[原创]企业需要什么样的培训经理
<div>二十一世纪是人性化企业管理的时代，同时也是倡导个体终身学习的时代，随着企业家们对高素质员工的迫切需要，中国的企业越来越重视培训了。于是，培训经理的必备特质已经愈加成为人力资源开发业内所关注的热点问题。那么企业到底需要什么样的培训经理，培训经理的真正职责又是什么呢？</div><div><br/></div><div>一、培训经理顺应时代发展的六大角色</div><div><br/></div><div>（1）企业文化的形象使者。作为培训经理，最重要的作用之一就是作为体现组织指导方针和原则的企业文化形象使者。企业文化变革取得一定成效后，总是借助员工培训把变革后的新文化稳固下来，同时整合新员工的外来文化。</div><div>（2）企业精神的培育者。培训经理的另一大关键角色就是精神的培育者，因此培训经理必需对可能出现的情况有所意识，对下属和受训者的精神状态保持敏感，随时准备着并且能够鼓舞士气，重整队伍。</div><div>（3）有内涵的牧羊人。如今的企业雇员不仅见多识广，而且变得不喜欢被监督，几乎不再是从前胆小怕事，惟命是听的乖羊群。21世纪培训经理要做有内涵的“牧羊人”，必须对雇员完成工作任务、实现组织的愿景和使命负教育指导和开发保护的双重责任。</div><div>（4）发展全面的教师顾问。培训经理不仅要具备比下属更丰富的专业知识，更英明的决断，以及更明晰的视野，而且能够致力于以一种可以促进学习的方式与雇员们进行自由和大度的交流。没有同出色教师一样的培训经理掌舵的组织不可能成为学习型组织。从根本上说，培训经理的最大贡献之一就在于培训中自身所发挥的教辅作用。</div><div>（5）教练和拉拉队长。单纯的教导是不够的。富有成效的培训经理一定也是教练，反复强调竞争所必备的才干；对完成任务的人大叫：“OK，你成功了！”；训诫知识和理解方面的错误，敦促学员向更高水准迈进。学员的表现需要培训经理不间断的要求和鼓励，更需要拉拉队长式的无条件呐喊助威。任务的成功完成，包含着教练和拉拉队的共同努力。</div><div>（6）组织忠实细致的公仆。除了做大量烦琐的信息资料收集工作以外，培训经理还要有一套分析和报告培训活动的系统。维护和保存受培训者的记录、培训历史、学习机会、日程表和教学材料等都是该系统日常而必要的活动。同时，还应跟踪个人的职业发展和学习计划。最后，任何培训管理系统必须具有核查能力，既要核查培训系统，也要核查每个培训项目。</div><div><br/></div><div>二、培训经理的真正职责</div><div><br/></div><div>我们建议广大企业把目前培训经理的职责控制到一定的范围，并把培训经理的部分职责下放给各部门老总或部门精英。这样，既能招聘到合适的培训经理，又能将培训进行到“底”——进行到企业员工的心底。 </div><div>那培训经理作为培训计划制定的牵头人，培训方案实施的组织者，也可以说是训效果的调查人和初级培训师，具体应该做些什么呢？ </div><div><br/></div><div>（1）负责把各个部门的调动起来，让各个部门按照既定的时间，搜集各部门培训需求； </div><div>（2）负责把培训需求汇总上来，向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到各部门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果； </div><div>（3）根据各部门的反馈，把培训课程汇聚成培训计划，组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定； </div><div>（4）按照审定的培训计划，坚决实施； </div><div>（5）培训效果反馈及改进。</div><div><br/></div> 感觉内容比较空 实战的内容有点少,大概了解了一下 <p>不对，这样的培训者还早的很。感觉更像一个讲师的职责！</p> 讲的不错，如能具体一些就更好了 <p>培训是作为企业经营战略的实施工具来运用的，是整个业务体系中的一环。</p><p>所以，好的培训，是必须与企业的主要高层进行充分沟通和得到充分支援的。</p><p>但在现实中，培训经理往往只是人力资源部门的一个小部分，没有充分的权力和权限，更谈不上与领导的充分沟通。没有这些保障，谈何培训效果？</p><p>企业的高层往往觉得，开设的课程比较多，大家的反响又比较不错，这个就是好的培训了。所以大部分的培训经理，也不过是个被动的应声虫。</p><p></p>[原创]
<div>与 <span class="Apple-style-span" style="font-family: Verdana; font-size: 12px; color: rgb(97, 183, 19); font-weight: bold; line-height: 30px; ">cjhrdem 商讨</span></div><div><br/></div><div><br/></div><div><br/></div>培训战略化当然是好事，但不能理想化<div><br/></div><div>战略化的成本是多少？GE的培训系统最战略化，初始投资60亿美金，明年运用成本10亿美金。</div><div><br/></div><div>培训管理者要针对企业不同情况，灵活处置，决不能理想化。另外，地位是通过工作争取来的，不是老板给的。</div>[此贴子已经被作者于2009-2-9 18:04:34编辑过] 基本上，我把培训体系建设与管理的课题划归<span lang="EN-US">“</span>伪命题<span lang="EN-US">”</span>。原因是，虽然自己做了多年的培<p><font face="宋体">训，可我一直认为培训管理算不上一种独立的专业，也因此没有真正的专业方法论和知识体系。我个人认为做好培训体系设计与管</font></p><p><font face="宋体">理的关键不是学习<span lang="EN-US">“</span>如何进行培训体系规划<span lang="EN-US">”</span>、<span lang="EN-US">“</span>如何进行课程开发<span lang="EN-US">”的方法</span>，而是要真正理解企业的经营管理、理解企业的核</font></p><p><font face="宋体">心职能、理解关键岗位人员如何工作，他们的关注、他们的问题和困惑等，这是非常不容易的，因为这要求大量的学习和实践。而</font></p><p><font face="宋体">空谈建立基于任职资格的、分层分类的、支持战略的培训体系要容易得多。所以大家经常看到很多企业的培训经理分享时谈的大同</font></p><p><font face="宋体">小异，都是什么基于任职资格的、分层分类的培训等东西。可是这些企业的培训职能的成熟度和真实水平如何呢？基本上是<span lang="EN-US">“</span>金玉</font></p><p><font face="宋体">其表，败絮其中<span lang="EN-US">”</span>。而且，培训管理者如果不去真正学习和了解企业关键职能和经营管理的知识，而是仅仅关注培训本身的方法</font></p><p><font face="宋体">论，很容易成为形式主义者和</font><font face="宋体">教条主义者。</font></p><p><font face="宋体">个人感受，无所谓对错，供参考。<span lang="EN-US"><p></p></span></font></p> 楼上说得非常好，也给了我很多启示。我们做培训规划的时候，往往只是根据一些理论和书面的东西在纸上谈兵，即使结合企业内部的情况，其实做得还是很浅很不到位的。如果真正能深入企业，了解企业所需所忧所往，我想做出来的规划会更真切和实用，老板和员工也真正能感受到培训带来的好处。
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