[原创]风口浪尖30年

《英才》杂志 发表于 2008-11-7 11:22:43

我亲历的变革 　　风口浪尖30年 　　出处︱英才杂志10月刊　　相对于时间的长河，30年的跨度并不算长。但是对于一代人来说，30年的时间几乎是他们为理想而拼搏的时间的全部。 　　从1978年开始到现在，改革开放正好30年时间。 　　在这30年的跨度里，不止一代的人为改变中国的贫穷、为发展中国的经济，为提高中国的民生水平，不计得失地努力奋斗。 　　所以，在这30年即将变成历史之际，我们有责任，通过我们手中的笔，把这30年留在读者的记忆当中。 　　但是，这种“强行”留下记忆的行为好像又有些“多余”，因为这段所谓的“历史”离我们是如此之近--我们不仅亲身经历了其中的若干年代，而且势必在这条路上继续走下去。 　　因此，当今天的我们回顾这30年，需要做一个阶段性总结时，我们不可能完全用审视历史的角度来审视这一段时空。因为这30年中的风风雨雨，有太多与我们今天的生活息息相关。 　　为此，本期《英才》采用了“白描”的手法，总结了若干在这30年中，在企业家、经济界引起较大争论的人物、事件或观点，为读者原汁原味地还原了几段故事。虽然，这几段故事仅仅是30年历史长河中的几朵浪花，不能完全代表这30年的全部历史，但至少，这“几朵浪花”可以折射出中国改革30年的些许色彩。 　　以铜为镜，可以正冠。以史为镜，可以正己。透过11位财经名人亲历的变革，我们将与读者共同回忆改革开放这30年。 　　让我们永远记住那些“摸着石头过河”的年代，以及那些在理论、制度、观念方面大潮般日益创新的“澎湃的30年”。　　茅于轼 　　市场觉悟最早一批人 　　口述|经济学家茅于轼 　　我是在旧社会生活过的人，深知供不应求要涨价，涨价就会导致供给增多、需求减少，就会买不到商品。这里面市场经济在起作用。 　　由于经历过解放前的那种非计划的经济，早在“反右”的时候，我就提出了“自由经济”的想法，这也成了我被打成“右派”的原因之一。 　　后来，到了“文革”时期，我自己看的很清楚--只有“资本主义”才能救中国。其实，那时候我也不懂这种所谓的“资本主义”是什么，只是感到当时那一套不会长久，朦朦胧胧觉得要搞一些和当时所谓的“社会主义计划经济”所不同的东西，所以就把这些东西称作“资本主义”。 　　我是在上世纪70年代的后期开始对经济学有兴趣的。但是我研究经济学走的是自己的一条路，它既不是马克思经济学，也不是西方经济学。 　　当时中国一部分有思想的人都在探索经济学问题。但是，当时条件封闭，他们除了看《资本论》之外没有什么可看的。因此，他们只能是从《资本论》中寻章摘句，这是没办法研究好经济学的，因为《资本论》不是建设的经济学，而是革命的经济学、破坏的经济学。 　　我算是对“市场”这个概念觉悟最早的一批人。 　　同一时代提出市场经济观点的，还有宋国青。他对经济学的认识是很深刻的，对宏观经济看的非常透。还有一个名叫王国乡的，他发现择优分配理论比我早。我是在1979年推导出来，而他在1975年甚至更早就提出了类似的理论。 　　但是，当时不允许有“市场经济”的想法。那时候是计划经济的天下，正统的观点是“社会主义经济就是要有计划、按比例”。把计划丢了就是反社会主义，就是反革命，是不可以的。 　　为此，我写了很多文章，就是想让大家知道，为什么经济是不能讲比例的。化学、物理是可以有比例的：两个氢原子加一个氧原子才能生成水，这个比例不能错，多点少点都不行。但是经济学是不能有比例的--炼一吨钢不一定要500斤煤。当时全国人民都相信，经济出现问题是因为比例失调。那么请问，不失调的比例应该是多少呢？ 　　