<p align="center"><b>第二节</b><b><font face="Times New="New"Roman"> </font></b><b>组织理论</b><b>
<p></p></b>
<p></p>
<p>一、组织理论：是管理理论体系的重要组成部分，它以组织现象和组织发展规律为研究对象，以组织设计与管理为实践内容。
<p></p>
<p></p>
<p>西方组织理论的演变阶段：
<p></p>
<p></p>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" border="1">
<tbody>
<tr>
<td width="139">
<p>古典组织理论阶段
<p></p>
<p></p>
<p>
<p><font face="Times New="New"Roman"> </font></p>
<p></p></td>
<td width="180">
<p>泰勒<font face="Times New="New"Roman">-</font>科学管理组织理论
<p></p>
<p></p>
<p>法约尔<font face="Times New="New"Roman">-</font>一般管理组织理论
<p></p>
<p></p>
<p>韦伯<font face="Times New="New"Roman">-</font>科层组织理论
<p></p>
<p></p></td>
<td width="375">
<p>特点：从制度规范的角度对组织展开研究，提出一系列的组织设计与管理原则。
<p></p>
<p></p>
<p>缺点：忽视环境对组织的影响，忽视组织的动态特性，忽视组织成员的社会需求。
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td width="139">
<p>行为科学组织理论阶段
<p></p>
<p></p>
<p>（新古典组织理论）
<p></p>
<p></p></td>
<td width="180">
<p>梅奥<font face="Times New="New"Roman">-</font>人际关系组织理论
<p></p>
<p></p>
<p>巴纳德<font face="Times New="New"Roman">-</font>组织平衡理论
<p></p>
<p></p>
<p>西蒙<font face="Times New="New"Roman">-</font>决策过程组织理论
<p></p>
<p></p></td>
<td width="375">
<p>特点：以组织中人的问题为研究中心，用动态的观点考察分析人类行为、人际关系对组织的影响。
<p></p>
<p></p>
<p>缺点：忽视组织原则、组织结构、组织制度的作用。
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td width="139">
<p>系统科学组织理论阶段。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">20</font>世纪<font face="Times New="New"Roman">60</font>年代后
<p></p>
<p></p></td>
<td width="180">
<p>卡斯特、罗森茨韦克<font face="Times New="New"Roman">-</font>系统分析组织理论
<p></p>
<p></p>
<p>劳伦斯、伍德沃德<font face="Times New="New"Roman">-</font>系统权变组织理论
<p></p>
<p></p></td>
<td width="375">
<p>组织是一个有机的开放系统，一个受诸多环境因素影响的生态系统，在与环境的相互作用中形成、维护自身的工作流程，保持二者的动态平衡。组织应随机应变，组织模式应根据环境变迁和组织自身的变化而确定。
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td width="139">
<p>创新发展阶段
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">20</font>世纪<font face="Times New="New"Roman">80</font>年代以来
<p></p>
<p></p></td>
<td width="555" colspan="2">
<p>彼德<font face="Times New="New"Roman">*</font>德鲁克<font face="Times New="New"Roman">-</font>以绩效管理为中心、、、、、、、、、
<p></p>
<p></p>
<p>迈克<font face="Times New="New"Roman">*</font>哈默<font face="Times New="New"Roman">-</font>三<font face="Times New="New"Roman">C</font>：顾客主导化、竞争激烈化、变革持久化，企业再创
<p></p>
<p></p>
<p>彼得<font face="Times New="New"Roman">*</font>圣吉<font face="Times New="New"Roman">-1990</font>《第五项修炼》创立学习型组织理论
<p></p>
<p></p></td></tr></tbody></table>
<p>
<p><font face="Times New="New"Roman"> </font></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">二、<font size="3"> </font></font>科层组织理论：<font face="Times New="New"Roman">[</font>德<font face="Times New="New"Roman">]</font>马克斯<font face="Times New="New"Roman">*</font>韦伯<font face="Times New="New"Roman"> </font>“组织理论之父”《新教徒伦理》、《经济史》、《社会组织与经济组织理论》
<p></p>
<p></p>
<p>揭示了组织的权威类型，提出了一系列组织设计与管理的原则。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">1、<font size="3"> </font></font>权威类型：传统权威：以对社会习惯、社会传统的尊崇为基础而形成的权威。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman"> </font>超凡权威：以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇而形成的权威。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman"> </font>合理—合法权威：以对法律确立的职位权力的服从为基础而形成的权威。体现了法治社会的物质。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2、<font size="3"> </font></font>科层组织基本特征<font face="Times New="New"Roman">/</font>设计与管理原则：
