beckhan看过来：战略的界限与限制
beckhan非常的热情与认真，组织了很多篇战略的文章和读后感，很是令人感动。这些文章或读后感，较多的是介绍战略的思想和工具。但对于这些思想与工具的限制和局限，却很少涉及。这话的意思是：当过多的关注这些战略“思想和工具”时，我们有可能离企业的现实就更远了。为什么这么说哪？
战略究竟是什么？战略的意义就是指明企业的方向，战略的本质是用于企业的竞争。这是两个最原始的问题，也是最基本的共识。如果没有这样的共识，以下的问题就没法来谈了。从理论的角度看，战略是分为了“思想观点”与“方法工具”两大类，当我们使用这些思想和工具，确认现实中的企业战略时，我们实际上遇到了很多的问题。
第一个问题，是战略的局限和教条：战略和战略的最终确认，有着多远的距离？分析战略和确认战略，并不是一回事。我们所见的战略思想与工具，都只是在分析战略的可行性，战略的确认是企业家的事情。是否企业的战略分析可行，企业就会确认这个战略了哪？或者说，是否分析出来的战略不可性，企业就不去做了哪？
我们在现实中看到了很多相反的例子，比如一个大家都认为不可行的战略，企业家偏偏要做，而且他确实做成功了；而一个使用了战略分析工具，所得出的样样都可行的战略，企业并不确认，或者说，企业去做了，却发现是个错误的战略。这样的情况，并非是特例，而是在企业里普遍的存在着。
那么，这是不是战略分析出来的“可行性”错误？不是，而是来自于战略分析思想与工具本身的局限。所有的战略思想与工具，几乎都忽视了企业里非常重要的东西，那就是：企业家的胆识、企业形成的文化凝聚力等等的因素，而正是这些因素，使得一大批的企业，实现了“不可能实现的任务”。
我看到很多朋友写了非常细致的制定战略的条款，这些制定战略的条款，少则二十项，多则一百多项。如果不知道战略本身的局限，以及战略从分析到确认的距离，可能就会陷于形式主义的泥潭。
第二个问题是战略在企业里的地位问题，一下子打这么多字很辛苦，休息下再来说。 战略在企业里是个什么样的地位？战略本身肯定是企业最重要的事，但制定战略的思想方法所得出的结论，却只是参谋性的作用。这也是那些制定战略思想和方法的局限所至。这句话的另一种表达是：我们已知的战略制定思想和工具，只是介于企业的信息情报之上和企业实际战略之间的、参考性质的东西，即它远非我们想象的那么重要。
正是对于这个问题的认识不清，才导致了象实达直接应用了麦肯锡的结论这样的例子。事实上，企业的战略是一个完整的决策过程，所有的分析工具所得出的结论，都是供企业现实决策的参考，而不是标准答案。现在的问题是，很多人和企业，都把SWOT分析法、波士顿（BCG）矩阵法、GE矩阵法、成本曲线法等等工具，所得出的结论，直接作为了企业的战略。
第三个问题，是企业战略的风险。其实，我们所看到的所有的战略思想和工具，都是尽力使企业的战略变得科学、详尽和安全，都是在试图避免风险。但战略的思想和工具是否真能减少或避免风险吗？显然不能。因为企业所有的活动，都是面向未来的，而未来是不确定的，所以风险也无法避免。
事实上，直到现在，也没有证据证明：科学的、民主的战略决策，就一定比独断的、直觉的战略决策更正确。实际上，战略决策在控制风险上，是很局限和很无奈的。因此，战略的制定，就需要兼顾到另外一个问题，即战略决策无论多么完美，都必须预计到它可能的失败后果，即事先的风险预知和控制。
这让我想起了摩托罗拉的依星通信系统。这个系统从当时的战略分析看，几乎是完美无缺的，它以几十颗卫星，构成了全球移动通信的无死角，没人会怀疑它会失败。但摩托罗拉非常聪明，还是事先预计了失败的可能，它把这个项目的投资，变成了自己技术入股、其它大公司投入的股权结构。在今天看来，假如摩托罗拉当初非常的自信，并以肥水不留外人田的观念，来完全自己投入几十亿的美金，那摩托罗拉是否还是今天的500强都难说了。 sigh,很多企业的战略就是写出来看看得，证明我们有战略。
