[转帖]转型的故事之梦想品牌（连载）

a.mi 发表于 2009-8-13 10:21:49

许爽今年已近不惑之年，事业上如火如荼，是当地著名的企业家。
许爽从事的是流行饰品的生产和销售。他从最初与弟弟一起挑货郎担、摆地摊销售小饰物，到利用B市市场开设门市部承接外贸订单、开工厂加工饰品，生意一路发展，越做越大。于是一发不可收拾，干脆在国内十几个大城市建立了自己的门市部。经过几年的发展，业绩好的门市部一年的销售收入竟然达到一千万元以上。
许爽销售的饰品可不同于国内传统的金银珠宝饰品。这种饰品主要是采用水晶、亚克力、铜、布等材料，通过图案、款式的变化来传递时尚和美感。与传统的珠宝饰品相比，许爽的流行饰品零售价格便宜得多，一般只有十几元、几十元，最贵的也只有一两百元，但款式多样，时尚别致。人们在不同的场合可以选择不同风格的饰品佩戴，一旦不喜欢了，丢弃了也不可惜。因此这种饰品从国外传到国内，很快得到年轻的追逐时尚的女性的喜爱。而且随着人们生活水平的提高、消费观念的变化，这个市场越来越大。
许爽是个对新事物十分敏感的人，他从市场上嗅到了饰品强劲的发展需求气息，觉得有一个很大的机会正摆在他的面前。尽管目前他的国内门市部与外贸的生意一年能赚几千万元，尽管他早已是资产上亿的富翁，并不缺钱，但一种更大的抱负在他心中翻腾。他需要新的挑战，因为他觉得外贸生意再好，无非也是在为他人做嫁衣，他的工厂只是别人的加工车间而已。而在国内市场，目前自己的产品还只活跃在批发流通领域，产品通过批发渠道发送到全国各地，老百姓并不了解自己的公司和品牌。特别令人气愤的是，他发现在许多百货商场的饰品专柜上，自己的产品被撕掉了标签，摇身一变，变成了别人的产品，产品身价则翻了几倍甚至十几倍。而一些国外进口的饰品，产品质量也并不比自己家生产的好多少，价格却高得离谱。凭什么？就凭人家有响当当的品牌呀！许爽不服气，既然国内市场的需求形势这么好，自己也不缺资本，产品质量在同行中也是顶呱呱的，凭什么不在国内市场做自己的品牌呢？
由于要获得时尚信息，许爽常年穿梭于法国巴黎、意大利米兰等时尚之都，也常参加各种时尚发布会。他发现国外那些精美的流行饰品陈设在十分雅致的店堂内，价格在自己产品的几十倍甚至几百倍之上，真是打心眼儿里佩服，这才是品牌！随着自己事业的发展，他的情感也从对这些品牌的敬佩、羡慕变成不服气，内心的躁动越来越强烈。他常在心里对自己说：“有朝一日，好时光的饰品也要进入这些场所，有这样的环境、这样的身价！”
但许爽也清楚，愿望归愿望，回到现实中来，他还得面对批发渠道的价格战。批发商们只认价格,虽然许爽的新品开发能力是数一数二的，每天都有数百款的新品面市，但B市本地数千家的工厂马上就会跟进这些新品,不出几天，仿制品便充斥市场，而它们的价格更低，批发商们更乐意购买它们的产品。
许爽也知道，老百姓并不认自己的品牌。他们的感觉是：还不是批发市场来的吗，低档货！
显然，如果要做品牌，还不如另起炉灶：取一个新的名字，建一个新的渠道，直接在商场、商业街上开专卖店，设专柜。
许爽十分羡慕那些拥有数千家专卖店的商家。听说一些比较流行的饰品品牌，其出身不过是某产品的代理商，申请一个商标后就转为OEM（委托加工），让其他厂家贴自己的牌子生产，自己则专门经营连锁店。结果短短的几年中，在全国发展了上千家连锁店，一直到市场做得很大后才开办工厂自己生产。许爽感觉自己的产品要想树立品牌，也只能走这条路。连锁专卖是做品牌的必由之路。
许爽虽然没有搞过连锁，但感觉开个店应该不难。自己的产品多至数万款，小小的连锁店不就那么几平方米大吗？产品种类是绝对没有问题的。连锁专卖需要的统一形象、统一包装、统一配送等，应该也不成问题。店铺请个专业的设计公司设计一下就可以了。资金则更不成问题了，就是自己的钱不够，银行还会找上门来呢，唯一缺的就是人了，得有专人来负责这个项目。这个人的品位、素质都应该不低，请谁呢？ 
1.你是如何理解许爽的品牌之梦的？好时光做品牌的必要性在哪里？
2.许爽对品牌及其建立方法的理解正确吗？
 
转自蔡丹红《活路——制造型企业的品牌征途》，北京大学出版社，2009
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a.mi 发表于 2009-8-14 13:27:10

转型的故事之种瓜得豆（一）

种瓜得豆（一）
许爽让他的人事经理寻找新项目的负责人。许爽的想法是最好直接从行业排名前几位的企业（特别是那些老大哥企业，它们不仅做批发，而且早年就开始做商场专柜，如今在全国的连锁专柜已有数百家）那里挖个高管。但哪有这么容易啊！时间很快过去了半年，这期间他也陆续见了不少人，总是觉得他们或者缺少行业经验，或者其他某方面不让人满意而无法入他的法眼。但自从在同学会上邂逅了老同学李阳，许爽便有了“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”的感觉。
李阳早年是学教育的，研究生毕业，曾留校担任教师，并在校长办公室干过，因不满于复杂的人际关系和权力争斗，就下海到深圳闯荡事业了。先是做企业的办公室主任，后来转到销售这行，从销售代表一直做到部门经理。那天在同学会上遇上许爽时，李阳正在深圳一家国内期货企业担任经理。
许爽没有上过大学，中学毕业快二十年了，与李阳一直缺少联系。但许爽从心里欣赏李阳，特别是由于自己失去学习的机会，就更加羡慕李阳的学历。
许爽觉得与其在外面苦觅人才，还不如先在关系圈中搜罗，即使这些人原来没有做过本行，毕竟人才难找啊。自己与李阳彼此知根知底，首先信任基础就比较好。于是立即游说李阳加盟好时光，帮助自己开拓连锁渠道品牌事业。
两人一拍即合，李阳马下就接受了许爽的邀请。那一天，许爽邀请李阳到好月亮茶楼喝茶，这是他们第三次交流了。这一次他们交谈的话题已不是是否接受邀请的问题，而是直接进入如何在全国做连锁网络的问题。许爽不清楚连锁究竟应该从何做起，但有一点他是明确的：新品牌的销售不能与自己现有的十几个批发市场的门市部搅在一起，必须是专人专项进行。
李阳毕竟是个高智商的人，又学过心理学，而且还是许爽的老同学，比较了解许爽，尽管并没有直接做过消费品的营销，但他顺着许爽的思路走下去，结合自己这么多年对销售的理解，很快提出了自己的看法。
李阳说：“我跑了几个大商场，发现已经出现几个品牌，譬如伊泰莲娜、梦特丽、流行美、海盗船、艾菲儿、石头记等，销售情况都不错，平常一天能卖三四千元，碰到节假日能卖到七八千元。算下来，利润不菲。其他新起的小品牌也不少，但还不成气候。我想它们中大多都是贴牌生产的，出厂价就比我们高许多，我们在成本上比它们有优势。而它们贴牌的厂家的生产水平还不如我们，因此，我们的竞争能力应该不成问题。“
李阳感觉许爽对他的话很有兴趣，就更大胆了：“而开个店，应该也不难吧。请人设计一下，弄得鲜艳漂亮些，风格独特些，就能吸引顾客。如果我们的产品价格再比其他对手的低一些，那么，他们一天能卖七八千元，我们就打个对折，也有三四千元，利润还是不错的。关键的问题是一个店的收入再好，一年算下来也不过几十万元的利润，离我们的目标还相差太远。如果是几百家、几千家店，利润就十分可观了。”
李阳的分析正中许爽的下怀，如果只是为了开个小店，还搞什么呢？许爽的心中至少要开几千家，但问题是这几千家店怎么快速地开出来呢？
“是啊，这也正是我要说的话题。我的想法是立即成立新品牌国内销售部，招聘几个业务人员，在全国各大城市寻找省级代理经销商，再由代理经销商物色下属零售商，并由他们负责在当地的高级时尚商场设立专卖店销售。这样的做法可以使我们能够利用这些经销商的网络和关系，把市场很快做起来。”
“说得具体点，你怎么能够快速招到这些代理商呢？”许爽的问题有些棘手，因为这个方法的前提是要有许多经销商看得上好时光的产品，否则就是你求着他们进货，你也有收不回账款的风险。但李阳毕竟是个反应挺快的人，他又想出了一个好主意。
“做品牌得有个推与拉的配合。你看脑白金，那广告多猛，这叫拉。底下又有许多销售人员在推。这推与拉一结合，我们就不愁没有经销商加盟。”
但许爽不同意，他觉得这样做风险太大：“这广告投入是无底洞，你说到底投入多少才合适呢？在哪里投？一个城市充其量就开那么几家店，在电视上做广告，投少了，连个影子都没有；投多了，几个店的利润加起来还不够广告费的。我觉得广告还是不行，也许脑白金能行，但我们这个产品不适合。”许爽心里隐约感到广告不适合自己的产品，但究竟为什么不适合，他也想不清楚。也许是安慰李阳，许爽又折中了一下：“不过，我们可以把计划投入的广告费返还给经销商。我们可以让的利大些。”
“这是条思路。我看过一些文章，据说新的白酒厂家就是这么做的。它们把广告费打入价格中，按比例在销售额中提广告费，这样风险就比较小。”
“是啊，我们可以给大代理商很低的折扣，他们自然就有积极性去物色下家。”李阳支持道，“假如一个省发展了六七家地区代理，每个地区代理开出了20来家店，全国就算20个省，就有……”李阳顿了顿说，“就有两千多家连锁店了。每家店假如日销售额……”算算数字，许爽的脸开始泛起潮红，这些数字太让人兴奋了。
尽管他谈起生意来十分精明，但本质上是个性情中人，他向来的作风就是说干就干。他相信行动就是真理，许多道理都是边干边琢磨出来的。当初他开门市部，不也是如此吗？说干就干，第二天他就跑到B市找铺位，第三天就签下了租赁合同。事实怎么样？今天看来，多亏他当年的果断。他相信经验，认为“实践出真知”。此时最需要的是行动，但万事开头难，自己忙工厂那头都忙不过来，这个项目得有专人去操作，因此当务之急是安排李阳早日到位，细节的事等做起来后再慢慢商量不迟。 
1.许爽的营销人才选择有问题吗？问题在哪里？
2.许爽的分销模式设计有问题吗？问题在哪里？
[此贴子已经被作者于2009-8-14 13:30:17编辑过]