当时，反对市场经济观点的力量强大得不得了，学术的、政府的都有。我也曾反复看过他们发表的文章，我觉得，他们是没有多少理论的。因为他们的理论说不出道理来。而我的观点至少是一个完整的道理。 　　那时候，与我们“市场派”的争论被冠之以“反精神污染”、“反资产阶级自由化”的帽子，每次反对的对象中，都有我一份。 　　当时我们说服的对象主要是学术界和政府部门。说服他们真的是很不容易。现在就完全不存在这方面的问题了，学校里教的都是市场经济的课程，教计划经济的反而没什么饭吃了。政府部门的思维也都是以市场经济为本。 　　从1979年到现在，我完全没有怀疑过自己的观点。因为我的观点不是学来的，是我自己想出来的，比较扎实，是经过我正面、反面想了无数次，才得出的结论。这点我还是比较有把握的。但是确实，在学术上我很少看别人的东西。这也是为什么有人在我之前就提出了“择优分配”理论，我却不知道的原因。 　　其实，我最早提出的还不是市场经济。上世纪70年代，我首先提出的是价格问题。当时的国家科委（现为科技部）有个副主任叫林汉雄，他带领了一帮人要搞中国的能源政策，那些人中大多是现在的院士。 　　当时有人提出，要解决中国的能源问题，首先要解决能源的价格问题--这成了中国探索市场化的开始。中国的市场化问题首先是从这次讨论的能源价格问题开始的，后来就发展到所有权问题。当时我们还没有认识到那么深，只认识到价格问题。 　　那时候，能源是由国家控制的，价格也是国家定的，很低。之所以首先认识到价格问题，是因为我们看到了好多浪费，大家认为不解决价格问题，浪费现象等好多问题就解决不了。于是，我们讨论能源价格为什么要合理，为什么不能按计划的价格，计划价格考虑谁负担的起。市场经济是供需决定价格，像这样的问题在那时候很难说服他们。 　　后来我们进一步发现，价格问题的根源是所有权。于是，在上世纪80年代初期，我就提出，国营经济解决不了价格问题。 　　因为国营的概念就是全体人民的，商品价格卖贵了，老百姓吃亏了，企业得到了好处。但是，这不怕，因为企业有了好处，最终还是要上缴国家，国家会通过某种形式返回给老百姓。而商品价格定低了，企业亏损了，老百姓直接得到了好处，这也能被接受。因此，价高价低对公有制来说是无所谓的，大家都是一锅粥。所以，公有制、国营企业不可能有正确价格，必须是私营企业，必须是利益的对立--卖方要卖高价，买方要买低价，很多的竞争才能形成正确的价格。 　　对于我当年关于“价格”、“市场经济”的观点，现在看来，那时候理论的基本点是对的，但是，要把它完全深入到市场经济的方方面面，确实需要进一步完善。而且，我在那之后的大部分研究，基本都是当时理论研究的延伸，没有什么质的飞跃。 　　尽管目前，中国对市场的理解还处于初级阶段，但是，对于改革开放这件事，是太应该肯定了。我只说一点，现在连最穷的人都可以吃饱饭了，这就是最直接、最简单的证明。 　　目前的主要问题是，市场经济还没有贯彻彻底。这一点在执行的层面上需要完善。市场经济是绝对没有错误的，只是缺少一些措施来维护好。 　　如果让我总结自己的这30年，我只说两点： 　　首先，我们这些人，对改革的成功是有功劳的，我们是推动改革的。这一点是不容置疑的。 　　其次，我提出了很多与众不同的观点，引起很多争论，集中表现在对市场的看法。我还是主张市场，我们需要一个有法制的、良好的市场。