<p></p>
<p></p><br clear="all"/>
<div>
<p>²法定权力为基础
<p></p>
<p></p>
<p>²严格的等级制度
<p></p>
<p></p>
<p>²职业化原则
<p></p>
<p></p>
<p>²专业化原则
<p></p>
<p></p>
<p>²任命制与由职择人原则
<p></p>
<p></p>
<p>²照章办事原则（理性原则<font face="Times New="New"Roman">/</font>非人格化原则）
<p></p>
<p></p></div><br clear="all"/>
<div>
<p>²公私分明原则
<p></p>
<p></p></div><br clear="all"/>
<p><font face="Times New="New"Roman">3、<font size="3"> </font></font>科层组织理论是适应传统农业向现代工业社会转变的需要而提出的，具有里程碑性质，影响深远。对我国最有借鉴和启迪意义。局限性：过分强调职权划分的作用，忽视协调、配合及克服本位主义的问题；过分强调层次节制关系，忽视下级人员的积极性创造性；过分强调组织的规章制度、静态结构，使组织僵化，丧失弹性和应变能力；过于理性化，实施过程将面临种种困难。
<p></p>
<p></p>
<p>三、组织平衡理论：<font face="Times New="New"Roman">[</font>美<font face="Times New="New"Roman">]</font>切斯特<font face="Times New="New"Roman">*</font>巴纳德（社会学派创始人）<font face="Times New="New"Roman">1938</font>《经理人员的职能》
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">1</font>、组织是一个协作系统。是有意识地建立和调整的人们之间相互联系、相互作用的系统。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2</font>、组织的三个基本要素：协作意愿、共同目标、信息交流。
<p></p>
<p></p>
<p>² 协作意愿：第一要素，意义在于自我克制，交出部分个人行为的控制权，实现个人行为的非个性化。
<p></p>
<p></p>
<p>² 共同目标：是组织存在的前提和前进的动力。包括：多样化—效益目标、发展目标、稳定目标等，某些甚至是相互矛盾的。为适应客观环境的变化，目标需不断变化调整。
<p></p>
<p></p>
<p>² 信息交流：是联接协作意愿和共同目标的纽带，组织的一切活动都以信息交流为基础。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">3</font>、权威接受理论：权威的存在，须以下级的接受为前提，而下级对权威的接受是有条件的。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">4</font>、管理人员职能的新概括：（<font face="Times New="New"Roman">1</font>）建立和维持一个信息交流系统；（<font face="Times New="New"Roman">2</font>）促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的积极性，激发积极服务精神。（<font face="Times New="New"Roman">3</font>）规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">PS</font>：
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">1</font>、要实现组织良好的协作意愿，需注意：<font face="Times New="New"Roman">1</font>、组织成员协作意愿的强度与组织系统的规模成反比。<font face="Times New="New"Roman">2</font>、意愿的强弱是动态变化的。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2</font>、共同目标的注意问题是：组织目标不仅要被成员了解且要接受；理解时，协作性理解和个人理解会发生矛盾，而统一认识；必须区分组织共同目标与成员的个人目标。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">3</font>、协作性理解：指组织成员从组织整体利益出发，客观全面地理解组织共同目标。
<p></p>
<p></p>
<p>个人性理解：指组织成员从个人利益出发，主观片面地理解组织共同目标。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">4</font>、信息交流的原则：信息交流的渠道要为成员所了解，并成为惯例，尽可能固定化；成员有一汇报工作的上级并同组织保持明确的正式关系；交流线路须直接、短捷，加快交流速度；利用完整的线路，逐级沟通，维护各组织层次的权威和职责；作为交流中心的各级管理人员须称职，具备相关能力；组织在行使职能时，线路不能中断。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">5</font>、接受权威的条件：命令是成员能理解的；认知到与组织的共同目标是一致的；与成员的个人利益是一致的；成员的精力和体力允许接受这个命令。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">6</font>、管理人员如何建立健立一个信息交流系统：（<font face="Times New="New"Roman">1</font>）设计信息联系的线路图，划分职责范围。（<font face="Times New="New"Roman">2</font>）保证一个良好的人事系统；（<font face="Times New="New"Roman">3</font>）关于发出一些隐含性的命令，默许非正式组织人存在。
<p></p>
<p></p>
<p>四、格林纳<font face="Times New="New"Roman">-</font>组织生命周期理论。组织的生命周期由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段构成。
<p></p>
