[转帖]剖析哈佛大学波特教授的“竞争三部曲‘
摘要：本文通过剖析哈佛大学波特教授的“竞争三部曲”——《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》，指出了三部曲所隐含的理论基础、内在逻辑与应用局限，探讨了未来我国企业战略研究的思路。关键词：企业竞争 战略管理 竞争优势
迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。
三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。由2002年哈佛商学院的网站资料可见，波特共出版著作16部，发表论文100多篇。但据我所知，国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的，因为对于这两本书，在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前，早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。至于波特的《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻，但由华夏出版社翻译出版该书的中文版，那也已经是2002年的事了。
对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑，从这个角度看，华夏出版社这次重印波特的三部曲可谓正逢其时。但即使如此，为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲，也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。
三部曲理论基础——经济学家眼中的竞争战略
波特长期从事产业组织理论与竞争战略的研究，致力于在经济理论与企业实践间架设桥梁，其所完成的竞争三部曲既存在着相互联系，又各自包含有独立的主题，但在本质上所反映的都是一种基于经济学比较静态研究的假设与思路。首先，隐含假设了市场资源的稀缺性，从而相对强调了战略的竞争特性而忽视了合作可能。对于这一点，从宏观整体的资源配置看，做短期静态考察，一种资源用于甲企业就不能用于乙企业，似乎竞争是占主导的；但从微观局部的企业运作看，做长期动态考察，一方面就单个企业所需而言，可以认为资源供给是无限的，另一方面资源总量也是可变的，企业之间存在着合作求发展的可能。
第二，隐含假设了信息完全性，从而强调了战略的全面事先规划而相对忽略了战略的动态调整学习。对于这一点，从波特三部曲所提供的细节俱全的分析框架，如五力竞争模型、三种基本战略、成本驱动因素、价值创造活动、产业环境细分、完整钻石体系、国家分类研究等，可以略见端倪。在实践中，若要按此思路进行分析，一方面信息收集成本太高，另一方面操作时间太长，结果有可能造成由于战略思考分析太多，反而使得人们没有时间考虑如何行动。更不要说，在环境变化的情况下，一旦分析完成，可能现实状况又已变化。正是由于波特试图提供无所不包的理论框架，而将战略实践中对于理论的简化应用工作留给了实践者，结果却使得许多人读了波特三部曲，总觉得理论上找不出毛病，但实践上还是找不到战略出路。
第三，隐含假设了经济人目标，从而强调了战略的个体竞争逐利性而忽视了战略的群体合作互惠性。这一点在《竞争战略》与《竞争优势》两书中表现的尤为明显，尽管在《国家竞争优势》一书中，波特强调了“产业集群”的作用，看到了众多企业之间存在的互惠、互赖、互动关系，但这只是他在考虑国家、州（省）等地域层次竞争对抗时，提出的基于更广泛范围的竞争优势构建框架。由此可见，波特三部曲研究重心在于如何增强自身的竞争地位，而不管这里提及的“自身”到底是个别企业、还是国家或区域。也正是从这个意义上看，我不太倾向于人们将波特的三部曲称为“战略三部曲”，而更赞成将其称为“竞争三部曲”。
三部曲内在逻辑——体现哈佛传统的匹配战略
阅读波特的“竞争三部曲”，有必要了解他所在的哈佛商学院的战略研究特色。哈佛商学院早在1911年就设立了“经营政策”课程，1965年出版教程《经营政策：内容与案例》，至1982年出版该书的第5版（波特作为五人合著的第5位作者首次参与了该书的写作），从中可以看出哈佛战略教授们的研究风格。根据该书的观点，战略以整个企业为研究对象，应由最高管理者负责，需要全过程管理能力，可以作为一种专业活动来看待。企业的使命目标可以独立于战略形成及实施而存在，战略制定可以利用企业内部的优势与弱点与企业外部的机会与威胁（即SWOT: Strength、Weakness、Opportunity、Threat）分析工具，通过内外环境要素的匹配寻求战略出路。在战略方案形成后，再根据一系列标准，进行方案优劣评价选择，从中确定最终付诸实施的战略。所以，战略形成与实施作为战略管理整个过程的两个不同阶段，可以相互独立运作，经过有序分解后交由不同的部门去完成。
