每件事都包含这样说明： 事务内容，客户谁负责，公司某部门谁负责，项目上以前谁做过类似工作.......乃至如果找谁解决不了问题的话，可以尝试找谁或谁 。 ........细致得有的女工程师都对该PM说 “ 你好细心！”
当然，这样做的原因部分是因为工程师是临时性的，不断更换，该PM只好把很多事项细节自己牢牢记住。
＝＝》 这当然与员工成熟度、事务复杂度有关，但有没有什么好的原则呢？
作为管理者， 该 “管” 到什么程度为好呢？ 犹如放着风筝,拉着线...
至于线的长或短,则因人而异.
能者高飞,但线亦不可松.
愚者低行,则需助力前行.
过紧则断,
过松则散.
[此贴子已经被作者于2003-12-19 23:16:39编辑过] 乃至如果找谁解决不了问题的话，可以尝试找谁或谁 。
＝＝》 不这样说，不少工程师就会遇到问题就说“我找过谁了，他在休假！”， 就把球又踢回给你了，唉 ！ PM是传球队员,他一样会踢球出去.
PM辛苦,因为别人都在守门... 我又想到一个方面：
外企里经常说的 owership , 也就是国企里讲的 主人翁意识， 是积极主动的根基。 但在企业不是你 own 的情况下， 你能不能真正做到 owership 呢？ 以下是引用扬子在2003-12-19 22:58:00的发言：
当然，这样做的原因部分是因为工程师是临时性的，不断更换，该PM只好把很多事项细节自己牢牢记住。
＝＝》 这当然与员工成熟度、事务复杂度有关，但有没有什么好的原则呢？
作为管理者， 该 “管” 到什么程度为好呢？
企业要做到任何一个员工的离开对公司的运作不会有大的影响，就要尽可能的对工作的流程进行详尽的规定，对于一些百年老店来说，这些流程凝聚了多少人多少年的最佳实践。咨询公司卖的就是这些东西吧。 反问： 该PM为什么能 ownership ?
仅仅因为他觉得在这个项目上，别人都可以推和退，他自己不能退吗？为什么他如是“觉得” ？？ 我对ownship的理解，就是把自己的工作看作是自己的事业，在自己所在的职位上，公司提供了一个平台和相应的资源给自己发挥能力和得到锻炼，我要对自己的事业负责，而不仅仅是对公司负责。 如果企业是own的情况,就不会提owership了...
owership只会是own的人提的
如果要做到owership,就看you对ship的看法了.