<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-bidi-font-family: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">（采访<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-bidi-font-family: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体; mso-hansi-font-family: 宋体;">|<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-bidi-font-family: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">宋清华）
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《英才》杂志 发表于 2008-11-7 11:23:16

陶景洲 　　“挂羊头卖狗肉”的海归 　　口述|众达律师事务所高级合伙人陶景洲 　　1982年，我从北京大学法律系毕业后就去法国留学，后来有幸成为进入法国律师界的第一个中国人。 　　1986年，也就是我28岁那年接到一个任务：帮助意大利服装品牌贝纳通进入中国市场。 　　当时，我去威尼斯见贝纳通公司的老板贝纳通先生，并承诺安排他会见中国的纺织部部长。贝纳通留着一头长发，我半开玩笑和他说，“如果你愿意把头发剪得像我这样短，我可以安排你见邓小平”，他幽默的回答，“我还是保持现在这个样子吧”。 　　不久后，贝纳通如愿地见到我们的纺织部长。刚一见面，贝纳通就从自己随身携带的旅行包里掏出一件丝质的T恤衫，和部长说他想订购100万件这样的衣服。一旁的我立刻上去打圆场，告诉他这是一个政治接见，具体的业务以后再谈。 　　部长随后安排我们和国内一家知名的羊绒衫生产商接洽，看是否有合作的可能。结果，一开始这家国内企业称没有听说过贝纳通品牌，拒绝接待我们，最后在纺织部的干预下才见上一面，合作之事也无疾而终。 　　不过，贝纳通还是成功地在中国开了第一家店。这件事情现在想来也许一钱不值，但在当时的历史条件下，把这件事儿做成了，还是让人觉得激动人心。 　　在欧洲呆了近十个年头后，我发现了中国的机会。我希望能身处信息的发生地，而不是去消化第二手的东西。 　　当时的跨国公司，在中国都没有内部法律顾问，不像现在，很多公司都雇用了几十个，处理日常的法律问题。 　　1991年，我从海外回到大陆，头衔是约翰逊·希金斯保险公司驻华首席代表。其实，我的真实身份是美国高特兄弟律师事务所的一名律师，但是因为按照当时中国法律的规定，国外律师事务所还未被允许进入中国市场，我只能挂羊头卖狗肉。 　　1992年，司法部下发了“关于批准高特兄弟律师事务所等12家外国（境外）律师事务所在国内设立办事处的通知”，我们的执照号是001号。 　　我做的第一个跨国公司客户是麦当劳。1992年麦当劳进入北京市场，在王府井开出第一家店，它所在的位置原来是一个很大的公共厕所，我上大学的时候每回去王府井逛街都会去那儿，所以特别熟悉。 　　当时中国的相关政府规定每开出一家店必须成立一个合资公司，我的任务是帮助麦当劳起草合同，进行法律上的分析和谈判等，这也是上世纪90年代初外资律师事务所的主要工作内容--帮助跨国公司在华投资，尤其是建立合资公司。 　　一开始，我们的客户以工业性的企业为主，像化工企业罗门哈斯，全球最大的建筑材料公司圣戈班，以及当时还不太有名的手机生产商诺基亚等等。 　　我曾经有一个法国公司客户，由于他们与中方的合资公司经营得很好，中方想变成自己的，法方也想增加他们的股份，闹得不可开交。根据我的判断，除非提出诉讼，协商不可能解决问题。 　　客户一开始不相信，六个月之后他们又来找我，只好走国际仲裁这条路。