[原创]苏果“五步炼成法”选育超市店长
苏果“五步炼成法”选育超市店长<br/> <br/> ■ 文 / 张永明 苏果超市有限公司干部招培执行总监<br/> <br/> 作为苏皖区域超市业龙头，苏果超市秉承“中国苏果、百姓生活”的经营宗旨，在超市业竞争日趋激烈的苏皖市场，大跨步向“区域第一、全国一流”的战略目标迈进。为保证这一目标实现，苏果在超市门店经营管理人才的选拔和培养上正在做着积极的尝试。<br/> <br/> 店长选拔：<br/> <br/> “内培外引”双轮驱动<br/> <br/> 苏果现行的人力资源政策是“内培外引”。内培，即内部选拔。苏果每年在内部公开选拔从基层一步步成长起来的优秀店长候选人。这一选拔基本沿袭以下步骤（见图表1）：<br/> <br/> 首先，由干部管理部招聘科根据年度展店计划和干部更新换代预期，计算出年度储备店长需求数量，然后根据需求发布内部选拔信息。<br/> <br/> 第二，各店店长根据日常考核结果，各推荐1-2名平时表现优秀，管理能力和专业技能出众，具备培养潜力的部门经理、主管。门店相应层级干部也可报名自荐。<br/> <br/> 第三，招聘科汇总报名推荐信息，根据报名人员从业经历、任职经历、部门经历等初步筛选出合格人员进入笔试阶段。笔试内容涉及管理基础、专业知识、案例分析等。<br/> <br/> 第四，经过笔试考核，进一步筛选出合格人员进入面试。由总部职能部门负责人、优秀门店负责人组成的面试官队伍对笔试合格人员进行管理技能、专业知识掌握程度上的面试评价。<br/> <br/> 第五，面试合格后，进入选拔阶段的最后一个程序——胜任力与培养潜力测评，这一测评采取电子问卷的形式。最终确定一定数量的候选人，约占年度总需求量的60％以上。<br/> <br/> 外引，即外部招聘。在内部选拔的同时，我们通过外部公开招聘的形式，兼与专业猎头公司合作，选拔外资、台资超市的优秀骨干加入苏果。<br/> <br/> 外部招聘的步骤与内部选拔相似，同样需要经过招聘信息发布、报名资料回收、笔试、面试、测评等阶段。在这一过程中，招聘科重点关注的是应聘对象的从业经验、职业素质。<br/> <br/> 在从业经验上，要求应聘者必须是在有一定实力的外资、台资卖场有5年以上工作经历，至少经历超市内两个营运部门，并且做部门负责人不少于2年。<br/> <br/> 在职业素质上，要求应聘者必须具备“六性”、“八讲”和“八项全能”。“六性”即苏果对超市店长的六项风格要求：阳光、激情、强势、细腻、包容、务实；何谓“八讲”，即苏果对超市店长的素质要求：对自己讲自律、对事业讲奉献、对学习讲勤奋、对社会讲责任、对生活讲简朴、对本职讲创新、对他人讲尊重。对同仁讲爱心；何谓“八项全能”，即苏果对超市店长的能力要求：自我管理能力、团队协作能力、提升业绩能力、执行到位能力、有效沟通能力、精进专业能力、自我检讨能力、控制全局能力。这些都会在笔试、面试、测评几关中进行严格把握，结合“店长胜任力考核标准”（见图表2）进行慎重选择。并且在后续的培养与试用过程中，会及时对不合格人员给予坚决淘汰。<br/> <br/> 另外，通过实施店长储备计划，对部分有发展意愿的研究生、大学生实施中长期定向培养。早在2002年，苏果就尝试从高校引进有意向的大学生进入本企业。近年来，为进一步充实和提升干部队伍素质，苏果更进一步加大了大学生引进步伐，每年度都会由专职部门负责引进500名左右的大专院校毕业生。进入苏果以后，第一年的培养目标是通过四个阶段各三个月的时间，将新进大学生培养成门店的领班/副课层级；第二年的培养目标是将已经成为领班/副课的大学生培养成为一个部门的助理；第三年的培养目标是培养成为主管/经理；其后的2-3年，进入内部选拔店长的流程。每个培养年度，每个培养目标都会经历初始期、储训期、见习期、实践期四个阶段。在这四个阶段中，人力资源和干部管理部门都会组织定期理论培训、实践培训，并做到专人专岗带训。<br/> <br/> 内部选拔，让各层级内部人员看到职业发展的希望；外部引进，为苏果新增新的理念与发展血液注入新的活力；实施中长期的人才定向储备计划，为企业干部素质的提升打下坚实的人才基础。多种方式并用的店长选拔途径基本解决了店长的需求问题。<br/> <br/> 超市店长的“五步炼成法”<br/> <br/> 通过选拔招聘成为储训店长后，接下来，便进入培训阶段。苏果店长的培养路径包括以下几个阶段：训前评估、理论培训、实践操作、见习实战、在岗指导。培养周期大概在一年左右。