<p>有点不理解,流程很重要,但说企业能力是通过流程实现的,觉得有点过.</p>
<p>某公司已成立12年了，感觉还跟刚起步一样，做事没什么章法，从上到下都是想到哪里做到哪里，具有讽刺意味的是公司算是做管理咨询行业的。刚起步那会是因为生意好做，因此没有人关注流程建设，事到如今反而因为生意不好做更无暇顾及流程建设了。</p>
<p>我觉得所谓的流程就是做事的章法，无论是谁只要遵照流程，工作就应该做到位。可大多数的小企业都是一个毛病，几个人创个事业，小有规模后反而止步不前，原因之一就是，创业者不希望流程成为他们行使权利的障碍，反而创业者成为了流程的反对者。</p>
<p>我想一个公司的最高领导者，或者团队应该是在流程建设方面起决定作用的角色。领导几乎就没有意识到流程塑造的重要性，小兵看的再清楚也是无济于事的。</p>
<p>我们是一家国有的地市级公司，今年提出要提高企业管理水平，并提出以ISO9000认证作为突破口，也请了咨询公司来做。咨询公司来了以后，主要的工作就是在帮公司梳理流程和完善规章制度，也花了很大的精力。但是并没有得到员工的配合，各个部门只是把以前的一些工作的流程梳理了出来，但是该怎么做事还是按照以前的那一套来进行，梳理出来的流程和最终形成的管理手册并没有发挥什么实质作用，就更不用提增强企业效率了。</p>
<p>如何执行流程也许才是最难解决的一个问题。</p>
<p>楼主谈到了“流程、能力、文化”，唯独没有谈到最关键的“人”。</p>
<p>“流程”这个东西，抄袭一下别的企业就可以实现。</p>
<p>“文化”这个东西，抄袭一个别的企业也可以拿来。</p>
<p>但“能力”这个东西是抄袭不来的。</p>
<p>企业的能力是什么？流程？文化？都不是。</p>
<p>企业的能力就是所有人的能力的组合。有了优秀的人，流程、文化都会有。</p>
<p> </p>
<p>追求流程的完美，而忽略“人”，犹如隔靴挠痒。</p>
<p>追求文化的变革，而忽略“人”，犹如空中楼阁。</p>
<p> </p>
<p>将“人”作为企业最宝贵的资源，去组织、使用、维护、改造，才是一切管理方法的大道。</p>
<p> </p>
<p>鄙人思想境界不高，目前只能悟到这一层面。</p>
写的好，又收益了
<p>理论----实践----修正理论-----再实践</p>
流程易于僵化，死板，对于企业的发展有一定阻碍
一流的企业靠流程，这是我进公司听到得第一句话
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>饽饽的波罗</i>在2009-7-28 10:12:36的发言：</b><br/>
<p>某公司已成立12年了，感觉还跟刚起步一样，做事没什么章法，从上到下都是想到哪里做到哪里，具有讽刺意味的是公司算是做管理咨询行业的。刚起步那会是因为生意好做，因此没有人关注流程建设，事到如今反而因为生意不好做更无暇顾及流程建设了。</p>
<p>我觉得所谓的流程就是做事的章法，无论是谁只要遵照流程，工作就应该做到位。可大多数的小企业都是一个毛病，几个人创个事业，小有规模后反而止步不前，原因之一就是，创业者不希望流程成为他们行使权利的障碍，反而创业者成为了流程的反对者。</p>
<p>我想一个公司的最高领导者，或者团队应该是在流程建设方面起决定作用的角色。领导几乎就没有意识到流程塑造的重要性，小兵看的再清楚也是无济于事的。</p></div>
<p>你举的这个例子很好，说的也很好。
<p>这篇文章原来是应一位网友而写的，有些东西他明白了，所以就没写，这样就造成了文章不够完整。现就这位兄弟的案例补充一下。
<p>什么是能力？说白了就是企业能做成什么，能做成那方面就有那方面的能力，而这也就意味着不具有做其他方面的能力。比如做软件的企业，有开发软件的能力，但往往不具备做硬件的能力，尽管软件和硬件要配合起来。千万不要把能力想的多么高级、多么万能，这个就与个人的擅长相似。
<p>能力这个东西，在不同时期时不一样的。在创业初期（生存期），这个时候能力多是资源性，有一个好的产品、好的技术，有好进货或是销售渠道，有一个强力企业的支撑，有一个好的创业团队等等。这些资源性东西有助于企业快速的度过生存期。这个时期企业的业务往往是不稳定的，能力也很难与流程搭上界。
<p>过了生存期以后，企业的业务和竞争战略就趋于稳定了，针对稳定的业务和战略企业就慢慢形成自己的业务流程——长时间干相同的事必然会形成一套干这件事的流程。从用户手中争取一个订单到按订单交付给整个过程，就是一套业务流程。反过来看，企业完成业务的质量基本上就看这套流程质量了，这个时候，业务流程就成了企业能力。不管管理者有没有意识到，这个业务流程都会自然形成的，而管理就是要把这些下意识的行为变成主动的行为，从而提高行为的效力，这就是对流程的重视和进行流程管理。下面应该接着这篇文章看了。</p>
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>louies</i>在2009-7-28 11:53:11的发言：</b><br/>
<p>我们是一家国有的地市级公司，今年提出要提高企业管理水平，并提出以ISO9000认证作为突破口，也请了咨询公司来做。咨询公司来了以后，主要的工作就是在帮公司梳理流程和完善规章制度，也花了很大的精力。但是并没有得到员工的配合，各个部门只是把以前的一些工作的流程梳理了出来，但是该怎么做事还是按照以前的那一套来进行，梳理出来的流程和最终形成的管理手册并没有发挥什么实质作用，就更不用提增强企业效率了。</p>
<p>如何执行流程也许才是最难解决的一个问题。</p></div>
<p>你举这个案例很好！流程管理不是个简单的事情。实际上公司业务流程是公司整体运作的主线，是多年形成的，对业务流程的调整往往会涉及到公司的调整，比方说组织结构、全责划分等方面，难度很大。流程调整不能图快，一是意识问题，就是在文中所说的不同阶层的三点。二是策略方面要“先固化，后优化”，别搞什么手册，先按原有的一些制度运行，然后在运行中发现在制度中的问题，一点点的改进。</p>