还有好多企业的战略基本就是计划，每年都要做大的调整。 事实上，战略本身是什么并不重要，就好像说，你准备去巴黎好，还是去罗马好，你说那个好？
重要的在于你应该运用什么方法去，其实战略是什么？战略就是要确定你去哪里，你准备如何去，以及怎么样来保证到那里，可能遇到那些风险，你将如何面对？
我们大多数企业的战略就是确定了要往那里去，具体的如何保证到那里，全然没有，企业的行进方向与目标已经全然偏离而不自知，这叫什么制定战略？
至于谈到的GE矩阵、波士顿矩阵，等都是给大家找一个理由和信心的，其实大家说作家电和作服装到底哪个好？只要做好了就好！ 古董兄教训得是，很多战略的思想和工作的确有其限制和局限，但这些恐怕不是能从课堂上学回来的，中国填鸭式的教学只会给你讲一大轮的道理，永远不会告诉你这些道理后面的内涵。而且相信即使类似波特这样的大师也不会都知道，事实上学习毛皮很容易学习到精髓却很难，波特写的书之所以能够惊世骇俗就是因为他是基于广泛的企业研究和调查。优秀企业的战略本来就不是任何一本战略书能找到答案的，是靠在实战中摸索，不断修正得来的，善于思考的企业都有自己的一套方法，例如现在很流行的GE管理模式、德隆集团战略管理。
至于形式主义，我想和现在的方法、工具太泛滥有关，西方管理思想的大规模涌入，互联网的普及，都让现在的方法论可以很容易的获得。我并不否认很多人的确是了解这些工具和思想，但我敢问真正全部弄懂的人又有几个？如果战略就是可以做出更明智的决定，相信站在巨人的肩膀上能看得更远，在企业做决定永远不会是画出漂亮的图形和矩阵就完事的。
分析一下企业的战略失误，如果从一开始就决定失误，那可以归结为不了解市场，一个企业要想抓住市场机遇，避开风险，真正走上科学管理的发展之路，就必须重视市场调研，在市场调研的基础上，进行市场营销策略谋划，在谋划的基础上再进行整个企业发展战略的规划。这种从“市场调研→策略谋划→战略规划”的逆向思维路线，对现在所面对的复杂多变的市场环境来说应该是最有效的，也是最可行的。
如果是决定正确，但是战略执行不下去也会导致失败，麦肯锡在中国的失败案例在外面已经讨论了很多了，我也不在说什么。其实经过仔细看看麦肯锡的文档就知道，麦肯锡制定的很多战略都是基本正确的，起码方向没有错不然也不可能通过客户高层的认可，为什么有些企业能成功有些企业会失败，明眼人都知道企业内部的执行有很大影响。事实上中国企业很大的一个问题就是人的问题，这我想就是中西方企业绩效差距的最根本原因。中国人从不缺战略，缺少的是战术也就是如果执行战略。而战略的执行会涉及很多企业里人的因素，绩效考评这些体力活相信很多咨询顾问都很熟悉。
最后，企业经营总是会有风险的，世界发展到现在，技术已经完全输给了市场。你可以看一下小灵通、Linux、3G，太多成功的例子都不是因为它们的技术而是因为它们在市场出现的时宜。铱星也不例外。学习战略的理论不一定能导致你的决策正确，但不能否认学习的必要性，先确保do the right thing，再考虑do the thing right，相信统计数据会支持素质比较高的人do the right thing的几率比素质比较低的人要大吧。 战略是相对于战术而言的
就是说是考虑问题的类型不同
而不在于所用的方法或者模型有什么不同
行业的选择和发展方向的考虑
或者当前市场竞争的手段
可能所用的方法相同
但一个属于战略一个属于战术！ 读古董兄,看到了"局限"与"限制"两个词,虽然不新鲜,在现在漫天都是上传下载的风气里,宛如一阵清风,醒目.
看BECKHAN的回帖,同样精彩,不辜负古董兄的心意.金风玉露也.看见的是"调查"和"执行".