a.mi 发表于 2009-8-17 09:37:49

转型的故事之种瓜得豆（二）

种瓜得豆（二）
正如许爽所愿，李阳很快入职了，他的初定职位是营销总监。初来乍到的李阳主动请求到工厂蹲点一周，他明白，做销售，首先要搞懂产品。
此前，许爽带着李阳参观公司的样品陈列室时，李阳被公司如此丰富多彩的产品吸引住了。尽管他是个大老爷儿们，可还是按捺不住对这些美丽的小东西的喜爱之情，他真想拿几个回家给太太佩戴，只是说不出口。他由衷地钦佩老同学的能力，怎么能想出这么多漂亮又时尚的小玩意来。
不过这一周李阳到车间蹲点儿可不是简单地看产品的款式，他的想法是下到车间，与一线的生产工人、设计人员待在一起了解产品的生产过程，以便对好时光有更深入、更准确的把握。
几天下来，李阳又有许多新的认识。他发现流行饰品的生产，技术含量很低，就是采购水钻、合金、亚克力、铜、银等配件，然后靠人工把它们按照各种图案粘合起来，就形成了我们在市场上所看见的成品，很明显这是个劳动密集型的行业。在饰品行业中各家比的就是对各种配件的加工处理能力。譬如对合金的抛光做得好，饰品的手感就光滑细腻；覆膜覆得好，饰品就不容易褪色。现今，B市已形成了一个饰品的产业圈，直接生产饰品的厂家加上饰品配套的厂家已达三千家，成为国内仅次于广州的第二大饰品产业基地。在B市，绝大多数这类工厂都是前店后厂、家庭作坊式的小工厂，并且大多数厂家走的是低成本的路线，为了在材料上降低成本，往往大量使用国产的原料。而许爽在这方面表现出了与众不同的气魄，他采用世界上最好的进口水钻，大大提高了产品的品质，这也是好时光之所以能够在众多的企业中独占鳌头的一个重要原因。更重要的是，好时光的款式开发能力特别强。许爽比同行们更早地认识到了款式设计的重要性，他找到了台湾著名的设计师洪光亮先生来担当首席设计师，这对企业的发展意义十分重大。因此，在当地甚至形成了一个习惯：只要好时光的新产品一出来，大家就竞相模仿其款式，然后以低劣的材料进行生产，并以更低的价格出售。
李阳在总结好时光成功之路的同时，还发现有一个人是不可忽视的，这就是许爽的弟弟——许力。许力比许爽小5岁，也是一表人才。许力吃苦耐劳，也许是出于对哥哥的尊敬，许力一直默默地耕耘着，为哥哥打理着一切。
许力是个设计高手，悟性极高。如果说洪光亮是好时光的饰品总设计师，那么许力就是好时光的执行设计师。与洪光亮不同的是，他的设计思路几乎全部来自于市场，通过观察模仿市场上，特别是国际市场上的畅销饰品获得。他的这种思路为洪光亮的产品设计增添了市场的翅膀，也特别适合这样一个由世界时尚带动消费热潮的行业。因为，时尚的起源地并不是在中国，而是在法国巴黎。
许力更是个做生意的高手，他认为，来者都是客，每个客人都意味着一笔财富；价格谈判中你买贵了我就赚了；钱就是一分分赚出来的，“薄利多销”是千年不变的商业古训。因此，对客商的订单，不管是大单子，还是小单子，许力都是十分重视的。如何与他们洽谈，如何挫败对手，如何与众多的厂家进行价格竞争，许力已积累了相当丰富的实战经验。
许力行动诡秘，公司上下除了许爽外，基本上没有人知道他某时某刻会在哪里。他就像一个独行侠，背着行囊满世界跑，并且时不时地会突然出现在公司的某个部门，发布他的一个重要设想。李阳与许力没有太多交流的机会，但随着与其他人交流的深入，他对许力的印象渐渐地清晰起来，并由衷地感叹许力的魅力。他发现尽管许力不常在公司，但他对公司实际的影响却是十分深刻的。
一个月下来，李阳对好时光公司的情况基本上有了了解。许爽觉得也该正式给李阳派任务了，毕竟时间不等人啊。
许爽与李阳签订了合约，要求销售年增长30%。同时为了激励李阳，提出在年薪30万元的基础上，销售额超额部分按1%提成。具体任务是：一方面提升好时光饰品在现有批发市场的销售量，加强销售管理；另一方面开拓以连锁专卖店为主流渠道的品牌营销，建立起一个高品位的新品牌。在许爽的观念中，好时光还算不上是品牌，卡迪拉克、宝马、阿玛尼这样的才是品牌。他聘请李阳的出发点就是建立一个真正属于自己的品牌。企业做到今天这个规模，许爽强烈地希望自己的产品能被更多有品位的人认可。许爽对李阳说：“老同学，放手干吧！”
李阳立即全力投入市场，将好时光在全国各地16家门市部跑了个遍。他通过与门市部座谈、与批发商交流，很快发现饰品行业整体需求还十分强劲，好时光的产品在许多市场还是空白，而即使在已经有门市部的地区，网点的密度也不够，因此，完全可以通过扩大网络、加强网点的密度来提升销售量。而如果自己把工作重点放在新品牌的运作上，显然会十分费力，因为公司的条件还不成熟。特别是有一个重大的难题：在批发市场上卖十余元的产品，拿到零售点上却要卖几十元。消费者一旦发现，结果会怎样？另外，好时光的产品一直是属于流通领域的产品，要成为中高档产品，消费者是否会认可？特别是当他听到门市部的人不断地抱怨产品质量有下降的趋势，而价格却越来越高，经销商们已有颇多微词的时候，他对这样一个品牌走入大商场，开专卖店，做高档品牌更没有信心。再说，自己的收入与业绩挂钩，但并没有说与这个业绩的来源有什么关系。既然如此，只要到年底，总体销售额达到目标，甚至超额完成，老板肯定会高兴，自己在好时光的地位自然也会稳固，而到那时，如果条件成熟再去开辟新品牌也不迟。
打定这个主意后，李阳将大部分精力倾注到批发市场的销售量提升上。他到处奔波，在公司还没有建立门市部的地点选择门面，开发新的门市部；在已经有门市部的地方增加新的门市部。这是增加销售量的第一个有效途径。
李阳增加销售量的第二个途径是拜访大客户。尽管李阳学历高、书生气十足，但到这个时候，他深知与客户打成一片是获得客户信任的最直接的方法，尽管这些客户大都是学历低、素质也不太高的人。而这些生意人见到一个读书人，又是一个大企业的经理，还能这样纡尊降贵跟自己喝酒，多少也会给点面子。
这期间，许爽常常趁李阳在公司时，把李阳叫到自己的办公室询问业务的进展情况，并督促李阳赶紧落实新品牌的事情。但李阳更多地热衷于跟他交流批发市场上的好消息。新品牌的工作先是就名称问题争论不休，等名称确定后申报商标批准又花了半年时间，期间也找了一家广告公司设计新品牌的VI（视觉形象），但拿出方案后大家看法不一致，每个人说得都有道理，许爽不知所从……
一年下来，尽管新品牌还只是停留在纸上谈兵阶段，但由于批发市场的业绩直线上升，超过了预定的目标，李阳在公司内部的地位得到巩固。大家对这位营销总监的看法显然与以前大不一样了，李阳在公司高层的话语权也因此大大加强，特别是李阳得到了许力的认同。许力最初并不是十分看好许爽起用李阳，在他看来大学老师只会纸上谈兵，而做生意拼的是实力。但到这会儿看到李阳能脱掉长袍，与经销商打成一片，能吃得起苦，他就逐渐地认同了这个看起来斯斯文文的李阳。于是，许力会时不时地邀请李阳到外面小酌。 
本案例中，许爽聘用李阳的初衷与一年后的结果有什么不同？为什么会出现这样的情况？