<p></p>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" border="1">
<tbody>
<tr>
<td valign="top" width="199" colspan="2">
<p>创业阶段（幼年期）
<p></p>
<p></p>
<p>“领导危机”—组织内管理问题频发，领导者无能为力
<p></p>
<p></p></td>
<td valign="top" width="492" colspan="2">
<p>人员少、机构简单、业务量有限；认识统一；权力集中，创业者统一行使指挥权；组织的创立、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”；管理者一般属技术型或业务型，不注重管理
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td valign="top" width="199" colspan="2">
<p>聚合阶段（青年期）
<p></p>
<p></p>
<p>“自主性危机”—集权的管理方式使组织缺乏机动灵活性
<p></p>
<p></p></td>
<td valign="top" width="492" colspan="2">
<p>组织发展迅速，成交显著；创业者通过实践磨炼和经验积累成为有效地管理者，或组织引进专门的管理人才，管理水平得以提高；确定新的组织目标和发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现“成长经由命令”
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td valign="top" width="403" colspan="3">
<p>规范化阶段（中年期）
<p></p>
<p></p>
<p>“失控危机”—管理权力过于分散，损害组织完整和统一性，危及组织目标及整体战略
<p></p>
<p></p></td>
<td valign="top" width="288">
<p>组织已有较大规模；生产经营单位增加，跨地区经营和多元化发展战略实施，组织层完备、分工细密、结构复杂化。
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td valign="top" width="199" colspan="2">
<p>成熟阶段
<p></p>
<p></p>
<p>官僚主义危机<font face="Times New="New"Roman">/</font>硬化危机—组织机构臃肿，人浮于事，教条主义、官僚主义，文山会海
<p></p>
<p></p></td>
<td valign="top" width="492" colspan="2">
<p>增强高层的监督和调控能力，健全层级与部门之间的协调合作机制，强化组织整体规划，构建管理信息系统，成立委员会组织，或采用矩阵式组织结构模式，健全规制，完善工作程序。以维护各层级、部门必要的自主权，激发创造力，实现高层的有效控制。
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td valign="top" width="127">
<p>再发展或衰退阶段
<p></p>
<p></p></td>
<td valign="top" width="564" colspan="3">
<p>消极应对则消亡，洞察危机、周密计划，推动变革与创新则可能再发展
<p></p>
<p></p>
<p>强化组织成员间的团队意识，培养合作精神，探索形成有效的协作机制，文化建设成为重要课题；系统的变革措施，精简机构、分流人员、完善制度、明确责任实施有效激励。
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td width="127"></td>
<td width="72"></td>
<td width="204"></td>
<td width="288"></td></tr></tbody></table>
<p><font face="Times New="New"Roman">五、</font>学习型组织理论：<font face="Times New="New"Roman">[</font>美<font face="Times New="New"Roman">]</font>彼得<font face="Times New="New"Roman">*</font>圣吉<font face="Times New="New"Roman"> 1990</font>《第五项修炼》，提出“学习型组织”的概念。
<p></p>
<p></p>
<p>学习型组织：新型的组织形式，按学习关系构建起来的上下、左右、内外互动的有机组织。创新之处在于提出了通过五项修炼来建设学习型组织。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">1、<font size="3"> </font></font>第一项修炼是实现<u>自我超越</u>：指组织成员要不断学习，克服成见，勇于接受新观念新方法。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2、<font size="3"> </font></font>第二项修炼是改善心智模式：要审视、抛弃旧的并建立新的思考问题的方式。方法是换位思考，克服障碍与人沟通，有效表达自己的思想情感、提出自己的意见建议。<font face="Times New="New"Roman">
<p></p></font>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">3、<font size="3"> </font></font>第三项修炼是建立共同愿景：在组织成员的积极互动下，形成组织的共同目标。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">4、<font size="3"> </font></font>第四项修炼是加强团队学习：要求组织成员相互学习、相互促进，形成良好的合力关系。团队学习的基础是进行“深度会谈”，障碍是“自我防卫”。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">5、<font size="3"> </font></font>第五项修炼是进行系统思考：用系统的观点考察组织，考察组织的发展战略和管理方法。
<p></p>
<p></p>
<p>六、五大修炼之间的关系：改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础，实现自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上的张力。进行系统思考是五项修炼的核心，也是学习型组织理论的精义所在。其它四项只有同系统思考融为一体，才能收到最佳效果，系统思考也只有借助其他四项才能发挥作用。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">PS</font>：