按照以上观点，似乎战略管理可以简化为一个正式的规划过程，能够分解为多个明确的步骤，使用类似核查表的形式界定研究范围，由计划人员运用各种开发出来的战略管理工具与技巧，按照一定程序按部就班地进行。一是确定企业战略目标与方向，二是了解外部环境态势，三是分析内部实力状况，四是提出、评价与选择战略方案，五是组织战略实施。这种对于战略管理过程的结构化处理，也体现在许多哈佛式的见物不见人、重理不重情的冷酷竞争案例讨论上，它在提升战略研究与咨询工作专业化水平的同时，无形之中割裂了战略管理过程各环节之间所存在的有机整体联系。波特“竞争三部曲”秉承了哈佛战略研究的这种传统，体现的是SWOT分析的内外匹配思想，只是在思路上强调了企业定位问题，在分析工具与研究深度上做了进一步的拓展。如《竞争战略》涉及的有关企业外部的产业与竞争者分析，《竞争优势》讨论的企业内部价值活动与成本驱动因素，《国家竞争优势》探讨的以国家、州（省）等地域为对象的“产业集群”与整体竞争力构建问题。
“竞争三部曲”之间一脉相承的思路，集中体现在波特1991年发表的论文“战略动态理论”中。按照波特《竞争战略》的观点，关于战略研究的重心，即企业竞争优势来源或者说不同企业业绩差异成因，可以分为行业结构与企业定位两方面，其中行业结构说明跨行业的业绩差异，企业定位说明行业内企业的业绩差异。企业定位决定了企业在行业中的相对地位，而定位本身又由企业战略所决定，如成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略等。那么影响与决定行业结构与企业战略的因素又是什么呢？波特在《竞争优势》中将其归结为企业价值创造活动，认为这是竞争优势的基本单元，并进一步认为价值创造活动受初始条件与管理决策的影响，而初始条件与管理决策又受到企业环境的影响。波特在《国家竞争优势》一书中明确指出，竞争优势最终受制于企业内外环境。他以学习调适能力解释内部原因，以“钻石理论体系”说明外部原因。这样，最终似乎又回到了初始条件与企业定位的解释上。所以，波特认为从动态的角度看，进行战略的时序过程研究，追溯竞争优势的成因，很难回避循环解释问题，不太可能建立严格数量化意义上的因果关系模型，只能给出以解释、判断为基础的描述性框架。 三部曲应用局限——重解构轻综合的工具战略
应该说，波特的“竞争三部曲”对企业战略相关的内外竞争环境，从企业内部活动成本、外部产业结构、地域产业集群等不同层次，进行了全面深入的解剖，这为人们了解竞争本质提供了广泛的视角。但问题在于，这种解构分析的做法并不能很好地提供解决战略实践问题的答案。解决战略实践中所遇到的各类问题，需要综合运用各种解构方法，特别注意平衡协调各种方法之间的关系。从这个角度看，波特所提供的许多方法实际上均属于工具战略，它只解决战略可能途径，而并不提供途径选择的准则。如波特《竞争战略》中提出的五力竞争模型，作为行业竞争驱动力解剖的经典方法，关注的重点在于如何增强企业自身的竞争地位，从而在竞争中获得主动权。但并没有解决模型实际运用中可能遇到的问题，如怎样处理五力的竞争与合作关系、如何应对行业战略运作的竞争趋同等。另外，波特从产业经济学研究入手提出的五力模型，实际上采用的有点类似政府视角，从中得到的有关结论可以为政府制定产业政策提供依据，对该行业中的所有企业都适用，似乎不可能提供企业特色构建思路。对于这些问题，波特在其1996年发表的论文“战略是什么”中给出了解决对策。
当然，在将波特三部曲引介给国内广大读者时，受当时研究水平所限，理论界也存在着一些模糊不清的错误认识。首先，认为各类企业之间所存在的就是竞争关系，并基于波特五力竞争模型的图示做了表面化的理解，觉得企业处于五种竞争力量的作用中心，同行企业、替代品厂商、潜在进入者是企业的现实或潜在竞争对手，企业的供方与买方也是企业的讨价还价对象，企业的一切都是为了增强自身的竞争力量。那么现实中到底谁有可能作为企业的短期或长期的合作者而存在呢？显然，这不是五力模型所能回答的，也不是波特作为行业分析工具提出五力模型时所试图回答的。如果从跨期动态的角度考察行业内各种市场力量的关系，也许可以发现除了竞争以外，其中还可能存在着多种形态的相互依存、共生互应的关系。对于这一点，也正是波特在《国家竞争优势》一书中所重点关注的。第二，认为竞争战略就是企业战略，而实际上竞争战略与合作战略一样，只是实现企业战略的一种手段，它本身作为一种工具并不是追求的目标，需要在战略指导下运用。