a.mi 发表于 2009-8-18 10:53:44

转型的故事之品牌早孕

品牌早孕
  
虽然最初许爽邀请李阳到公司的目的就是做新品牌，但李阳私下里却改弦易辙，把全部精力都放在了批发市场上，品牌方面反而没有下什么工夫。对此，许爽心里是清楚的，只不过他考虑到引进李阳时企业内反对的声音不少，而做新品牌的难度显然比做批发市场的难度大得多。如果李阳一上来就对付这样一个难题，对他树立威信不利，同时也会有损自己的形象，倒不如先冷静观察，让他在自己有把握的地方先干起来再说。另外，李阳把市场跑了一圈下来后所做出的分析判断也没有错，既然批发市场还有余力，为什么不赶紧再深挖一下呢？做企业的本质不就是为了赚钱嘛。因此，这一年来他也“难得糊涂”，让李阳在批发市场上大显身手。但私下里，他对新品牌的早日上马有了越来越强烈的紧迫感，毕竟时间不等人哪。这不，刚过腊月初八，他就召开一个专题会议，请洪光亮、李阳以及财务总监熊军一、行政副总裁张健和生产部的王宏经理一起讨论新品牌的启动问题。这个会议是如此重要，以至于许爽兄弟俩把自己的配偶都叫来一起参加。虽然这些大事儿的决策她们基本也插不上什么话，只是坐在那里当陪衬，但这两人的参与，使会场的气氛严肃了不少。
许力在新品牌的启动上显然是许爽的坚定支持者，甚至表现得比许爽还要热切，这也许是他常年在外面跑的缘故。看到这么多的新品牌在大商场里如雨后春笋一样地冒出来，而且很多都是知根知底的B市产品，他心里就不服气，何况这些品牌的品质大多不怎么样。更可气的是，有些品牌的产品明明就是好时光的，只是换了一副包装，就变成“公主”了，价格成几倍地往上翻。许力心想，又不是自己没有这个能力，凭啥这个钱让别人赚，自己的产品还落个低档货的形象？因此他是推出新品牌最积极的倡议者。会议表面上是许爽主持的，许爽是提议者，他是支持者，但其实他比许爽还急。按马斯洛的人的需求理论来看，兄弟俩事业做到这个份上，赚钱已不是首要问题，亟须得到的是社会认同。而在目前，好时光可以体现社会认同最重要的一点，就是建立一个高档的品牌：让自己的产品走入大商场，如公主一般被人欣赏。
洪光亮也是这个项目的坚定支持者。想当年在台湾，他设计的产品走进了多少高雅的店堂，被多少达官贵人佩戴过，而到大陆后却沦落到几乎是地摊货的水平，他心有不甘哪。凭什么呀？这不是他的设计能力不行，无非是好时光的渠道不一样，走了一个大流通渠道……因此他早就渴望新品牌的出世了。
熊军一和张健这两位分管财务与行政的主管在这个以品牌营销为主题的会议上是没有多少发言权的，毕竟在企业中他们属于支持系统，在专业上他们也不甚精通，说不出什么道理来，附和董事长的意见是上策。
生产老总王宏在这个项目上是最有压力的。好时光目前的生产工艺能达到这个水平吗？生产能力跟得上吗？要知道今年业绩增长得那么快，缺货的现象可是十分严重啊。今年的工人较去年同期增长近一倍，培训和管理的难度大大增强了。这一年来没日没夜地干，没有一个休息日，几乎都要赔上性命了。本指望一年后，新员工变成熟练工人，生产主管也熟练了，再抓一下生产流程的改革，解决了缺货问题就可以松口气了。可如今又要弄一个高档的新品牌，他心虚呀，因为要凭现在这个生产体系来创建一个高档的新品牌难度还是不小的。至少，如果大量的熟练工、高技术技能的工人都被抽调到新项目上去，就会削弱现有项目本来就十分紧张的劳动力。而这新品牌卖得好还好说，一旦卖得不好，造成大量退货，真是劳民伤财呀。想到这些，王宏很忧虑，他提出了自己的看法。
许爽对此似乎十分有准备。王宏话音刚落，他就抛出了解决方案：“增加人手啊！来B市的打工妹有的是，还怕招不到人？培训一下，就可以上岗了。工艺方面要抽调熟练工，档次方面主要是采购材料要升级，不仅在水钻上要采用进口材料，而且在其他配件上也要采用高质量的材料。”
许力则抛开此话题，心急火燎地说：“来不及了，等我们磨蹭好，黄花菜也凉了。”他心情激动地谈了这一年来在市场上看到的变化，并摆出了他在市场上购买到的所谓的品牌产品，这些产品是他从全国各地的大商场里购买来的，价格都在好时光同类产品的七八倍以上，有的甚至高达十几倍，但做工、材质确实与好时光的相差无几，有些还略为逊色。更气人的是，这些产品中竟有许多款就是好时光首先设计的，还有个别款是好时光的身，别的品牌的皮。
看了这些情况，大家还能说什么呢？通常开这种会议，如果兄弟俩有分歧，几个高层还敢各自发表一些意见。一旦兄弟俩一开始就协调一致，大家就都心知肚明了：没有必要再提反对意见了。更何况在场的所有股东（他们的配偶以及洪光亮）都已形成了一致的声音。尽管许爽还在积极地征求大家的意见，但即使是王宏也觉得没有必要再多说什么，剩下的是琢磨怎么干的问题。
“怎么样，李总，你说说自己的想法？这个新品牌成功与否关键还是看你的市场运作了。”听着许爽的话，李阳知道轮到自己表态了。他知道许爽需要听到他的决心和信心，需要他立即拿出行动方案。但这一年下来的实际市场运作经历告诉他，问题绝对没有许爽想象得那么简单，要做这个新品牌，公司目前的条件还不成熟。这一年里，他虽然没有真正地启动新品牌的工作，但一直在关注这个新的零售品牌如何运作的问题。他没有经验，因此查阅了大量的资料，了解了其他相类似行业的运作模式。他发现这个模式需要做大量十分细致的工作来支撑，譬如选址、店面的装修、店员的培训、商品的陈列、促销活动的组织等。而在这些方面公司目前根本没有人才，基础为零。
“没有经验，可以培养，没有人才，可以招聘，关键是把事情先做起来。”许爽说道，“我们当年谁懂做企业啊，还不是就这么一点点做起来了？！”这些话从道理上讲都没有错。
“我们还是讨论一下今年的计划吧。我们的打算是今年先在上海、杭州开出两家店。我都已经选好店铺的地址了。如果装修抓紧点，过两个月就可以开张了。”许力顿了顿，接着说道，“李总，你安排一下，让策划部早一点将店铺的装修设计图拿出来。我们再从批发市场的门市部调几个有经验的店长和营业员过去……”许力的话让大家吃了一惊，原来兄弟俩把事情都已经做到这个份上了，那今天还开什么会呀？会议的主题赶紧改一下吧，不是讨论发展新品牌的战略步骤问题，而是讨论如何做上海、杭州零售店的问题。
李阳虽然没有做过品牌，对品牌的了解也比较少，但他还是觉得这样做一个决定未免太仓促了：这毕竟是一件大事，总得先把情况了解好，行动谋划好，然后再按部就班地实施。现在就急匆匆地上马，到时候必然是毛病百出。他认为一个好品牌的问世绝对不应是那么简单、草率的，更何况这一年来他对许爽的工作风格也已十分熟悉，自己也深受计划多变之苦。匆忙上马与匆忙下马常常是一对孪生兄弟，而这块工作是自己负责的，到时的责任要由自己来承担。此时不把话说明，到时就晚了！
在场的所有人都惊讶地看着慷慨陈词且略微有些激动的李阳。许爽和许力心里想：读书人就是想得多，不过他说得似乎也有些道理。而洪光亮毕竟也是个读书人，在台湾又生活了这么多年，对品牌的理解自然比其他人更深刻，因此李阳意见中的主要观点引起了他的共鸣。毕竟自己要的是一个像模像样的品牌，而不是没有章法、昙花一现的品牌。他了解许爽兄弟俩，他们的工作风格就是雷厉风行，但对待新品牌启动这个问题上，这种风格未必行得通，还需要三思而行。所以，他也觉得应该说些什么给兄弟俩降降温：“做品牌没有那么简单。如果仅靠现有批发市场上的几个店长去管理，这个店的服务质量肯定会出问题。并且，品牌店是十分强调陈列展示的，这些人常年在批发市场的门市部做，而批发市场是不需要过多地关注陈列展示问题的，他们在这个方面根本就不懂……”
两位做后勤的老总觉得洪、李的话都不无道理。他们向来深受两位老板想到哪做到哪，然后不断地修改指令，搞得大伙儿疲于奔命的痛苦。以目前的情况看，缓一缓，考虑得仔细些，对大家都有好处。因此，也开始附和洪、李的意见。
许爽本以为能掌控会议议题，这时才发现如果继续坚持己见就显得太不尊重大家了。毕竟各位都是公司高薪聘请的高级人才，而且他们说得也有些道理，要是固执己见，可能会失去民心的。尽管许力似乎还不太情愿放弃自己的想法，但许爽已经在开始寻求一个新的解决方案了。因为，讨论到现在，所暴露出的问题是：第一，好时光目前还缺乏全面深刻地懂得品牌运作的人。第二，品牌运作不是那么简单的问题，我们的老经验未必适合做品牌，需要重新进行系统的规划。特别是李阳提到的那些新名词他从没有听到过，确实觉得很新鲜，而他是个对新事物十分敏感又愿意学习的人，所以他也觉得可以先缓一缓。那么，接下来该怎么办？
话题到这里，几乎所有的人都想到请“外脑”来参与。但财务总监从财务控制角度表示了疑虑，他希望找到一条可以不花钱或少花钱解决问题的办法，难道非得请外脑吗？尽管有些争议，但很快地大家还是达成了一致意见：由李阳负责找几家外脑公司谈一谈。还有一个共同的意见是：要么不找，要找就找最好的。好时光要么不做，要做就下决心做好它。这就是许爽的脾气。 
1.本案例中许爽、许力兄弟俩对上品牌项目的决策方式有什么利弊？
2.企业应该如何孕育品牌？