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">1、<font size="3"> </font></font>自我超越是一个过程，动力是创造性张力，路径是突破三大极限即突破自我极限、规章极限和死亡极限。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2、<font size="3"> </font></font>心智模式：受知识、经验的影响而形成的较为成熟、稳定的思考问题的方式。特点是：根深蒂固不易改变，自我感觉良好，所有人的心智都模式都有缺陷。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">3、<font size="3"> </font></font>愿景：人脑中浮现的关于未来境况的图画。共同愿景：组织未来的图像。共同愿景以个人愿景为基础
<p></p>
<p></p>
<p>建立共同愿景的要求：以自我超越为基础；它是在人与人的互动中激荡形成；领导者关于发现并捕捉每一个人的思想火花服务于共同愿景的构建；经常描绘，鼓舞人员斗志；它是随环境变化而调整。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">4、<font size="3"> </font></font>系统思考：用系统的观点分析认识问题。基本方法是：看长期处理近期、看全局掌握局部，看动态把静态。要点：整体思考、动态思考、本质思考、非线性思考。</p>
<div>
<p align="center"><b>第三节</b><b><font face="Times New="New"Roman"> </font></b><b>管理体制设计</b><b>
<p></p></b>
<p></p>
<p>管理体制设计分为两个层次：组织治理结构问题、行政体制问题
<p></p>
<p></p>
<p>一、组织治理结构回答组织中管理权力的来源，决定主要的权力机构设置，及这些权力机构之间的权力委托与制衡关系。例：现代股份制企业的法人治理结构；国家或内部行政区的立法、行政、司法等机构的设立及彼此关系。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">1</font>、组织治理机构的共同特征：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。分别决定组织重大决策、选举组织领导人、制定组织制度的权力机构；实施权力机构的决策的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2</font>、权力机构由所有者（或其代表）组成，执行者（管理者）由权力机构委托，为代理者。
<p></p>
<p></p>
<p>代理理论主要研究如何规范代理人的行为。
<p></p>
<p></p>
<p>二、行政体制设计以提高行政效率、效益（执行方）为目标，内容：
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">1</font>、职能设计，即行政机关管什么：
<p></p>
<p></p>
<p>国家：明确政府职能，明确政府提供哪些公共物品和服务；明确政府与企业、市场、社会的职能划分。
<p></p>
<p></p>
<p>企事业单位、其他组织：根据相关法规基本或原则的规定，结合组织的具体情况做出具体规定。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">1、<font size="3"> </font></font>行政体制形态设计：
<p></p>
<p></p>
<p>企业：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制。国家行政体制与政治体制相关。我国政府形态类似直线职能制。
<p></p>
<p></p>
<p>具体的管理体制设计内容：决策体制、领导体制、监督体制、人事管理体制、绩效管理体制、教育与培训体制、财政体制。
<p></p>
<p></p>
<p>三、行政体制形态：
<p></p>
<p></p>
<table cellspacing="0" cellpadding="0" border="1">
<tbody>
<tr>
<td width="259">
<p>直线制：由最高主管至基层工作人员处在上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形成直线。
<p></p>
<p></p></td>
<td width="421" colspan="2">
<p>机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速、具有指挥灵便、职责明确，效率高的优点，适用于规模较小、生产技术与工艺过程较简单、产品单一的企业或组织。
<p></p>
<p></p>
<p>领导者事事亲自处理，陷入日常行政事务，影响其思想战略问题
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td width="259">
<p>职能制：在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设若干职能机构。职能机构既协助行政主管工作，又在各自的职权范围下分辊领导下级业务机构
<p></p>
<p></p></td>
<td width="421" colspan="2">
<p>“科学管理之父”泰勒首创。
<p></p>
<p></p>
<p>实现了管理专业化，可充分发挥职能机构、管理人员的作用，减轻领导负担。为组织结构模式所广泛借鉴。
<p></p>
<p></p>
<p>多头领导，政出多门，破坏了统一领导的原则
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td width="367" colspan="2">
<p>直线职能制：将上两个合二为一。行政主管对下级管理、职能机构实行直线式的垂直管理；职能机构是本级行政主管的参谋助手；上下级职能机构是指导关系；没有行政主管授权不得私自向下级机构下达命令和指示，下级管理机构负责人就业务活动直接向上级负责。
<p></p>
<p></p></td>
<td width="313">
<p>具有了直线统一指挥、统一领导的优越性，吸收职能制管理专业化的优点，充分发挥职能管理机构的参谋作用，弥补最高管理人员的不足。我国大中型工商企业组织普遍采用。
<p></p>
<p></p>
<p>实践中注重各部门间的协调。
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td width="367" colspan="2">