很快，双方达成协议，中方很快同意赔偿客户的损失，唯一的条件就是赶紧撤诉。而法方说必须先把钱打到账户上，再撤诉，中方不同意。最后，我们派了一个法国小伙子去合资公司，他的护照扣在中方那里，协议书由小伙子拿链子拴着，等两天后钱确认打到了法方的账户后，小伙子才拿着护照回来。这是我遇到的一个比较有意思的交割过程。 　　1995年家乐福进入中国，我从那时候起就做它的法律顾问，一直服务到现在。1999年，国内出台了一个《外商投资商业企业试点办法》，规定所有的项目都必须要国务院批准，只能在十几个试点城市，一个城市只能有两个试点企业，也就是说所有的外国投资者加一块，统共只能在中国开26家店，这样根本形成不了规模经济。 　　家乐福来找我，我说有两个办法：一是按照国务院的规定走，大概五年能开一家店；二是不按规定走，一家能开五家店。 　　他们问我，风险多大？我说如果光开五家店风险是80%，开十家店风险是40%，开20家店风险20%，开40家店风险10%。他们觉得很奇怪，我告诉他们这就是中国国情。 　　2001年，国务院出台一个通知，要清理整顿外资在中国未经批准开的门店。当时关于家乐福的传闻很多，有的说要罚10个亿，有的说要关闭一半的店。我的判断是一家店也不会关，也不会有任何的惩罚。 　　因为家乐福的门店和很多地方经济、就业都联系在一起，很多地方政府都来帮我们游说。实践证明，最后家乐福有一家门店不太赚钱，自己想关掉，政府都说不行。 　　最终，中国采取的办法就是打“死老虎”，那些开不起来的门店都被整顿掉了。 　　总体来说，那时中国对外资处于一种饥渴的状态，所以什么条件都可以开，什么问题都可以想办法解决。在制造业之后，零售、餐饮、快递等服务行业也纷纷进入中国，接下来就是奢侈品的进入。 　　近些年，中国在外资领域已经解决了温饱问题，没有饥渴感了，所以外国公司来华投资的价码也有所调整。 　　2006年，我曾写过一篇文章《中国的经济民族主义》，登在英国《金融时报》上。当时中国还没有因为北京奥运会火炬传递、汶川地震引发的爱国主义热情高涨，但我已经感觉到这方面的迹象。 　　两年后再看这个事儿，我觉得中国的经济民族主义的倾向值得警惕。奥运会中刘翔退出比赛，当时我给客户提出的建议就是不能终止合同，因为在刘翔身上聚集了太多的民族情感，尽管根据合同规定可以取消，但任何一个赞助商都不可能承担终止合同所带来的风险。 　　回想我20多年的律师生涯，我觉得律师这个职业和出租司机有一些共通之处，我前后代理过几十家世界500强的公司，只是因为开的车多了，路熟一些，所以不会走那么多的弯路。 　　（采访|颖一）

《英才》杂志 发表于 2008-11-7 11:23:41

孙振耀 　　两种制度下的经理人 　　口述|海辉集团董事会主席、扬智科技董事长孙振耀 　　我至今还记得第一次来大陆的情景。那是1991年11月，我从台湾被正式派到大陆惠普担任计算机系统事业部总经理。 　　当时，中国惠普的办公室在国贸的西边。我刚到的时候，中国惠普只有300多员工，和台湾地区相比，无论在公司体制、员工行为等方面都有很大的差异。 　　那时中国惠普是合资企业，按照《中外合资法》的规定，每一个高管的职位必须同时由中方和外方的经理共同领导，由于那会儿中国引入外资的做法还不成熟，经验也不足，所以中国惠普的整个制度和国企没有太大差别。 　　比如，公司有户口、招聘的限制，员工的薪资是封顶的，公司有班车、宿舍楼。记得我刚来不久，有一次下午快五点的时候召开会议，会议刚开了一半，员工纷纷准备离开。一开始我很不理解，后来才知道原来下班回家的班车快开了。 　　因为薪资封顶，最高一级的工资只有450元，最低的大概两三百元。