a.mi 发表于 2009-8-19 11:47:20

借力解难
 李阳接受任务后就开始到处打听外脑的情况。他首先想到的是利用网络，这是一个捷径，因为他发现但凡有点名气的咨询公司都有自己的网站。同时他还积极地通过朋友和专业杂志了解情况。几天下来，他很快感觉到这是一个非常杂乱的行业。
从定位来看，有一些国际性的咨询机构，如著名的麦肯锡、罗兰贝格、普华永道等。它们大多咨询价格高得吓人，动辄就是上千万元人民币。请它们的都是国内一些特别著名的民营企业，像联想、TCL等。也有一些公司为了突显自己的形象而请它们，但咨询结果似乎并不怎么理想，还没有听到哪家公司公开站出来说，它请了这些洋外脑后取得了怎样卓著的成绩。特别是实达公司请麦肯锡咨询的失败案例，更是在业界引起了强烈的反响，报纸杂志大多数评价这类洋咨询是水土不服。
李阳是个喜欢自己动脑子分析问题的人。他一直想不明白，这水土不服的问题到底出在哪里。直到翻阅了大量的资料后，李阳终于从记者采访实达一个高级经理说的一段话里找到了问题的答案。那个高级经理的意思是：实达请麦肯锡,就好比一个牧羊人放着一群羊，他每天对着的就是这几百头羊，因此对羊的情况十分熟悉。可是来了一群洋人，说是要帮助这个牧羊人把握羊群的情况。于是他们用了天上的卫星定位系统来观察羊群，并用研究工具来分析所得的数据。张罗了数月，现代化的观察和咨询工具用了不少，得出的结论却十分简单，无非是告诉牧羊人你有多少头羊，羊的情况如何之类。可牧羊人每天与羊群在一起，这些问题他再清楚不过了。
看了这则故事，李阳的感觉是：所谓的洋咨询的水土不服，其实就是他们拿建立在国外高度发展的市场基础上的咨询工具来分析中国这个不成熟的市场中的小儿科企业，就好比杀鸡用了牛刀！问题的本质在于：用牛刀不仅是浪费，而且也不一定杀得死鸡！因此洋咨询很快就被李阳给排除掉了。
本土的咨询公司也是五花八门。李阳发现大多数公司在网站上宣传自己好像诸如人力资源、市场营销、企业战略、生产管理、物流管理等什么都能做。再看看它们的队伍也是不得了，博士、硕士一大堆。更厉害的是还有一些名牌大学的咨询公司，做咨询的都是留洋归来的博士生导师。乖乖！比博士还要高呐！幸亏李阳自己就是高校出来的，他不迷信这个。他想，今天好时光请的是搞品牌建设、搞渠道战略的咨询团队，这些耀人的学位对解决我的问题未必有什么好处，关键是能不能真的帮助企业出业绩。因此，李阳觉得了解它们的成功案例比看来头更重要，毕竟营销是实战的东西。
李阳仔细研究了各咨询公司的网站，发现虽然它们都讲得头头是道，每个公司都宣称自己帮助许多企业获得了很大的发展，但究竟帮助了哪些企业获得怎样的发展却大多避而不谈。这使李阳很纳闷，这是为什么呢？
既然想找一些有成功咨询案例的公司，李阳就把他的注意力转移到实战型的咨询公司上。他发现一些财经杂志上每期有大量的营销策划广告，有做渠道的、有做整体方案的、有做影视广告的，它们的业绩看起来都十分漂亮，客户也都是一些名牌企业，想来这些咨询公司应该不错。因此，李阳挑选了几家联系了一下。对方都十分热情，有的马上发了调查表进行交流；有的则派专家直接与他在电话里进行了沟通，并表明他们可以派专家过来先实地看一下。
于是，李阳赶紧把项目进展情况向许爽作了汇报。没想到，许爽这段时间也在关注这事，并常常就此事与他的好朋友——中国红木家具大王林大鹏进行交流。林董也是个十分好学又有创新思维的人。早几年他就在上海找了职业经理人到公司当老总，自己则专注于研究企业的发展战略并到处听课。他建议许爽先别急，光凭广告容易看走眼，最好是直接听专家讲课，这样能先与专家有个初步的接触。因为这种合作也是与人的合作，人品、专业能力都需要眼见为实。
林董的意见被许爽采纳。接下来的日子里，许爽、李阳一口气跑了好几个城市听老师讲课。哪个有名气，就听哪个的课。他们发现这些培训师真了不起，课讲得十分精彩，课堂气氛出奇地好。李阳虽然说也是肚子里有些墨水的人，光听课少说就听了十几年，但讲得这么动听的，从小到大，还不多见。而许爽则因为失去了上大学的机会，所以对知识特别崇拜，几乎对每位讲课老师都十分敬仰。其中有个穿白褂、染白发、打扮特别的老师尤其吸引许爽，大家都叫这位老师为“黄大师”，感觉就像《射雕英雄传》里的黄药师，使这位老师显得更加神奇。
这位“黄大师”在课堂上展示了自己的许多作品，好厉害啊！许多名牌企业的商标、包装都是他设计的。大师也介绍说自己同时做营销策划、企业文化、企业战略之类的咨询项目。许爽听着听着，一股敬慕之情油然而起，当下就决定请大师做自己公司的顾问，帮自己实现品牌的梦想。听完课，请大师吃个饭，并邀请大师尽快来公司，洽谈合作意向。
回到B市，许爽赶紧找林董吹嘘这个神奇的“黄大师”，谈他的课多么有趣，他的作品多么漂亮等。林董仔细询问了一些细节，毕竟他听的课更多，更有经验，特别是他对这个老师也多少有些耳闻，他担心许爽说的“黄大师”可能更擅长于做企业形象策划。林董认为许爽现在最需要的是一个做品牌规划和渠道战略或者说品牌营销的人，他觉得“黄大师”更像一个策划人。策划人到底与品牌咨询专家有什么区别，林董也说不太清楚，总觉得有差异，他们是两路人。于是，他觉得许爽应该更慎重一些，毕竟花费不少。
这次见面，林董提了一个非常有用的建议。他建议许爽不妨到B市的同步咨询公司去看看。他刚刚听了这个咨询公司的主舵——彤老师的课程，是专门讲营销网络结构分销的，尽管他在全国听了很多老师的课程，但还是觉得这个老师讲得比较清晰、比较仔细。他已经听了这个老师四次课了。课堂中老师还常常以她做过的项目为例进行深度解剖，这些项目都是一些大企业委托的，而且就在本地，这种情况下水分应该比较少。请外脑，最担心的是专家不负责，本地的公司总不敢吧。另外，咨询的过程通常比较长，需要经常联络，本地总方便些。许爽听了十分在理，赶紧按照林董提供的联系方式拨通了电话。 
1.好时光应不应该在新品牌项目的规划和模式创新上寻找外脑帮助？
2.如何寻找外脑？
3.如何判断外脑是否适合自己？它应该具备哪些特质？