<p>事业部制：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独立经营的管理方式。企业最高管理主要负责研究和制定企业的方针政策、总目标和长期计划，对事业部仅有人事决策、财务控制、价格管理、规定利润额或销售额的权力；每个事业部是实现企业目标的基本经济单位，实行独立核算；一个利润中心，承担完成利润计划的责任；可根据生产经营需要设置组织机构，统一管理本部的人财物和产供销等活动。
<p></p>
<p></p></td>
<td width="313">
<p>有利于企业管理层成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其积极性主动性；有利于促进事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益。有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。
<p></p>
<p></p>
<p>国外大型企业普遍采用
<p></p>
<p></p>
<p>管理机构重叠、人员多费用大；各部协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益。
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td width="259">
<p>矩阵制：将管理机构分为传统的职能管理机构和为完成某项专业任务，由各职能管理部门人员联合组成的专门任务小组。这种专门小组间的横向和纵向关系，组成一个矩阵
<p></p>
<p></p></td>
<td width="421" colspan="2">
<p>使职能管理机构的坐吃山空集思广益，迅速完成某项任务，提高协调的灵活性，加强组织的整体性，避免了重复劳动，减少成本支出。使领导有更多时间思考全局问题又充分发挥各部门的作用。加速工作进度，提高人员素质，培养一专多用的人才。适用于创新任务多，生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业。
<p></p>
<p></p>
<p>双重领导易职能不清；不固定小组易产生临时观念和不安全感
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td width="367" colspan="2">
<p>多维制：把管理机构分为三类：一是按产品划分的事业部为产品利润中心；二是按职能划分的职能参谋机构是专业成本中心，三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
<p></p>
<p></p>
<p>在矩阵制基础上，是系统理论在管理组织中的具体应用
<p></p>
<p></p></td>
<td width="313">
<p>事业部经理不能单独决定，而是由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品产销进行决策。
<p></p>
<p></p>
<p>适用于跨国公司或规模巨大的企业
<p></p>
<p></p></td></tr>
<tr>
<td width="259"></td>
<td width="108"></td>
<td width="313"></td></tr></tbody></table>
<p>
<p><font face="Times New="New"Roman"> </font></p>
<p></p>
<p align="center"><b>第四节</b><b><font face="Times New="New"Roman"> </font></b><b>组织机构设计</b><b>
<p></p></b>
<p></p>
<p>组织机构设计即为职能的落实提供组织上的保证，是体制设计的细化的具体化。基本问题包括：纵向的管理层次划分，同一管理层次横向的职能机构设置，职位设置与编制确定。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">一、<font size="3"> </font></font>管理层次划分（纵向）
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">1</font>、管理层次的数量取决于组织规模和管理幅度：组织规模与管理层次成正比，与管理幅度成反比。管理幅度小、管理层次多的组织称为高耸组织结构，管理幅度大、管理层次少的组织称为扁平组织结构。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2</font>、管理幅度：批一级组织下辖机构的数量，或一个领导者直接指挥和监督下级人员的数量。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">3</font>、管理层次较多产生的三个弊病：<font face="Times New="New"Roman">A</font>管理人员多、成本大<font face="Times New="New"Roman">B</font>信息传递缓慢且易失真<font face="Times New="New"Roman">C</font>拉长管理距离，造成管理者脱离群众、脱离实际现象，助长官僚主义作风。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">4</font>、影响管理幅度的六个因素：职能相似性、地区邻近性、职能复杂性、指导与控制工作量、协调工作量、计划工作量。
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<p></p>
<p>需要考虑的因素：下属工作地点、场所分散程度，下属工作相似性、复杂程度、变动性，业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度，通信与监控手段的有效性，下属的德、智等基本素质。
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<p><font face="Times New="New"Roman">5</font>、<font face="Times New="New"Roman">20</font>世纪<font face="Times New="New"Roman">90</font>年代以来，西方组织结构趋于扁平化，原因是：<font face="Times New="New"Roman">A</font>许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况<font face="Times New="New"Roman">B</font>技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业多余人员<font face="Times New="New"Roman">C</font>竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应程度，企业不得不精简管理层次<font face="Times New="New"Roman">D</font>希望通过精简来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。
