[转帖]某企业从零开始的培训体系建设案例
王明，九十年代毕业于国内某著名高校，学习管理专业，国外某著名大学MBA，先后在国有企业工作过近五年，之后在广东三家外资企业从事人力资源管理工作，在CEO的盛邀下于2004年加盟了某集团企业，面对的一个“烂摊子”。集团成立二十多年，人力资源管理工作刚刚起步，公司仅有人事行政部，工作处于基本操作层面，但根据公司的未来发展战略，公司管理层认识到提高集团人力资源管理水平的重要性和必要性，因此设置了人力资源经理这个岗位，筹建人力资源部的重责便摆在了王明的眼前。人力资源部最大的官是王明，最小的兵也是王明，这时的王明只有背水而战，绝地而后生。<p> 在加盟该集团时，与公司曾达成一个目标：CEO指出集团的培训工作非常形式化，没有什么培训计划，希望在公司层面上每周有一堂课，时间为2小时/次，人人都是培训老师，因此，每年该集团应该有52门课程。</p>
<p> 王明陷入了沉思，因为公司的师资状况和公司的培训资源如何，王明是一无所知。王明制定了一个工作计划，先同集团的主管/资深工程师职级以上的人员进行面谈，利用周一至周五的晚上时间与60多位人员进行了面谈，并详细地进行了记录，对公司管理人员在培训方面的要求有了进一步掌握，其次，主持召开了集团的人力资源管理研讨会，王明先生在会上介绍了集团的人力资源现状（如人员的年龄、学历、工龄等分布）、人力资源利用情况、人力资源管理状况等，同时提出了自己的观点，先从培训入手，打开该集团的人力资源管理局面。</p>
<p> 首先，了解公司原有的培训课程等资源，因为公司已通知了ISO9001质量管理体系标准和ISO14000环境管理体系标准，公司在培训管理方面有些制度和课程，因而在作调查时是可以利用的。</p>
<p> <strong>（一）公司层面需要分析定方向</strong></p>
<p> 公司层面需要的分析的结果应该当是编写公司培训和开发工作所要实现的目标的清楚</p>
<p> 表述，如公司经过以往二十几年的发展，公司老员工离职后将资源带走，没给公司留下工人资源，人走了，资源随之而消失；公司员工对公司的发展前景深感担忧，公司制定了“机会开发计划”和“资源回收计划”来回应员工表达出的关注。</p>
<p> <strong>（二）岗位需要分析定核心</strong></p>
<p> 岗位需要分析的目的是确定当前和未来岗位所需要的具体技能、知识和行为，通过分析，公司在未来两年的培训是基于目前岗位本身，两年后再着眼于适应未来发展的需要。</p>
<p> <strong>（三）个人需要分析定经纬</strong></p>
<p> 在收集了岗位信息后，就要将分析工作转向个人。个人需要分析的目的是找一个人的当前能力与必需的或者希望具有的能力的差距。向近200名职员发了《个人培训需要分析调查表》，包括公司可能提供的培训课程名称、课程内容简介等，共分为生产管理、人力资源管理、财务管理、产品开发管理、市埸管理、采购管理、工业工程管理、质量管理等八大系列五十二门课程，受调查的员工可以根据自己的需要进行在想参加的培训的课程后面注明，也可以列明自己的建议。</p>
<p> <strong>（四）人人做老师，人人是学生</strong></p>
<p> 先从公司内部挖掘师资力量，因为从公司层面已确定培训需要为员工共同分享知识和工</p>
<p> 作经验，所以部门主管级以上管理人员根据本部门工作状况提出培训需要，各部门的部门经理是以上八大系列课程的负责人，因为作为部门经理应是该工作领域的权威，作为系列课程的主管是当之无愧的。由各部门经理推荐课程的任课老师。</p>
<p> 另外，王明经理向公司所有员工进行公布，只要愿意分享经验的员工都可以报名参加公司的培训课程，均有可能成为公司的内部讲师，可以分享工作成功之处也可说出自己工作方面的困惑。</p>
<p> 同时，为了在公司内部形成“人人是学生，人人是老师”的气氛，王明建议公司建立了鼓励培训老师的政策，根据培训老师的授课次数和学员反馈课程质量，授课老师将获得不同的积分，根据积分多少，人力资源部将推荐或授课老师提出申请参加外部的培训。因此，公司的培训气氛空前热烈。一个个工作案例进入了人力资源部的培训数据库，一个个有代表性的课程亦在学员的工作中发挥了应有作用。</p>
<p> <strong>（五）厚积薄发，系统构成</strong></p>
<p> 随着日子的推移，王明的培训文档夹内的培训讲义在渐渐增厚，全部为PPT格式，按八大系列进行了分类，整个2005年共集结了36门课程；2006年开发了42门课程；2007年有了64门课程，培训案例内积存了165个工作案例。在王明的主导下，公司开发了内部“培训项目学习平台”，所有课程资料均放在内部网上，员工可以随时上网学习。</p>
<p> 在2006年底，在人力资源部的主持下召开了集团人力资源管理研讨会，会上各部门主管经理纷纷发言，讲得最多的是公司的培训工作开展得最好。就这样，该集团的培训之路终于走出阴湿寒冷的冬季，迎来了阳光明媚的春天。</p>
<p> <strong>（六）交相辉映，发挥效用</strong></p>
<p> 随着工作分析项目（2005年）的启动，员工个人培训需要有了客观依据，参照工作职责（Job Description）和能力明细（Job Specification）发现自己的培训需要，同时业绩考核从“趋势原则”向“KPI”成功过转化，公司的薪酬体系已运作良好，因此，该公司的培训与开发管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、招聘管理体系交相辉映，成功地在该公司的管理体系中运转，发挥着巨大的作用。</p>
<p> 培训工作对公司的长期发展战略有着巨大的影响，丰田汽车制造公司北美公司对外事务总裁吉姆 .怀斯曼（Jim Wiseman）曾说过：“我们丰田公司在发现优秀人才方面确实遇到很多困难。培训工作是很重要的。”UPS公司前主席和CEO肯特。尼尔森（Kent Nelson）曾说过“人们本能地希望学习。”因此，重视培训和开发工作将是未来企业的前瞻性第一工作，它可保持企业基业常青，亦可为保持企业持续竞争力保驾护航。</p> <p> <strong>（四）人人做老师，人人是学生</strong></p>
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<p>这点做的不错。</p> 很受启发，谢谢哈！ <p>公司高层对培训工作的重视程度与支持力度往往决定培训工作的成败~</p> 不错~ 学习啦 脉络清晰，重点明确，学习了！ 案例很有借鉴意义，在培训体系的搭建过程中，一支能力素质过硬的内训师队伍是必不可少的，如果在零售制造等行业还可以推广教练、导师能队伍，扩大内训师人群，也还能把高层管理者纳入培训队伍。 xiexie <p>看了楼主的分享，获益匪浅，我所在的公司也希望建立培训体系，从我进公司的第一天就要求我一个月之内要做好，到现在快一年了，却还是停滞不前。原因我也分析过，首先公司讲师体系为零，除了培训部的几个人，只有一两位中层主管能上课，高层几乎忙的不见人影。其次，领导们都说自己很重视培训，可是培训的物资、培训的场地都很匮乏，甚至连集团给他们采购的课程都总是找机会开脱说没有时间去。从楼主的分享里 我也学到了很多，而且从一开始很多流程我就是这么操作的，但是到今天为止，我觉得有些无能为力了！</p>