a.mi 发表于 2009-8-20 11:53:31

“知己”研究
许爽最后还是选择了同步管理咨询有限公司。精明的许爽在合约中就约定要求其主舵老师出场亲自主持这个项目，而项目组则要求许爽亲自挂帅，并为此成立一个内部专家组。同步公司的观点是，一个项目的成功不是光靠外在的力量，而是内外的结合。同步出的是外部专家，好时光出的是内部专家，内外部一起配合，才会有项目的成功。内部组确定由李阳担当执行主席。
合约签订后的第三天，李阳就收到了同步专家组发来的第一阶段的工作计划和一个内部调研大纲，约定三天后专家组进场，请李阳安排好内部访谈对象的时间。李阳一看调研大纲，吓了一跳：哇！仅内部调研就牵涉那么多的部门和人员，不仅有营销系统的总经理，市场部、销售部经理，区域经理，各部门的主管及销售后勤的主管，还涉及人力资源部门、物流部门。
让人费解的是，调研还要求访谈财务部门、生产部门、技术研发部门及质量管理部门，几乎公司所有的职能部门全部涉及。李阳知道民营企业对财务是非常敏感的，因此，直至今日李阳都不敢触动财务这根神经。而技术研发、生产部门的人，李阳虽然也认识，但关系都不密切，让李阳来调度他们的工作，尽管只是一次小小的访谈，李阳还是感觉有些头疼：不就是做一个营销方面的咨询嘛，有必要牵涉到那么多的部门吗？真有这个必要吗？让我去指挥他们，这些元老会怎么想我？搞不好还以为我另有什么企图。
而当看到调研大纲要求他同时提供公司近五年的一些财务数据时，李阳更是不解，于是不由得怀疑起这个专家组的动机了。
同时，李阳又觉得这个工作做起来很有难度：他不仅需要调度本部门的人员，还要调度那些比他资历更老、贡献更大、实际地位更高的人。于是李阳只得去求助许爽，顺便也谈谈自己心中的疑惑。
许爽毕竟是个豁达的人，听后不以为然：“我也听到了一些反映，有些还挺激烈的。不过，我觉得这没有什么啊，他们要做全面的调查自有他们的道理。我们既然让他们来做了，就应该完全信任他们，否则是做不好的。不过就这样让你直接去调度，确实也有困难。你先与专家组沟通一下，看看是否能先跟大家解释解释，然后再进入调查？”
没想到，李阳与彤老师一沟通，彤老师就笑了：“不用担心，你没有看到我们计划里的第一个环节就是进场后先召开一个动员大会吗？会上，我们会就这次合作的进程和每个阶段的工作内容作一个报告。而且为了保证项目的顺利实施，我们还会讲授一些基本的营销理念，统一大家的思想。譬如营销不仅是营销部门的事情，我们所倡导的是一个大营销的概念。其实，营销工作从产品概念的设计开发就开始了，绝对不是产品开发部门设计出产品让营销部门卖这么简单的事。因此这次调查势必涉及其他研发、生产、财务等部门。而我们最后的成果也包含了这些部门应如何配合营销开展工作的相关内容。”彤老师是做教师的，不开口则已，一开口就像上课。李阳一听就明白了，心里豁然开朗：“这样的话，我等你们会议结束后再通知他们吧。反正他们大多都在公司的。”
动员会开得特别成功。原来李阳还担心大家不了解、不配合，随着动员会的结束，这种担心就烟消云散了。事实上，参与调查后，许多人都发现这是一个难得的表达自己意见的好机会。工作了多年，意见也慢慢地积累起来，平常就是想表达也得不到重视或者也不便表达。上司总是爱听好话的，谁愿意惹上司不开心呢？讲给专家听，不管是谁讲的,专家都会记录下来，而且有保密的承诺，最后对大家的意见进行整合，再拿出结果。大家觉得通过专家这个渠道将多年积累的心里话说出来了，多少也痛快。因此，上上下下都积极配合。也许是通过交流，大家都觉得心情更加舒畅、更有干劲了。
许爽、李阳配合专家组在积极地进行内部访谈工作，许力似乎还是保持着他的独行侠的风格。尽管他也同意请外脑，但心里还留有自己的想法。他总觉得自己搞饰品近十年了，不管是对产品的熟悉程度，还是对行业的熟悉程度，都不是一般人可比的。外部来的专家虽然理论上懂得那么多，可那管用吗？自己虽然只是个高中毕业生，但毕竟也已经把饰品这个东西搞得滚瓜烂熟了，好时光也在B市算数一数二了。大学教授懂得的都是理论上的东西，做生意未必如我啊。因此许力一直在忙着自己的事，他可不想干坐着等专家组的结论。
“为什么要等呢？他们一个调查就要一两个月，等到他们的东西出来，黄花菜都凉了。”许力觉得首要的是先把店面开出来，东西摆上去，卖卖看再说。毛泽东不是也说过“实践出真知”吗？“不入虎穴，焉得虎子！”店铺一陈列，生意一做，问题全暴露出来了，到时再琢磨着改呗。尽管许爽一再阻止弟弟这么干，要求他等专家的策略报告出来后再说，兄弟俩甚至为此事还吵了好几次，但最终许爽还是奈何不了许力。许力依然是背着行囊到上海找铺面去了。
……
铺面不好找啊，许力对现在市面上的铺面可算是了解了。现在不像前几年，铺面多，开专卖店的少。现在一个城市也就这么几条商业街，几乎各行各业都想到这里搞一个专卖店，炒得这些地段的价格是飕飕地往上涨，而且还租不到。原来杭州武林路一间20来平方米的铺面只要几万元，如今最差的位置也得20万元。上海南京路则翻番，而且还要等做不下去的人退出来后才能进入，这简直是帮房东打工！好在饰品是个新行业，利润空间还比较大，许力算过，应该还是很有赚头的。因此，他这段时间紧锣密鼓地在上海、北京找铺面。
不过许力对这次调查还是有些好奇，特别是最近老是听到几个老部下茶余饭后唠叨起此事，更增添了他的好奇感：这些专家到底在干啥呢？他有点想参与进去，但是出于自尊再加上彤老师是个女的，也不好意思凑上去，而彤老师也没有主动来找他。也许是调查的时候正好他不在公司，错过了吧。许力隐隐地觉得有一丝不快。哪个部门都谈过了，唯独没找我谈，难道是觉得我不重要吗？
不过许爽是个粗中有细的人，他告诉许力，其实专家组除了刚开始时与自己交流过，了解了自己的课题目标、未来的打算和对现状的基本认识，后来就再没有找过自己，他们觉得不要太多地受老板的思想束缚更好。“如果光听我们讲，我们还找他们来干什么呢？”
许爽接着说：“我觉得彤老师说得很有道理。做战略咨询项目就像中医看病，不能光听你说头痛就医头，而是要全面地了解把脉。我们当然希望他们看得更全面些。”许力觉得许爽说得也在理，不过他还是有些担心：“中医的水平也有高低之分啊。我只希望我们花了那么多的精力，还有那么多的钱，不要打水漂了。虽说是教授，理论上应该没有问题，但是实践上能行吗？”
“哦，你不知道彤老师以前在企业里干过七八年，一直做到集团的副总。她在20世纪90年代初就当上一个大公司的营销总经理了，当时在国内应该是第一批吧。我那时连营销的概念还没有听说过呢？！”
“那她为什么不在企业干下去呢？”
“你不觉得这其实是一种很好的职业选择吗？干过企业有实战经验，再到学校当教授，进退自如。你以为当老总就好啊？累死你！”
许力默然。他不想再与哥哥理论什么，只希望哥哥的选择没有错，彤老师他们真的能拿出一套切实可行的方案来。 
1.以营销战略模式创新为目标的内部调研包括哪些内容？
2.为什么专家组的内部调研计划会在好时光引起轩然大波？
3.什么是大营销？正确的营销观念与传统的生意观念有什么差别？
4.第三方做内部调研与企业内部自己做有什么不同？
5.如何开展内部调研？
 
转自蔡丹红《活路——制造型企业的品牌征途》，北京大学出版社，2009

a.mi 发表于 2009-8-21 14:08:23

“知彼”研究
一个月的内外部调研终于圆满结束，用踏遍“千山万水”来形容这一个月以来的调研工作一点也不为过。尽管彤老师是咨询行业里小有名气的专家，但到了调研阶段，则全然没有了专家的样子，只把自己打扮成一个普通人。
彤老师认为这样的打扮更容易被访谈者接受，因为这次的调查对象有些是陌生的经销商、营业员。面对一个陌生人的突然询问，大多数人都会进行本能的抵触，因此访谈首先要从解除对方的戒备开始。当他（她）对你没有戒备了，才会愿意把每天的销售额、利润、培训、管理、工资收入等都掏出来告诉你。这除了需要访谈者具备极高的谈话能力外，访谈者的形象也是一个非常重要的因素：既不能过于高贵，使对方产生敬而远之的感觉；也不能过于俗气，以免对方看不起你而不愿意与你交流。访谈过程中访谈人所显示的身份与访谈目的要随着访谈对象的不同而灵活变化。如果访谈的对象是竞争产品的一个渠道成员，那么谈话的策略性就显得更加重要。而如果访谈的对象是本公司的一个经销商或其他人员，专家们就成了公司的钦差大臣，访谈与公关也就一起进行了。对委托的企业来说，委托专家访谈渠道成员，这本身就是一件集调研工作与内部公关于一身的一举两得的好事。
彤老师是个女性，形象稳重又亲和，这对调查工作的开展特别有利。项目调研中李阳与彤老师是结伴而行的，彤老师对项目调研的态度让李阳着实吃了一惊：以往他与公司的老板一起下市场，最多也就是走马观花似地溜一圈，而彤老师的调研确实是货真价实的。李阳很佩服彤老师的个人能力，只要她去访谈，连一个陌生的营业员都会暂时放下工作，回答问题。由于是现场访谈，地方狭窄，根本没有场地可以坐，所以两个人常常都是站着说，这一站通常就是近一个小时，连李阳都站得腰酸背痛。
调研的任务很紧，彤老师每天早出晚归，跟着店铺的开业时间走，在批发市场、商业街、社区街转悠，既消耗体力又消耗精力。李阳特别佩服彤老师总能跟他们聊起来。他自己也尝试了一下，可是人家几句话就把他给打发了，而且眼睛里还满是那种神情：“你到底想打我什么主意？”
调查对象涉及八种不同的渠道类型，包括商场、批发市场、批零市场、精品商场、大卖场、商业街、女人街等，也就是说，对凡是饰品出现的场所和每条渠道不同层次的成员（譬如一级经销商、中间商与终端商）都必须进行抽样调查，可以想象其中的工作量之巨。但这部分的内容仍然只是整个营销调研的一部分。
在专家组紧锣密鼓地进行外部调查的同时，彤老师还派了另一批人马在公司里做二手资料的收集整理工作。这些资料来源于统计部门、行业协会、行业媒体等，工作量也是十分巨大。彤老师解释说，通过这些资料的收集整理，可以帮助我们对需求的性质、需求的范围、竞争态势、产品生命周期、环境、分销渠道等做进一步的分析。
了解到这些情况后，李阳确实是打心眼儿里佩服专家组的工作作风。尽管还没有听到成果报告，但工作组踏实负责任的态度已经让人信服。这不是简单地完成任务，而是在用心血做事啊。
……
这边专家组还在进行外部调查和二手资料的收集整理分析工作，那边许力的好时光饰品专卖店已经进入招商阶段。特别让许力兴奋的是，在与加盟商的谈判中他一直处于上风。许力毕竟是久经沙场的高手，一般的小老板岂是他的对手？
这次踊跃投入好时光怀抱的是一个原来经营小杂货（包括一些饰品）的河南老板。他的资本虽然不大，但开一个40平方米的店铺应该没问题。许力欲擒故纵，心里虽然乐开了花，但表面上却是紧得很。一开头就不动声色地给了小老板一个下马威：让这个老板求见多次却不得。心理战打得差不多了，后面的谈判不费什么力气，许力就获得了许多有利于自己的条件。小老板第一次的进货量就很大，而且在退换货条件方面对许力方都很有利。店铺的装修费用完全由客户承担，许力的全部工作就是将货品按时发给对方，让对方打自己的牌子，当然许力也没有收他的加盟费。许力想的是，要求不能太高，毕竟好时光目前还是主要做流通渠道的产品。
合约如愿签下，客户的货款也打过来了。这天晚上许力回到家，正好赶上许爽宴请专家，许力借机大谈特谈了河南加盟商的情况，引起了同座宾客的纷纷追捧，在酒力的作用下他更加飘飘然起来了。一边的彤老师和专家们则是默然不语，彤老师感觉到困难是越来越大了。 
1.在对好时光营销战略的研究中，专家组的外部调研主要采取了什么方法？为什么没有采取大家所熟知的消费者问卷调查方式？什么情况下消费者调查以问卷形式进行比较有用?
2.渠道成员访谈法有什么优点？
3.如何提高外部调研访谈的质量？
4.为什么专家们对许力的成功不以为然？