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<p></p>
<p>二、管理职能机构设置：
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<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">1</font>、划分角度：<font face="Times New="New"Roman">A</font>按管理对象的地域分布<font face="Times New="New"Roman">B</font>按管理对象的类别<font face="Times New="New"Roman">C</font>按管理业务的性质<font face="Times New="New"Roman">D</font>对于企业，还有按产品、服务对象、生产设备或加工环节设立管理的职能部门。
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<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2</font>、基本问题是：<font face="Times New="New"Roman">A</font>缺乏科学的研究论证，经验性万分占主导<font face="Times New="New"Roman">B</font>部门划分过细，因而造成机构林立。
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<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman"> </font>解决的基本思路：职能机构设置的综合化。
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<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">3</font>、变化趋势：合并相近职能机构的做法即大部制——将组织机构中处于同一层次、职能重叠交叉的部门按照综合管理的要求，合并成一个大部门进行统一管理，以克服多头管理、政出多门的弊端，并能实现相关资源的共享，降低成本，提高效率。同时，有些国家实行“决策与执行”分离，<font face="Times New="New"Roman">1988</font>英“执行局”
<p></p>
<p></p>
<p>三、管理职位设计应考虑的因素或原则：
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<p></p></div><br clear="all"/>
<div>
<p>² 作业内容的相似性（专业化原则）
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<p></p>
<p>² 工作任务的整体性（串联、并联、反馈）
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<p></p>
<p>² 工作环境的一致性
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<p>² 精力集中原则
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<p>² 工作丰富化原则
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<p>² 任务均衡原则
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<p>² 因事设职原则
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<p>² 最少调整原则
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<p></p></div><br clear="all"/>
<p><font face="Times New="New"Roman">1</font>、职位设置的实质是任务分工，将一个管理机构所承担的业务分配给若干职位完成。不仅要保证任务完成的效果与效率，还要有利于任职者个人心理的满足、能力与未来职务的发展
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2</font>、串联：时序上的纵向关联，几项任务依次展开；并联：横向关联，同为一项大任务的分任务。反馈：由反馈机制联系在一起的互为因果的“反馈”并联任务。
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<p></p>
<p>四、编制设计：任职者素质设计、人员数量确定
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<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">1</font>、任职者素质设计：确定每一职位需要什么样素质的人员任职，如对知识、能力、技能、学历、经历的要求。存在的问题：<font face="Times New="New"Roman">A</font>许多部门片面追求高层次的倾向，特别是一些上层管理机关<font face="Times New="New"Roman">B</font>某些部门或单位领导嫉贤妒能，把职位对人才需求的层次压低<font face="Times New="New"Roman">C</font>缺乏智力因素的考虑<font face="Times New="New"Roman">D</font>职位任职资格确定方法科学性不够，主要凭经验、直观。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2</font>、人员数量的确定：即确定各种素质的人需要多少。方法：<font face="Times New="New"Roman">A</font>与历史情况对比<font face="Times New="New"Roman">B</font>与其他部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比，或类似的业务机关编制<font face="Times New="New"Roman">C</font>根据现在人员的忙闲情况做出修正。
<p></p>
<p></p>
<p>方法：在运行设计的基础上，准确计算完成职位任务的工作量，然后加上公休、业务培训、公差勤务与一定的事、病假时间，从而确定所需人数。数据由统计资料分析得出。
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<p><font face="Times New="New"Roman"> </font></p>