<br/> <br/> 第一步，训前评估，时间10天。对经过选拔招聘初步确定为储训店长的人员，在进入培训周期前还要进行一次训前评估。训前评估的主要目的是对入选人员的参训资质、培养潜质做再次的测试评定，就店长的性格、视野、想像力、影响力、工作动机、管理风格等指标实施综合测试，以选择真正适合往店长岗位培养的人员进入培训。这一测试采用电子问卷的形式。测试完成后，培训科从及格者中高分到低分进行筛选，建立培训档案，准备接受正式的培训。这个比例占到入选人数的80％。<br/> <br/> 第二步：理论培训，时间1个月。理论培训采取集中课堂授课的形式进行。苏果在总部设立有培训学校，在优势卖场周边设有培训教室，所有硬件按标准教室打造，从而为参训人员提供良好的培训环境。理论培训主要包括店长必备专业知识和管理技能，管理课程有《企业文化》、《团队建设》、《目标预算管理》、《有效激励》、《高效沟通》、《时间管理》、《会议管理》、《部署培育》、《有效执行》等；专业课程有《门店组织职能建设》、《财务报表及费用审核》、《业务营运规范》、《资讯软件系统》、《营销及品牌塑造》、《专业市调》、《顾客服务》、《双赢谈判》、《营运报表管理》、《风险控制》等。<br/> <br/> 理论培训涉及的课程内容一般在以下五个主题模块中体现：理念提升模块、营运规范模块、营运操盘模块、资源保障模块和业绩管理模块（见图表3）。<br/> <br/> 在五个模块课程的实施过程中，授课方式涉及课堂讲授、交流研讨、参观研摩、户外活动等。参与授课的主要是一直从事实战岗位的企业内部兼职讲师，主要由公司总部职能部门及职能科室负责人，优秀门店的店总/长，专业技术人员等担任。理训后期，培训科会组织对参训人员进行笔试考核，考核合格后，进入下一培训模块。<br/> <br/> 第三步：实践操作，时间6个月。为在实践中培养和锻炼人才，苏果在各业态优势门店中确立了干部实训基地。干部实训基地涉及到培训的有三个角色：实训基地负责人、实训负责人、带训人。实训基地负责人是门店负责人，主要负责实训的主持和把关工作；实训负责人一般是门店人事经/副理，主要负责配合总部做好实训的组织、实施、跟踪与考核工作；带训人即每个岗位的实训教练，由实训基地各部门负责人担任，鉴于带训人专业技能的强势与否直接影响着实训质量，实训基地在带训人位置上配备了企业内部较优秀的骨干力量。<br/> <br/> 储训店长进入干部实训基地后，由实训负责人根据其从业经历、岗位经历，本着“巩固优势，重点补齐短板”的原则，通过面谈，与储训店长共同制定有针对性的实训计划，然后通过具体的带训人，以门店的部门为单位，进行轮岗实训，熟悉门店的内外环境，实践感受店长必须掌握的理论知识，以模拟者的角色感知店长岗位的职责及工作任务、工作目标等。<br/> <br/> 实践操作前三个月的重点是查遗补缺，补齐短板，比如某储训店长之前在门店只经历过食品、百货两个部门，那么其实训的重点就是要放在生鲜部门的专业知识和操盘上，而食品、百货两个部门，需要其进一步学习实训基地的先进经验，继续巩固专业就可以了。后三个月的重心是让储训店长以店长的角色，实施综合模拟。考核合格后，进入下一培训模块。<br/> <br/> 第四步:见习实战，时间3个月。通过上述三个阶段的培训，公司将根据储训店长的培训结果，安排合适的门店，开启其店长的职业生涯。该阶段将重点由公司职能部门对其实施跟踪帮扶评估，确认见习阶段是否能成为正式的店长。<br/> <br/> 第五步：在岗指导，时间3个月。该阶段是培训转化为成果的巩固阶段，主要由公司职能部门通过各方信息的收集了解，就正式店长上任伊始中的不足，实施适时的跟踪指导，为储训店长“扶上马、送一程”。<br/> <br/> 苏果的店长选育历程大致就是这样，提早筹备，因企制宜，发掘优点，周期放长，循序渐进。培训工作的特点，这其实也反映出苏果人做人做事的原则：以人为本，在平凡中凸显朴实，在启迪中激发后劲，在互动中强调反思，在学习中工作，在工作中学习。<br/> 非常好的内容，下载学习了，谢谢。 这样的选育机制，确实很科学周到，发展壮大，有道理。 <p>张永明,苏果是这样做的吗?</p><p>网友也可以到西祠看看他的员工怎么说.</p><p>剪刀加糨糊的文章只能虚荣一下吧</p><p>不过希望这些你的企业真能做到.只可以一群说而不做的人,坏了一个企业</p><p></p>
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