a.mi 发表于 2009-8-24 09:19:54

咨询报告不动听
一个月的时间很快就过去了。这一个月里，李阳虽然很忙，但心里还总惦记着咨询公司的结果报告，这也许与前期调研大家都下了工夫有关吧。工夫花得越多，自然对报告的期望值也越高。
终于，彤老师和她的专家团队带着报告来了。好家伙，内容还真丰富，整整有80多页呢。李阳以前在网上也看过一些咨询公司的报告，它们大多是那种PPT格式的，报告时主要通过咨询老师的讲述来理解。但由于PPT设计得都很简要，所以专家们对各要素之间关系的表达更喜欢采用图表的形式，而这种表达方式在专家们讲解时听众尚能明白几分，一旦离开了讲堂，就会云里雾里，不知所云了。这回还不错，彤老师的报告既有文字表达，简洁易懂；又有图表说明，非常容易明白又便于识记。
李阳是研究生毕业，又在大学干过，因此他评价一份报告的质量首先是这份报告的逻辑性。他认为一份优秀的咨询报告应该是富有理性思维、能把握住事物的本质和发展趋势的。这项工作在大学里被归入横向课题，是个研究型的工作，完全不同于请策划人出点子。特别是战略设计，其根本之道就是企业如何应对未来的环境变化。如果对过去和当下的内外环境都不能准确认识、深入理解，怎能期盼它对未来的分析和建立在此基础上的策略是正确的呢？就好比我们请个算命先生来预测未来，假设他对我们的过去和现状都说得很离谱，我们又凭什么信任他对我们未来的预测和对此给出的方法呢？因此李阳评价报告的质量关键在于整个报告的逻辑关联、报告的思想深度以及分析的准确性。当然，形势分析阶段报告的质量肯定与策略阶段报告的质量有很大的差异。前者重点在对事物了解的深入度、全面度、准确度上，后者则重点在方案的逻辑性、现实性和创新性上。因此，李阳特别重视这次形势分析报告的系统性、客观性、准确性与逻辑性。
许爽的想法不同于李阳。准确地说，在听报告前，他没有任何想法，他就是来听课。而听课，他向来喜欢人多，毕竟请老师的代价不菲，人多也是成本的一种有效利用。他认为这个报告会就是一场培训课，于是吩咐秘书通知所有在公司的部门经理、主管都来参加，正巧那天他的几个经销商朋友也在，许爽就邀请他们一起听。许爽还邀请了自己的一个朋友，这位朋友特别足智多谋，一直以来许爽不论有什么大事，都会邀请他来一起参与，相当于许爽的一个高级参谋。
彤老师了解到许爽的做法后有些吃惊。一方面她佩服许爽的大气，但另一方面还是为自己的报告捏了把汗，因为咨询报告不同于培训课程。在培训课上，老师可以就一个观点海阔天空，旁征博引，把气氛搞得很活跃，而且不需要承担观点偏颇误导的责任。特别是这几年，一些培训师观点偏激，论证混乱，但由于十分注重课堂的气氛营造，常常妙语连珠，倒赢得许多学员的喝彩。而今天的咨询报告则强调严谨、客观与准确，特别是由于这种报告一般写得很详细，咨询师只要朗读报告，顺便展开一下即可，因此整体气氛是严肃的。这样一来会场上气氛自然比不上培训，也就容易引起听者的不满了。特别是报告内容很多，大家都是通过投影来阅读，时间一长容易头昏眼花，更加影响情绪。在这种情况下如果在场的都是些有知识基础、理解力又强的企业内部人，还能认识到报告的价值。外人不了解企业的一些情况，听起来自然会感觉莫名其妙，如果又缺乏耐心的话，效果就可想而知了。而这些旁听者又都是许爽的客户和朋友，他们会不会把自己的情绪反馈给许爽，最终影响许爽的评价呢？
此外，咨询报告不同于记者采访：咨询报告重在对问题的揭示；而记者采访大多是对企业形象的宣传，歌功颂德的成分多。报告中反映的有许多是企业的内部问题，一方面它属于企业机密，不应该让经销商听到；一方面听者如果不能正确理解，那就更糟了。作为咨询师，彤老师觉得自己有责任去预防这些可能的不良结果。
这边，李阳、许爽与彤老师各有心思。报告会按时举行了，彤老师思考再三，决定在报告会开讲前，给大家作个开讲序言。于是，在专家介绍咨询成果前，彤老师借着讲报告须知的名义讲了几条：第一，咨询报告不同于培训，大家对报告的气氛特点要有心理准备。第二，咨询报告不同于记者采访报告，而重在揭示问题，因此问题会谈得很多，但这并不是说我们的企业很糟糕。事物是在矛盾中前进的，企业也是在不断克服问题中发展的，没有问题的企业就没有生命。在许多情况下，企业发展得越快往往问题就越多，希望大家有正确的理解。第三，这种报告会一般属于企业的绝对机密，不是本公司十分信任的员工和朋友是不让参加的，今天在场的都是好时光的最忠诚的员工和朋友，好时光愿意与大家一起面对问题，分享企业成长的快乐。
彤老师的一番话，可谓是一举多得，既为大家对报告会的评价奠定了基础，同时也给信息的外流敲了警钟，而且还鼓舞了大家的士气。话音一落，就博得了大家的阵阵掌声。许爽自然也很兴奋，他是个明白人，明白彤老师这番话其实是在救他的场：一方面提醒他，其做法有些不妥；一方面又给了他足够的面子，而且还给在场的各位打了预防针。他不由得从心眼里开始欣赏起这位彤老师来。
接下来，几个专家轮流对报告进行了陈述。好时光这次咨询的主题是品牌营销战略的模式创新，核心问题是品牌建设中的渠道策略，因此报告的内容建立在对营销战略的形势分析基础之上，在渠道部分重点展开。李阳发现，报告的分析角度比较全面：企业战略、品牌战略、市场定位战略、产品定位战略、产品生命周期、宏观环境、企业技能等都涉及了。以彤老师的观点看，这些都是直接或间接影响到企业营销战略设计的因素，也是影响到分销模式的重要因素。李阳觉得彤老师的这些观点很有见地，这是他在中外营销书籍上所没有看到过的，应该是彤老师多年来在中国企业做咨询与研究的成果积累。李阳觉得要真正消化理解这个报告，自己还得补补课。他想：连自己听这个报告，都觉得很新鲜很吃力，好多问题都是当下听得明白，过后好像还是不大懂，其他人就更不用说了。
参与报告会的洪光亮则感觉不错。他觉得至少在对行业分析这块，听了报告后有一种豁然开朗的感觉。原来他不明白在台湾当初发展得这么好的一个行业，为什么最后整个死掉了。自己从台湾来到大陆，帮助好时光发展，自己领导的设计部到底在好时光扮演怎样的角色？起怎样的作用？对好时光的贡献有多大？这些问题一直以来都没有在公司中有一个清晰的认识。报告中揭示了这个行业的关键成功要素是设计，他对此非常认同。而且报告对整个行业竞争格局态势的把握也很清晰，他觉得自己进入这个行业都几十年了，平时只知道埋头做设计，今天总算看到庐山真面目了。尽管他对报告中关于分销、品牌的讲解分析理解得不很透彻，但他从报告中那些自己比较熟悉的行业分析质量水平可以推演出，其他部分的分析可能也都是非常有价值的，这将十分有助于好时光做出新的决策。
许爽看到参与的人都在非常认真地听报告，心里就舒坦得多了：这个工作终于做起来了，而且到现在为止一切进行得都还比较顺利。如果大家都能意识到战略的重要性，都能一起来思考，这就是一个比较满意的成果。特别是他的参谋长朋友对此次的报告评价也很不错，就使得他更有信心了。毕竟这位朋友是个见过大世面的人。
尽管许爽很忙，但是这个报告会他却坚持听了一个上午。下午因为来了几个重要的客人，有要事相商，他才暂时离开了。他想反正后面还是有机会再看报告原文的。 
1.战略、策略与战术方案的报告会有什么差异？
2.营销战略研究中的信息沟通的组织工作应如何进行？
3.咨询报告会与一般的培训课有什么不同？
4.什么是咨询式培训？如何开展咨询式培训？
 