<p align="center"><b>第五节</b><b><font face="Times New="New"Roman"> </font></b><b>运行机制设计</b><b>
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<p>一、运行机制设计的基本问题：一是要回答（任职者）行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示二是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排，即通常所说的机制问题，分为系统基本功能实现机制、保障机制、发展机制。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">1</font>、法治优点：可以减少甚至消除行政行为的随意性和盲目性，减少工作中的失误；约束管理者公共权力的滥用，抑制管理者（代理者）利用权力设租的机会主义倾向
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2</font>、基本运行机制与组织的性质、所处环境、面临的主要任务、历史传统、发展水平等因素有关。
<p></p>
<p></p>
<p>二、运行机制分类与职能机制设计：
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<p><font face="Times New="New"Roman">1</font>、将职能具体化的行政业务设计、行政程序、行政标准、行政条件、行政决策及执行规则，都是行政机构履行职能、正常有序动作必不可少的，属于基本职能实现机制的范畴。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2</font>、管理体制与机构设置规定的职责权配置，都需要通过运行机制才能发挥作用。各种各类运行机制之间存在着相互依赖、相互作用的关系，运行机制设计就是依据这些客观联系将各种各类运行机制事融合为一个有机整体的。
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<p><font face="Times New="New"Roman">3</font>、运行机制设计的作用：<font face="Times New="New"Roman">A</font>发现管理体制与机构设置中存在的职责权缺陷<font face="Times New="New"Roman">B</font>通过优化运行机制使管理机制与机构设置中存在的结构性担缺陷得到一定程度的补偿。
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<p></p>
<p>三、运行机制设计以业务工作的科学化与规范化为基本内容，以研究制定履行职能的一套业务工作规范（简称业务规范）为目标成果，需完成以下方面的活动：
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<p><font face="Times New="New"Roman">1</font>、职能业务分析与设计：以完整、准确、正确履行职能为目的，分析管理机构承担的每项职能，分别应通过开展哪些具体业务来实现。
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<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">2</font>、人员分工规范化。
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<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">3</font>、基本职能实现机制设计：以制定出业务规范并进行业务流程的优化。
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<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">4</font>、保障机制和发展机制设计：在实现机制的基础上融入各种保障机制、监督、发展机制等的设计。内容之一是分析并明确相关法律法规或规章是否及应该如何在业务规范中具体体现和落实。
<p></p>
<p></p>
<p><font face="Times New="New"Roman">5</font>、业务规范的协调性检验：通过对各种业务规范的对接，检查有关机构职位在业务承担、职责方面是否有缺口。
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<p><font face="Times New="New"Roman">6</font>、业务、职能、体制与机构调整：管理组织运行设计的过程，实际上是对管理机构职责权配置的合理性，各种各类运行机制的协调性，进行全面、系统、深入地检验并优化的过程。
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<p><font face="Times New="New"Roman">PS</font>：
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<p>² 运行机制设计具有基础性及由此产生不可回避性
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<p>² 规范化管理为管理系统运行设计提供了包括目标成果、研究内容与重点选择、指导原则、技术路线，及工作程序与策略等一套基本完整的理论与方法体系。
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实足的一个理论家
<p>管理理论丛林这个话题，含金量很少，像课本书。与那个职业经理人读书笔记相比，不具可比性。</p>
<p> </p>
<p>俺主要是想看看历年来的管理理论和代表人物到底有哪些。</p>
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[此贴子已经被作者于2009-10-7 9:50:24编辑过]
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>liujijun</i>在2009-10-7 8:34:42的发言：</b><br/>实足的一个理论家</div>
<p> <br/>
<p>兄台在企业中历经二十年的风雨，飞猫也快差不多了，虽然俺的年纪比你小。但不知你何以确定俺是一个理论家？很想听听你以猎头眼光的高见。有过改之，无则加勉。<br/>
<p> <br/>
<p> </p>
[此贴子已经被作者于2009-10-7 10:43:02编辑过]
太强悍的帖子了，如果认认真真读完此贴，管理学基础知识绝对没问题~
有时学派没什么大的作用!
<p>我收藏了</p>
<p>确实不错</p>
<p>很有 条例</p>
<p>希望继续，谢谢！</p>