不容否认，单个经济实体的一时竞争力增强，可以通过剥夺他人利益而实现，但是全球经济网络的长期生存力保存，却需要依赖互惠多赢来维系。因此，在进行企业、国家或地域竞争优势及内外环境分析时，如果过分关注“竞争”而不是“优势”，也许会造成指导思想上的错误。一是，若将过多的精力放在考虑对手做什么上，可能会在无意中使企业忽视自身特色的建设，甚至还有可能没有时间思考自己该做些什么。二是，就竞争者分析所依据的信息而言，要么得不到，要么不准确，因为别人是不会主动将有用信息透露出来的。三是，即使能够得到信息，也许更多的只是关于过去而不是未来的，而未来是以企业与竞争者的互动为基础的，难以事先预料。四是，真正关于竞争者的信息可能会在顾客中反映出来，所以，与其费神进行竞争者分析，还不如注意做好顾客研究，随时了解企业自身顾客的需求动向。实际上，只要能将分析重心从“竞争”移到“优势”构建上，可见企业战略之目标既可以通过竞争，也可以通过合作来实现。显然，全球化必须建立在互补合作、和谐发展基础上，其前提是地域特色、多元并存，对此波特在其1998年出版的《论竞争》一书有所体现。
战略研究之我见——实践问题导向的思维框架
客观地说，波特为“理论导向型”的学院派战略研究走向实践应用做了大量的工作，进行了有益的尝试，认真研读“竞争三部曲”，对于完成一个严格的战略学者训练非常必要。对于当前存在的关于“三部曲”的争议，事实上并不是由于波特的失误而引起的，这一点从其1990年完成三部曲以来发表的著作及论文可以清楚地看出。应该说，波特对战略领域有着极为深刻的把握，“三部曲”中所谓有争议的地方，基本上属于波特为了界定自身研究范围所做的一种人为取舍。例如，对于波特三部曲属于静态分析，缺乏动态思维的争议，波特就认为任何战略研究都涉及时间框架，也就是在多长的时间内考虑战略影响因素的问题，显然不同的时间跨度选择，必然可以导出不同的影响因素分析结论。对于波特的三种基本战略的分类，有人认为所有的战略都是特色战略，成本领先实际上只是一种以低价为基础的特色战略。但实际上，从操作的角度看，只要现实中存在竞争压力，即使追求顾客特色，为使企业自身更好生存，降低成本也仍然是一种可供考虑的战略选择。 从实践应用的角度看，波特在“竞争三部曲”中提出的五力竞争模型、三种基本战略、价值创造活动、完整钻石体系等，其中所体现的指导思想对于进行战略环境分析极具参考价值。战略问题的解决既需要解构也需要整合，正如对于人的研究，既需要现代生物学细胞分子层面的解构分析，也需要现代人类学社群行为层面的综合建构，否则将无法真正解释社会中人的现实表现。当然，就“三部曲”中所涉及的解构式的理性分析细节而言，对于中文语境下的战略行者来说，似乎仍显得太烦琐。若注意到管理不仅在于知更在于行，而行需权变、需创新、需特色。则可以认为，理论探索值得细读经典著作，但实践运用需走出书本，联系企业实际。显然，对于战略实践行动者来说，理论背囊太重是走不远的。为了有效处理战略知行关系，必须看到，过度理性是无法行动的，战略探索既要追求简洁，因为只有轻装才能减少路径依赖，提升响应速度，迎接不确定环境的挑战；同时也要质疑简洁，防止在简化中忽略了可能存在的关键因素，以最终提升思考维度，解决复杂系统问题。 应该看到，战略研究目前已进入丛林发展阶段，需要借鉴吸收哲学、宗教、经济学、心理学、社会学、政治学、伦理学、历史学、人类学以及综合演化论等学科的研究成果，融行业竞争、特异资源、核心能力、组织网络、内外匹配、交易费用、互动博弈、动态演化等现代西方战略理论学说与中国传统经世济民观点为一体，以便在平衡兼顾理论体系完备性与实践操作可行性要求的基础上，通过对众多流派的理论整合、实践检验、不断改进完善，提出更能解决企业战略实践问题的思维及管理框架。显然，这需要经历一个漫长的探索过程，无庸讳言，在新的框架最终形成并逐渐为广大战略理论与实践应用者所接受之前，对于亟需战略理论解决实践问题的人来说，在认清“三部曲”的理论基础、内在逻辑、应用局限的基础上，阅读波特“竞争三部曲”仍不失为一种较好的选择。至少就目前情况而言，波特三部曲仍是战略研究领域中最具自身思想特色与完整方法体系的“巨著”之一，其中所包含的分析视角与技巧有着广泛的适用性，能够较好地满足高校、实业、政府各界人士研究单个企业、产业、产业集群以及地域经济的战略环境、发展布局与措施对策的需要。 最后，关于战略理论与实践的未来发展，根据本人所做的长期探索，觉得应该遵循“实践导向型”研究思路。按照2003年我在华夏出版社出版的《战略管理：艺术与实务》第3版中提出的“实践导向型”战略管理框架，从企业战略实践所遇到的问题角度出发，可以认为战略的中心命题在于回答“做什么、如何做、由谁做”，其关键在于解决持续经营优势构建、业务演化路径选择、竞合互动关系处理三大实践主题，落实好与战略实施相关的决策、变革、激励三类支撑行动，协调兼顾方向正确、运作高效、心情舒畅这三者的跨期动态平衡关系。战略分析要关注由供方、买方、替代品厂商、同行业厂商、互补品厂商、潜在进入者构成的六力互动模型所揭示的人际互赖的竞合演化过程，而不只是波特五力竞争模型描述的见物不见人的产业竞争格局；战略定位需重视自我超越，改变与拓展选择范围，做到从虚无创实有、化腐朽为神奇，而不只是从机会、威胁、优势、弱点（SWOT）的简单匹配中找寻所谓的最佳组合；战略行动要依靠平凡员工创造非凡业绩，而不只是指望个别杰出人才带来奇迹。