我听说有经理在班车上抱怨说，自己的工作那么辛苦，承担更多的责任，一个月的工资只比下面的员工多50元。 　　为了激励员工，我在国家法律允许的范围内，想尽办法改变局面，像境外付款等。其他外资公司的做法也是五花八门，比如从国外直接带现金给员工而不去申报，或者给员工在境外开一个账户，出国的时候再把钱带进来。 　　但由于各种限制，我还是没办法给员工更多更好的物质激励，只好更多地在精神层面给予他们鼓励，让他们得到能力的提升。 　　为什么惠普的公司文化后来在社会上有这么大的影响力，这和早期打下的深厚基础是分不开的。曾经有一度，几个外商公司的老总都是从中国惠普出来的，直到今天，还有人会说惠普是中国IT行业的黄埔军校。 　　客户的需求一开始我也把握不准，不知道什么才是影响客户是否购买产品的关键因素。慢慢地我发现，在当时的环境中，购买计算机产品是为了满足国家的计划和目标，完成科技任务，因此客户往往更关心国家标准，而不是企业标准。这样，我就需要调整自己，帮助客户去政府部门拿指标。 　　1992年，邓小平南巡讲话，中国惠普也发了红头文件进行学习。不久后，我们的高层决策小组在十三陵国际高尔夫球场旁边的小木屋开了一个会议，讨论国家要改革开放，中国惠普未来几年应该如何发展？到底应该融入惠普全球的体系，用全球的价值观和文化来领导中国惠普？还是依旧实行“一国两制”，走中国惠普自己的一套。 　　那是一个挺艰难的会议，当时就有中方的代表提出，中国惠普应该具有中国特色。最终到凌晨一点多，大家达成共识，决定改变中国惠普的独特制度，纳入到惠普全球的制度和价值观中去。 　　1993年，惠普中国开始进行改革，薪资封顶政策、班车被取消，福利部分减少，员工的工资大幅度提高，看到员工第一次拥有一套自己的住房，第一次买车的那种感觉真好。 　　印象中，当时的惠普中国每三个月就要加一次薪，最多的时候一次增加50%，以期在一两年内赶上市场的两三千元的工资水平。我们也成为第一批商品房改基金的试点单位。 　　之前出差，中方的只能住中方的酒店，外方只能住外方的酒店；出国，外方员工可以实报实销，中方不行。这些也都被取消。 　　不过，中国惠普花了差不多五到七年的时间，才真正纳入到全球的体系。因为要改变一个人的思想是挺困难的，要想改变企业的思想更困难。 　　我一直有一个习惯，喜欢和应聘的员工亲自面谈。我一般会问他们，“你还有什么问题要问？”从他们提出问题的变化，就可以发现中国发展的三个阶段。1995年前，一般会问到“中国惠普能给我多少钱，福利怎么样？”关心钱的问题；1995-1999年，会问“公司的培训怎么样？”关心自己能力的问题；2000年以后，会问“未来发展的机会怎么样？”关心自己的个人发展机会。 　　随着中国实行改革开放政策，中国市场的发展速度越来越快。在惠普有这样一种文化，即你手头有多少钱，就给你多大的发展速度，绝对不要想跟别人借钱。但我发现，中国如果按这个方式去做，中国惠普获得资源的成长速度肯定跟不上中国市场成长的速度。 　　为了从总部获得额外的资源，1993年前后我启动了“中国焦点计划”。我准备了八张投影文件，拎着包一个人去惠普总部。他们只给我15分钟时间，我讲了10分钟，剩下的5分钟留给我老板问问题。 　　在我之前，还从来没有人为了给一个国家争取资源到总部去汇报。我给了一个业绩每年增长75%的承诺，最终这个计划获得了批准。这里面除了个人的努力，还因为中国正在崛起，国家的力量有时是超越职业经理人自身的力量。 　　这之后，我又启动了好几次中国投资计划。中国正在引入外资，希望成为全球的生产基地、研发基地，我认为如果惠普没有把握这个机会，损失的将是惠普自身。 　　2000年4月，我被任命为惠普中国区总裁。