小弟,很少参与讨论,一来是没耐性,二来是才疏,恐贻笑大方.然而读书的同时,终于觉得讨论的必要性了.
战略不是职能型的管理分支,所以一直以来就先天的人气不足,所谓"正确的做事\做正确的事\把事情做正确"形象的说明一个公司的战略确实只是和少数人有关系.
但是还要有人做,老板要看报告,董事会要规划,更有股市关注着公众公司.这算个悖论吧
如果说战略是思想者的游戏,那么这个游戏规则是基于还原论而不是系统论的.所以麦肯锡的战略可以复制,而许多大师的战略是不可以复制的.比如金字塔原理,把写作变成了很好玩的逻辑游戏。 你尝试过吗?虽然想的累,真的很好玩.
还原论的优势显尔易见,战略是如此的清晰.易见.所以我一直鼓吹学习工具.毕竟,大家都了解了,才好交流吗.比如营销,好象每个做企业的对营销都有高见?:)
而还原论的缺点...古董兄说的好啊,怎么都是有局限的!即使在现有认知范围内.而这种对局限的认识,是不是我们思考的动力呢?
所以，让我们继续学习工具:)
"一代过去，一代又来，地却永远长存。日头出来，日头落下，急归所出之地。风往南刮，又往北转，不住的旋落，而且返回转行原道，江河都往海里转，海却不满，江河从何处流，仍归何处" 想起一个比方,自己发明的.战略规划就和运筹学一样啊,都在质疑和批评中继续着.大家指教 战略就是数学和哲学的组合
数学指的是其严禁性，逻辑性，生活的必要性『战略规划＝人生计划』
蕴涵数学是所有科学的基础性，不言而喻就是重要性啦
哲学指的是其丰富性，方向性『企业或人生的方向啊』，凝练性
呵呵，瞎侃的！ 呵呵，好久没上家园了，没想到这么老的贴子又被顶上来了。
beckhan兄言重了，“教训”一词出口，我都不敢讲话了，呵呵。最近在和别人争论这个话题，“争吵”得热火朝天的，再转一点我的观点来。我上面的帖子太长了，beckhan兄没太理解我的本意。
传统的战略理论，告诉我们战略是理性的、可计划的，只要看看这个栏目里各种制定战略的工具，就是个明显的证明。但，事实究竟是不是这样的哪？
战略不是理性的、不是计划，而是企业家对于未来的“洞察力”----这首先不是理论问题，而是对于客观现实的判断。传统战略理论最大的错误，就在于忽略了战略的主体，即在企业组织里，究竟是谁在制定战略？这个问题，传统理论实际上是假定“企业组织”，而不是企业组织里的“企业家”----这就是问题所在，因为一个组织是理性的，而组织里的企业家却不是理性的；而传统理论的各种模式和方法，都是理性主义的东西，是排斥感性和直觉的，它认为是企业组织在制定企业未来战略，所以会接受它的理性模式。
这是骗人的！企业家是以个人的性格、经验和修养在做战略，而不是以理性和最优选择来判断未来----正是因为如此，比如两家同样的企业行业、规模和地域，企业的战略却完全是两种选择，原因是因为企业家个人眼光和品格的不同所导致。这是一个客观事实。
我们沿着传统理论的思路去思考问题，就会发现他们的错误，即假如战略是理性分析的结果，那么，为什么在用理性来判断得出的“不可能实现的战略”，企业家们不但去冒险的做了，而且取得了巨大的成功？这样的例子应该说多如牛毛。再比如，假如战略总是有一种最优的选择，为什么几乎一摸一样的两家企业，战略选择却是完全相反的哪？
从这个角度来说，麦肯锡所谓的战略咨询，其实只是企业家战略制定的“参考资料”，否则，全世界同行业的企业如果都叫它来做战略，全世界的企业不都变成一个摸样了吗？但很多企业不懂这个东西，十分的相信麦肯锡，把战略制定权毫无保留的、乖乖的交给了麦肯锡。“麦肯锡兵败实达”，不是麦肯锡的错误，而是实达的错误，因为实达很愚蠢，竟然不知道战略是什么，而全面的相信了麦肯锡。
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