C. Roland Christensen; Kenneth R. Andrews; Joseph L. Bower; Richard G. Hamermesh; Michael E. Porter, Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., 1982.
Michael E. Porter, Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 12, 95-117, 1991.
Michael E. Porter, What Is Strategy? Harvard Business Review, 1996, 6.
Michael E. Porter, On Competition, Harvard Business School Press, 1998. 相信不少人已经读过波特的作品，
有何感受呢？ 这是浙江大学、复旦大学管理学院教授项保华的文章。项保华也是国内研究战略的高手之一。 感谢楼主啊！ 那有下载谢谢！ 我建议各位读读林毅夫对国家竞争优势和比较竞争优势的比较，我觉得战略和优势两本书简直可以称为经典。国家优势可能有点差距 以下是引用wolfe在2003-11-27 10:25:00的发言：
我建议各位读读林毅夫对国家竞争优势和比较竞争优势的比较，我觉得战略和优势两本书简直可以称为经典。国家优势可能有点差距
都是经典啊，只是国家优势离我们远些！
推荐林的作品！
[此贴子已经被作者于2004-1-6 10:33:28编辑过] 外面对波特思想评价得已经不少了。我想最好还是可以听听波特先生自己对自己理论的理解，中文的书翻译得很不好。有机会可以看看哈佛商学院波特的竞争战略MBA视频课程，听波特讲课听3、4次恐怕都未能完全吃透里面的每一句话。
转一篇波特很好的文章《战略绝非知识空穴 》
*****战略是“知识空穴”吗？*****
刚过去的这个10年，对企业战略来说，像是一场梦：企业界被那些层出不穷的竞争理论所蛊惑，而这些理论本身又或有缺陷，或过于简单——即是人们常说的“知识空穴”。结果，大多数企业都几乎完全抛弃了战略。
同时，领导者们却往往表现出对运营的过分注重，市面上传播的一些经营哲学也助长了这一风气。例如，20世纪80年代末90年代初所出现的全面质量管理、适时生产及流程再造等等。这些经营哲学的中心是提高企业效益。有些日本企业甚至把这类哲学上升到了一种登峰造极的地步，真令人难以置信。
*****只顾具体的运营行吗？*****
战略与运营有着根本的区别。战略本身就意味着作出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而运营则是那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。
作为企业，仅仅以运营为中心的做法是危险的：如果你所努力的事业，是和你的竞争对手一模一样的，那么，你就不可能做得很成功。尤其是在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，这种公司就更前途难测了。当你把竞争点立足在运营方面时，事实上你只能把宝押在对手的无能上！
更糟糕的情况还是，仅仅以运营为中心的做法，往往还会导致两败俱伤的竞争形态。如果人人都想竭力占领同一个位置，那就必然会使客户根据价格来选择产品。过去5年以来，当我们目击了狼烟四起的价格战之时，就该明白它是企业战略缺失的一个征兆。
也许有人会提出异议，说在新千年里，各种变革和新信息扑面而来，竞争本身就会导致这种破坏性的竞争形态。我个人坚持认为事实并非如此。几乎在所有的行业，都存在有战略差异的大量机会；经济中不确定的因素越多，事实上企业的发展机会也越大。如果管理者都能从正确的角度来思考战略，那么，就会衍生出更积极的竞争态势。
*****不赢利，企业为什么还要存在？*****
战略的根本原则就是，不管技术如何革新，也不管革新速度有多快，战略都具有持久意义。让我们来看看互联网：不论你的公司是否身处其中，其赢利性仍然取决于公司所在的行业结构。假如该行业没有什么进入障碍，假如客户掌握有相当的主动权，假如你与对手之间的竞争集中在价格上，那么，互联网的存在就没有什么意义，你的企业还是一样的，不会有大赚头。