转自蔡丹红《活路——制造型企业的品牌征途》，北京大学出版社，2009

a.mi 发表于 2009-8-26 15:36:08

转型之争
调研报告会结束后，专家组又苦战了数十日，终于拿出了策略报告。第二场报告会如期在好时光的大会议室召开了。
报告会由彤老师开场，其他三位专家依次登场，分别就报告中各自分工负责的部分进行陈述。从品牌战略规划到营销组合策略，逐一进行讲解，足足进行了两天。
与第一次报告会一样，事务缠身的许爽、许力兄弟俩，虽然明知道这次的报告会对好时光非常重要，但还是在第二天上午听了一半便出去了，然后紧赶慢赶地终于在下午报告会结束前的一小时赶了回来。此时报告会已接近尾声，彤老师正在进行总结。专家组根据形势分析，得出了一个对大家来说都十分震惊的结论：根据好时光目前的状况，不建议立即着手进行新的品牌连锁零售项目建设，因为好时光还不具备投资高档次的连锁零售新品牌项目运作的条件。
专家组的主要理由是：因为好时光感觉这几年批发渠道的利润空间在缩小，批发市场上的竞争日益激烈，所以才萌生了逐步放弃批发渠道，把主力资源转移到连锁零售渠道做新品牌的想法。但从整个市场发展的现状来看，目前这样做的时机还不成熟。
首先，流行饰品行业在中国还处于高速成长阶段，市场的容量还十分大,目前好时光还只是开发了其中的部分一级市场，其他一级市场、二级市场以及未来的三级市场还有很大的运作空间。其次，从行业的发展情况来看，目前行业的发展还处于产品竞争阶段，好时光的产品虽然在本地同行中品质属于上乘，开发能力也属于一流，但质量还不稳定，电镀抛光的质量、色彩的稳定性、配件的牢固度等还存在问题。最后更要看到的是，这个行业属于劳动密集型行业，由于行业处于发展期，大量的新工厂在不断涌现，它们正不断地从好时光挖走熟练劳动力，这对好时光建立在熟练劳动力基础上的产品品质的稳定与提高形成重大阻碍。此问题不解决，好时光的产品品质就得不到稳定的保障，品牌化的运作就潜伏着严重的问题。
虽然好时光产品的款式设计在当地属于领先地位，但主要表现在数量上领先，并且还存在姐妹款太多、没有自己的产品风格、没有品牌导向的模仿性开发等问题。这种开发模式不符合品牌化运作的要求，而且从其能力来看，也达不到进行高档次品牌化运作的水平。
专家组对好时光的核心资源——分销网络进行了深入分析后发现：目前好时光的分销网络相对同行来说，还是非常有竞争力的，因为好时光有自己直属的门市部，比起那些完全依靠批发市场的经销商来销售产品的厂家来说，能更快速有效地将产品分销出去。但这个网络从营销本质上看还非常粗浅，只是在中国主要的一级批发市场设立自己的产品陈列销售窗口而已。而这些陈列销售窗口并没有起到开发区域市场、管理区域市场的作用。门市部充其量只是一个批发店铺，经理只是个营业员。而且即使在一级市场所在地，各饰品终端零售的网络管理体系还没有建立起来，二级市场更是空白。就全国范围来看，至少还有一半的一级市场甚至连个门市部都没有，市场还处于未开发的处女地。因此分销网络的覆盖面、渠道的种类、渠道的宽度都存在着不少问题。
在对现有客户的管理上，好时光也处于非常初级的阶段。从调查情况看，各门市部基本上只保留了一些经常来往的客户的电话号码、名字
。其实，上门市部来的有消费者、批发型客户，也有零售商，但门市部从来没有对他们进行有效区分并建立渠道区隔进行保护，而是采取了简单的生意模式进行交易，即按照前次上货量的大小决定一个顾客或客户的价格折扣度，对他们在渠道中扮演的是零散的消费型顾客还是中间商，是零售商还是批发商不加区分，这样就严重挫伤了许多中间商的销售积极性。
专家组认为，无论从外部环境还是内部资源看，进行连锁新渠道运作的条件都还不成熟，如果直接转型做品牌，公司损失可能更大。而现有的模式无论从外部的市场、竞争的状态还是内部的深化改革来看都有很大的成长空间，因此，我们应该在未来的三年里将主要的资源放在对现有的批发渠道的深化改革上，即通过对现有网络进行改造，将开放的网络逐步改造为半封闭、封闭的可管控的网络，通过网络的精耕细作、管理的升级改造来支持好时光的品牌化转型。
彤老师特别指出：要特别注意纠正好时光目前存在的对品牌的认知误区。并不是只有做高档的市场才能建立品牌，中低档市场同样可以建立大品牌。可口可乐就不是一个高档定位的大品牌，它面向大众的战略就是要让所有人都能买得起可口可乐。做高端品牌与做大众品牌，在方式方法上及其所要求的资源条件上都是极不同的，这种差异在形象类产品上表现更为突出。而从现有好时光的资源条件看，做一个大众品牌应该更合适。我们坚信，通过对现有的好时光品牌的改造提升，同样能打造出一个响遍中国乃至世界的名牌。
结论一抛出，如平地起惊雷，会场马上就变得热闹起来了。与会人员立即分成了两派。许爽是个反应非常快的人，他首先觉得专家组的工作态度很好，敢于否定自己委托项目的初衷，实话实说，这是一个对企业负责任的专家组。因此，他没有直接表达自己的态度，而是先提出了几个问题。他要搞清楚专家组下这个结论的依据是什么，毕竟他与弟弟中途出去了，没有听全。
许爽的悟性极高，应变能力也很强。只是寥寥数语，他已明白专家组的意思，于是马上站到专家组的这一边了。而许力则和往常一样，很难与许爽达成一致意见，他怎么也不能接受专家组的建议。因为在他看来，事实胜于雄辩，他在杭州匆忙开的那家起用新品牌、定位相对高档的零售专卖店生意非常红火，这是一个有力的证明。虽然小店开张不到一个月，但每天的营业额都在两千元以上，好的时候甚至达到五六千元。许力知道，开店贵在于守，这家店只有不到一个月的时间，再过几个月，形势可能会更好。而且河南、山东的加盟商都谈得十分顺利，他们着手的店铺马上也要开张。这么好的形势摆在眼前，怎么能说公司做高档品牌的条件还不成熟呢？
许力特别搞不懂的是不做新品牌，而是要把现有的好时光品牌培育成中国名牌的思路。他成天混在批发市场里，知道自己的产品虽然高档的店堂里有，但地摊上也不少。好时光品牌已被投机的小商贩们搞得乱七八糟，要提升这样的品牌谈何容易啊？！当然他也不反对对现有的批发渠道进行深化改造，但在他的心中，这个渠道只是用来赚钱的。一旦渠道的利润薄到赚不到钱，就得抛弃。我们为什么不能用两条腿走路呢？有句经典的老话不是说不能把所有鸡蛋都放在一个篮子里吗？他就是难以理解专家们的结论。
许力的观点一提出，便立即得到了几个门市部经理特别是那几个土生土长、从基层做起来的部门经理的认同。一方面他们明显感觉到近年来生意越来越不好做了，批发市场的新品牌每天都会冒出来。这些新生品牌专门挑好时光畅销的产品款式做，好时光的哪个款式好销，他们就生产那个款式的产品，而且价格上便宜很多，因此客户不断地被拉走。另一方面，公司的业绩指标年年攀高，连着几年都是百分之百地往上翻。他们觉得自己已经非常努力了，但是要在这样的状况下让他们再弄出个大名堂来，真的很难。
当然这些经理们也觉得专家组关于新品牌的资源匹配问题的分析非常客观，很有道理，但如果不是从新品牌上抓业绩，而是仍然从老渠道上做，他们心里真的没底。什么渠道封闭、渠道下沉、渠道结构等术语听起来确实很新鲜，但不知如何做。坦白地说，他们也知道现有的做法确实存在问题，但问题还没有超出他们认为的正常范围，应该说主流还是正确的嘛。再说，企业这几年发展得这么快，不就是靠的这些方法，否定现有的方法是不是在否定他们的历史呢？他们不清楚专家组所说的变革对自己究竟意味着什么，一旦实施变革,好时光会变成什么样?他们还担心这些专家对这个行业不够了解，不知道改革的风险有多大，特别是这个渠道下沉、深度分销的改革模式是否适合这个行业，适合好时光。他们担心变革会把好时光弄得反而一团糟。这些专家做不好，可以拍拍屁股走人，而他们则是要靠这个企业吃饭甚至养老的……
于是，会场上硝烟弥漫，许爽与许力各代表一派，各执己见，据理力争，好不热闹。 
1.你认为专家组的意见有没有道理？你的依据是什么？
2.你认为好时光从一个产品制造商转变为高档品牌连锁店铺的运营商，最难突破的是什么？
3.品牌与渠道是怎样的一种关系？
4.好时光如果要成功转型为品牌连锁零售运营商，必须注意哪些问题？