我将它看作是一个大使的角色，我有责任向惠普汇报中国的变化，所以和历任的全球CEO都保持比较好的沟通关系。在外企，做地区负责人要做得出色，一定要花时间和公司的CEO、业务部的一把手面对面地沟通。 　　所以，有很长一段时间，我每三四个星期就会跑到美国一趟，一个个部门地拜访。我有几套标准的投影文件，还准备了一个中国的水晶球，每去一个部门我就把水晶球放到他桌上，以增进他们对中国的了解。 　　以至于后来在惠普总部，每个人看到我都叫我“Mr.China”，认为我跑去美国第一是要钱，第二是说服他们给我更多的资源。 　　其实，除了这两点，我还希望总部设计出更多符合中国需求的产品，更为重要的是，我希望把中国外销到全球，让中国惠普成为惠普公司在全球重要的基地。 　　在惠普工作的25年，我也常常在思考，到底什么叫职业经理人。我认为有几个必要条件：首先是要不折不扣地完成任务；第二，必须是公司价值和文化的代言人；第三，能够不断地学习；第四，自己要寻求自己的伯乐。把自己的老板变成伯乐是很重要的；还有一点很重要，就是正直、诚信。 　　（采访|本刊记者王颖）

《英才》杂志 发表于 2008-11-7 11:24:08

刘二飞 　　 　　金融“二道贩子” 　　 　　口述|美林(亚太）有限公司董事总经理兼中国区主席刘二飞 　　 　　作为恢复高考后第一批大学生，第一拨去海外留学、第一拨去华尔街，第一拨回到亚太区的中国人，投资银行在中国发展的每个历史的关键点，我都是当事人。 　　 　　1984年加入欧洲最负盛名的投资银行之一的罗西尔银行，是我职业生涯的开始。 　　 　　当1985年我回到国内，去见吉林省领导的时候，人家问我：“你投资吗”？我说，我不投资。“那你贷款吗？”我说我也不贷款。“那我在你那里存点人民币？”我说我们不也接收存款。 　　 　　对方奇怪地问我：“你这投资银行到底是干吗的？”我告诉他们，我是金融中介。人家说，能不能说点儿大家都能听得懂的话，不要说这些洋词。我告诉他们，金融中介就是把有钱的人和需要钱的人捏合在一块儿。人家说，那你就是二道贩子。 　　 　　当然，那会儿投资银行的功能也不健全。现在的投资银行既做投资，也贷款，并接受存款。不过，总体来说，当时国内对投资银行的认识几乎为零。 　　 　　这与当时的国情分不开。中国正由计划经济往市场经济走，资金是靠国家计划的指示来分配的。企业管财务的人叫总会计师，就是记账的，把钱收进来，再交到上级财政，需要用钱的时候再由财政拨下来，叫收支两条线。 　　 　　后来我加入高盛公司，被派到亚太区工作。1992年，随着邓小平南巡，中国内地的改革开放加速，国内的资本市场也开始启动。 　　 　　有一次我到深圳去。在我们国家当时最为开放的特区，虽然高盛是全球最大的投资银行之一，但中间人都不好意思说。最后中间人介绍说：“这是香港高盛公司”。 　　 　　我记得当时，在内地见到我的人都说，高盛这个公司怎么这么难听，你看人家美林、摩根名字多好听啊。 　　 　　高盛CEO鲍尔森第一次来国内访问，他说既然所有人都认为这个名字难听，那就改啊。于是，我专门组织了一批给公司起名的专家改名，结果弄了半天也没谁起出一个好名字，最后不了了之。现在，大家听多了也就听习惯了，又觉得高盛这个名字挺好听的。 　　 　　上世纪90年代初，在内地除了大家对资本市场的认识水平较低以外，整体的政策环境也不太理想。大部分人觉得上市是资本主义的东西，是不务正业，具有较高风险，有本事的人或是有前途的人最好少参与这个事儿。 　　 　　试点上市的名额一般都是省里分指标，哪个企业困难或是哪个行业缺钱，就让谁去上市。