一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。而我认为，能支持合理战略的唯一目标就是超强持续赢利能力。如果你的公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上；如果公司的目标是赢利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。
*****未经瞄准的射击有什么意义？*****
今天，一切事物由成熟步入衰退的周期已经缩短了，所以，战略的制定就显得更加复杂了。有一种学说认为，管理者们应该通过边走边看的方法来寻找战略：先尝试它，看它是否管用，然后再向前走——这基本上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效，因为，战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。
举个例子来说，西南航空公司一直专注于为以价格为导向的客户服务的战略，这些客户希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班，而且还要求提供很多的服务。这种战略一直延续了好些年。现在，该公司的行事方法与30年前大不一样了——不过，它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务！
西南航空公司为什么能取得巨大的成功呢？因为该公司并不是把一大堆东西生硬地绑到一起，而是在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进。
所以我们看到一些颇有风范的跨国企业，进入了这样一个良性循环:它一直在某方面处于最领先的地位，它更具有吸收新技术的能力。它的战略制定得愈明确，斟酌取舍的标准愈清楚，就愈能抓住新的机会，证明自己的价值诉求。
值得高兴的是，大多数成功企业在一开始，并没有在两、三或四个领域内都夺得头魁，而是一步步慢慢地来说明自己的战略。在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进，这就是克服复杂性的最好解药。
*****点破“转折点神话”*****
有时候，环境或客户需求确实变数很大，以至于战略的连贯性根本发挥不了什么作用，公司的基本定位也不再有效，我把它称之为转折点。英特尔公司前任总裁安迪·葛罗夫在谈及转折点问题时曾经指出，这个时候特别需要企业反思自己的核心战略。但是，对大多数企业来说，战略转折点发生的概率非常之小。而目前，管理者则总在假设，这种转折点无处不在，那种突变性的科技也无所不在。
换句话说，划时代的变革并不像我们所设想的那么广泛存在。当然，突破性的科技确实存在，而且其威胁性使每个人心有余悸。但是，类似“转型”和“革命”之类的词语显然是被滥用了。
让我们再回过头来看一下互联网。两年前，我们已经读到了众多把互联网称为划时代科技的新闻，还有一个接一个的行业要准备转型的消息。现在，猜猜情况怎样了？其实，对价值链上的任何一个环节来说，互联网都算不上是一种突破性的技术。在许许多多的企业案例里，我们都可以看到，互联网实际上是对传统技术的一个补充；我们还可以看到，那些在互联网事业上取得了成就的公司，都是采用这种技术来作为其已存战略的调节手段。
为了成功，组织必须有一个很强有力的领导者，他很乐意做出选择，也很乐意进行权衡取舍。我也发现，在优良战略和强势领导者之间，存在着惊人的相关关系。
这并不是说，领导者必须发明战略。从某种程度上来说，在任何组织内，都总会有根本性的创新之举，有某个人出来探索前无古人的新行动。某些领导者确实很擅长于此，然而，这种能力并不具有普遍性。对一般领导来说，更关键的工作还是下达命令和协调关系，以保证能在这个位置上呆长一点儿时间。
但是，领导者必须担任战略权衡的裁决者。在任何组织中，每天都会有成千上万的想法蜂拥而至，如员工建议、客户要求以及供应商的推销等。而所有这些输入的信息，99%都和组织战略不协调。领导者应该知道，就战略本身而言，坚持一个清晰而持续不变的方向，能激发出员工的紧迫感和发展意识。
战略通常是被视为某种神秘的愿景，似乎是只有公司高层人物才知道的东西。可惜，这亵渎了战略的最基本目的，因为战略的基本目的，是获悉每日发生在企业中的数以千计的事情中每一件，而且，还要确保这些事情都被整合到了同一个基本经营方向之下。
最好的CEO会走近普通职员，走近供应商，走近客户，并且一再重复：“这就是我们所主张的东西。”在优秀的企业中，战略变成了一种事业，那是由于，战略就是要解决企业特色这个问题。因此，如果公司真正拥有伟大的战略，那么员工就会被调动起来，群情激昂：“我们并不只是芸芸众生中的普通一员，我们正在为这个世界创造新价值。” good GOOD在哪里，请xwdxqzy谈谈如何？
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