a.mi 发表于 2009-8-28 10:34:45

执行
争论的结果，即以许爽为代表的包括专家组在内的一方的意见是在三年内将好时光打造成为中国规模最大的流行饰品企业。在保持经营模式和营销模式基础不变的情况下，除了继续深化生产管理体系改革，提高产品质量，加大生产规模，增强产品的设计开发能力以外，还要对渠道模式进行深度改革。
首先是扩大区域市场，增加网络的覆盖范围。要充分考虑到中国流行饰品市场发展的不平衡，制定不同区域的、差异化的营销方案。对于还处于初创时期的市场，以直接扶植培育零售商为首要目标；对于已发展到一定程度，批发商实力规模都达到一定水平，已出现争霸局面的市场，以培育二级分销商为主要目标。
其次是调整渠道结构。在重点一级市场发展对零售商的直接控制系统，建立二级市场的区域代理系统，利用二级市场辐射拓展三级市场。同时对门市部进行业务型改造，将纯粹的营业性质的门市部改造为区域销售机构，建立起新的业务系统，以增加对市场的拓展力度。对渠道价格管理及客户管理系统实施改革，对零售商、批发商与零散的消费型顾客实行有差别的价格体系等。
同时继续支持许力的新品牌零售连锁项目的运行。但是今年仍然以试点形式进行，步子适当控制，尽可能先研究出新品牌单店的有效的赢利模式，然后再进行全面快速地推广加盟。会议确定，兄弟俩仍然按照目前的分工，分别带队进行各自项目的拓展。
会后，许爽立即责令李阳组织人员拟订行动计划，将策略转化为具体的可以实施的行动方案。特别是针对渠道系统制定新的政策。
……
李阳带着几个业务骨干琢磨了好几天，还是琢磨不出这个渠道转型的工作到底该如何开展。李阳觉得如果创业之初就搞渠道封闭可能比较容易，但现在渠道都已经乱成这个样子了，该从哪里入手呢？要知道从前这些批发商随时都可以进好时光的货，也可以随时退出，而且每次都是根据当次的进货量来确定折扣率的，这样他们来去自由，可以任意选择一家进货。而现在改成论身份了，每个客户都被规划到一个对应的级别上，什么级别就拿什么级别的折扣，每个级别还都要有销售指标，达不到就要被撤销或转到下一级。这样那些成为一级的批发商们固然高兴，但是做二级的就会受到打击，他们会不会产生抵触心理呢？毕竟二级批发商大大多于一级批发商，而且他们都在同一个批发市场里，如果他们联合起来向零售商说好时光的坏话，也会大大影响好时光的销售啊！如何能最大限度地调动经销商们经销好时光的积极性，又能有效地对他们进行管控，防止他们混乱，互相开战呢？
还有，这一级、二级、零售客户的界定标准究竟该如何设计呢?是否就是仅按照他们去年销售量的大小，还有其他参考因素吗？
网络要靠业务人员去开发，而好时光历来缺少的就是业务人员，并且如何处理这些新增的业务人员与现有的门市部的关系？谁指挥谁呢？
李阳发现，确定渠道管控的战略方向比较容易，通过讨论，这个新思想很容易被大家接受，但是要实施这个方案，问题就多啦。
没办法，李阳只有打电话给彤老师，将自己的迷惑告诉彤老师。彤老师一听，就乐了：“你所关心的这些问题方案里全有啊。”然后就具体指出大概在哪一段。李阳听了，觉得怪不好意思的。自己确实太忙了，忙着给老板做汇报，忙着拿出这个执行计划，对专家组方案的消化实际上还是很不够的。毕竟只听了一遍，再阅读一遍。听的时候、读的时候虽然能懂，能理解，但并不代表着这些方案中的思想都已经内化为自己的思想，这就是能读懂一本书和能讲述一本书的差别。由于消化不良，自然在将这个策略转化为行动方案时感觉无从下手。而且李阳觉得自己不仅是消化不足，功力也不够，因此很想请彤老师给自己再培训培训。
李阳的想法得到了许爽的支持。许爽想，既然要再做培训，就趁年终各门市部经理回来时一起做。他们是这套方案的执行者，他们要是不理解，岂不是什么都白搭了？
而这边彤老师通过与李阳的交流，明白了要保证这套方案能贯彻下去，专家组不能仅给出方案，还要想办法把一个干巴巴的策略思想变成一本生动的教科书。为了让大家充分理解，需采用情景模拟教学法。虽然为了这个教学法，彤老师需要做很多额外的工作，但为了项目顺利实施，彤老师觉得值。
于是彤老师专门为这次课程制作了一个连环情景案例，角色的主人公是一个门市部经理。案例讲述了这个经理面对着混乱不堪的渠道现状、客户的抱怨、上级实施改革的指令和要求时，是从何入手的，包括区域政策如何下达，客户沟通如何进行，客户档案如何建立，业务拜访怎么做，网络布局怎么设计等。
彤老师把参加听课的经理们分成几个小组，让大家在课程中拿出自己的解决方法，各小组以竞赛的模式展开案例讨论。每个小组都必须提供足够的论据来支持自己的观点，没有论据就免开尊口。而论据本身如果站不住脚，观点自然也就不成立。每当学员回答问题时，彤老师总是帮助学员按照他们自己的思路去发展，进而发现问题。整个教学中，彤老师主要是起引导作用。彤老师说这是因势利导、穷追猛打的教学方法，目的是要大家真正认识和解决问题，理清每一个操作环节，而不是做似是而非的结论。因为这个课是技能课，不是观念课，所以听课的人理解得越准确，方案的执行就会越到位。而每次讨论完毕，彤老师都会对讨论进行一个综合的点评，分析每一个小组的思路哪些可取，哪些不行，以及为什么。
上课的过程特别有意思。三天课下来，包括李阳在内的所有参与听课的人都感到收获很大，而且课堂气氛十分活跃，一点也不累。大家觉得从来没有听过这么实用又生动的课程，因此公司上下都十分赞赏彤老师。这传到许爽的耳朵里，许爽感觉也很好。这说明自己的眼光是准确的，选择彤老师没有错。
策略方案做了，课也上了。公司上下沉浸在一种改革前的兴奋状态中，大家对好时光的前途充满了信心。不过在与许爽的闲聊中，彤老师突然发现许爽还没有按照方案设计的组织体制进行人事的调配。彤老师想，也许许爽有什么顾虑，于是临走前，彤老师提醒许爽组织体制的改革很重要，是否赶紧按照新的组织体制进行人事选拔调整，该招的招，该动的动。
许爽答应着：“好的，好的，我们再看看。”
彤老师接着说：“许总，如果要让这个方案真正贯彻下去，最好再做一个相对应的考核方案。”然后又简略地讲述了考核方案对整个方案执行的重要性。
两人谈话期间不断有人来找许爽。彤老师觉得来得不是时候：许爽实在太忙了，此时讨论做考核方案好像时机不对。同时又考虑到这毕竟是让老板花钱的事，过于强调，客户会感觉不好。看许爽心不在焉的样子，彤老师一时间也觉得没有什么可再说的了，于是两人就此道别。
……
毕竟彤老师不止是服务好时光一家，同时还有其他几个项目在做，而好时光目前正处于内部理解摸索阶段，什么时候开始实施还不清楚。另外，一旦实施，首先是招人，这些事企业自己就能干，如果有了问题自然会再找上门来，眼前紧盯着也没有太大作用。所以她一回到杭州，就又开始忙其他的事，这样一晃就是几个月过去了。
这期间彤老师与李阳通过几次电话，得知好时光已按照新的策略要求招了几个大区经理，他们都在别的相近行业干过，比较有业务经验，现在都被分派到各区域去了，又说门市部也在调整。李阳整天奔波在各区域之间，非常忙。事务太多，李阳手下又没有可用的兵，公司总部除了一大堆做物流的销售后勤外，没有其他人。因此，李阳即使在给彤老师打电话时都是急急忙忙的。
一直到快半年时，许爽来电话了。彤老师知道，许爽一般不打电话，一打电话准有事。果然，许爽说：“彤老师啊，这个方案也执行了一段时间了，你最近在忙什么呢？什么时候有空？我们有几个问题想请教一下。”
于是，彤老师赶紧排出时间到B市去。一交流，原来是方案的实施效果不理想。为什么呢？许爽简单地讲了几个原因，还说准备将区域经理撤了。彤老师从许爽的话语中感觉其实他对这个方案了解得也不深入。毕竟他现在的摊子铺得太大，要操心的事太多，具体的情况还得自己去调查。于是她赶紧告知许爽：我们派专家先抽几个区域跑一跑吧。
公司上上下下、里里外外的调查一完毕，情况就全清楚了。原来在项目组离开后，李阳制订了一个计划，主要内容还是销售。因为马上就到了定销售指标的时候了，作为营销总监的李阳主要职责就是给大家分解任务。而根据历年好时光的增长率以及许爽的要求，李阳今年的业绩必须超越去年，因此今年的指标就更高了，他一方面根据去年的销售情况分解销售量，另一方面考虑新增量的获得途径。而后者是最令李阳痛苦的。这么多的增量，门市部经理们不愿接，李阳一时又拿不出更好的方法，因此就不管三七二十一，强行摊派到新来的大区经理头上了，于是一个区域就有了两个指标。理由也不是没有，大区经理执行的是渠道下沉的策略，可以开发新的客户来增量。
指标总算分解下去了，而这份计划的另一个主要内容就是制定年度的渠道政策。按照历年的惯例，主要是针对经销商的折扣政策以及达到指标后的奖励政策。根据新策略，李阳制订了对于那些配合公司管理，执行公司价格政策、区域管理政策的经销商的奖励方法。
在实施组织结构改革方案时，许爽与李阳都对这样做会不会出问题心里没底，于是就来了个折中，只在原来的组织体系里增加了个大区经理。而对改革方案中要求增设的市场部，除了招了一个平面设计员以外，其他的都没有动。销售部需要新增的市场督导部门、产品市场规划等职能部门也没有建立，李阳仍然是个光杆司令。看起来，好像大区经理是他的部下，但实际上是各管一摊业务。平时，在总部协助李阳做组织管理、市场拓展的人手也基本没有。
在大区经理的安排上，许爽考虑到这些经理刚来公司，如果马上分派到区域去进行管理，区域里的门市经理们很可能不服，这将会引起很大麻烦。因此不如先请大区经理跑一段时间的业务，让大家看看他们到底有多大能耐，如果真的业绩突出，再给他们实权，下面就容易接受了。
于是问题出来了。这些新来的大区经理在公司没有依靠，区域门市部经理也不怎么配合（怎么可能会配合呢？明摆着将来是要夺自己权力的），他们的工作就是被派遣到区域市场里开发客户。而在经销商这个群体中，好时光的知名度、美誉度是非常高的。以前，他们中的大多数人几乎每次进货前都会先到好时光的门市部转转，因为好时光的产品款式比较多又比较新，代表着潮流，即使不买也可以领略一下。如果别家也出了这个款式，价格更便宜，就进别家的，别家没有就再到好时光这里进点。由于量小，又很投机，门市部平常对他们并不太理会，态度也不好。现在他们见到好时光的大区经理主动来联系，就趁机与其软磨硬泡降低产品价格。但发货的是门市部，门市部经理掌管着货品，他们说了算，大区经理没有价格决定的权力。因此大区经理实际上成了好时光的广告宣传员。
这些大区经理到门市部时，一般都会受到门市经理客客气气的招待。平常则是独行侠，没人管他们，每天开销的费用还要通过区域门市的财务人员拿到总部去报销。报销单一上来，许爽、许力的眉头就皱起来了：业绩不好，花销却不少！打电话了解一下，门市经理们的评价更没有好听的。即使他们不去主动了解，这些忠诚可嘉的门市经理也会常常弄些类似信息过来，搞得许爽、许力更加恼火。
许力本来就不看好搞什么渠道模式创新改革，招什么大区经理。接连几件烦心的事发生过后，他就更有话语权了，他的意见是干脆将这些大区经理一个不剩全辞退，放着没有用。“要不，就让他们跟那些小姑娘一样，到门市站柜台去，兴许还有点用。”许力知道此话过头了，但仍发狠地说着。 
1.好时光的改革为什么不能顺利进行？
2.营销组织体制与营销战略是怎样一种关系？
3.如何设计营销组织体制？

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