IPO的项目交给哪家投行也与水平、能力无关，因为当时有规定，一家投行不能做两家公司以上的上市，通常是每家投行都分一点儿。 　　 　　至于投资人关心的今后企业的增长潜力等，试点企业的态度是“市场上想要怎么样就是怎么样”，能不能做到是另一回事。 　　 　　投资人说，第一年的业绩承诺一定要说到做到，否则有法律责任。这些上市企业就只有第一次都能达到市场的预期，以后完全达不到。所以，内地企业在H股上市的最初十年股价都是下跌的。 　　 　　1997年，中国电信香港公司在香港上市，以此为契机，国内对于上市的观念开始转变。 　　 　　首先因为筹集资金的规模大。在此之前国内企业还没有融资超过十亿美元的上市，中国电信在资本市场融了42亿美元。第二，它是电信行业的整体上市。对国外投资者来说这是最有吸引力的行业，而不是像以前谁需要钱让谁去上市。这次上市，让很多人第一次知道原来一个企业可能肢解成五个部分，分别到美国、香港、日本等地去上市，后来意识到整体上市能卖出更好的价钱。同时，大家开始意识到上市不是一锤子买卖，只是走向国际市场的开始。 　　 　　1999年，我加盟美林。在此之前，美林在中国没有做过一个大的项目。这之后，从大型国企，到开始做民企，网易、UT斯达康等，美林的业务开始连续不断。以互联网为先导，中国的财富创造也由国企转移到民间。 　　 　　2003年开始，我盟生了做PE的想法，因为那时的中国已经到了创造财富的年代，而不是赚取佣金的年代。 　　 　　另外，投行这件事情我已经做了20多年，像工行是全球历史上最大规模IPO，也是最复杂的，我的面前已经没有太多的挑战。 　　 　　工行这个项目完成后，我就从传统的投行业务转到直接投资部，做这两种事情的心态是完全不一样的。以前是做中介、媒婆，是忽悠人家结婚，他们俩婚后是不是幸福和我没关系。现在是找到我喜欢的东西，自己和人家结婚，就更加谨慎，在婚前就得盘算着今后的日子具体怎么过啊。 　　 　　一年前，我在一个论坛上曾经说：当时是很好的融资时机，投资却是很差的。现在资本市场不好了，投资却反过来是非常好的时机。 　　 　　当然，我的转型和市场周期没有任何关系，因为中国的财富创造还会持续今后的一百年，未来投资的机会就在中国，这类似于一百年前的美国，中国也会出现时代华纳、中国的可口可乐。 　　 　　记得1984年，我作为第一个大陆背景的中国人进入华尔街，当时中国根本不在投资银行的视野之内，我们绝对是要去适应人家。 　　 　　我加入高盛后，有时候参加酒会，那些美国人看我就像看西洋景，非常好奇。因为我是从红色中国来的，又是哈佛商学院毕业的，而且还在华尔街工作，这些因素似乎很难融到一块儿去，他们就觉得我肯定是中国情报局派来的特务。 　　 　　现在，中国人进入国外的投资银行早已成为很正常的事情。中国企业到海外上市，工作语言都变成中文。 　　 　　等到哪一天中国到了资本输出的时候，微软、IBM、谷歌等会到中国来路演，到上海去上市，他们需要学会用筷子、吃中餐，要聘请中国本土的投资银行，到那时候中国也能出自己的美林、高盛。这才表明中国真正强大了。 　　 　　（采访|颖一）

《英才》杂志 发表于 2008-11-7 11:24:26

郭凡生 　　 　　“92派”需要社会认可 　　 　　口述|慧聪网董事局主席郭凡生 　　 　　我们这批人并不是改革开放后第一拨“下海”的，之前还有两次下海潮，分别出现在20世纪80年代初期和中期。第一拨人一般都是找工作有困难的，当时有人把他们称作“剃了头、坐过牢的”，走投无路只得下海；第二拨有不少是高干子弟，利用父母的关系拿批文，做“官倒”，靠钻计划经济价格双轨制的空子赚钱。 　　 　　到了我们那时，情况有了很大不同。 　　 　　首先，经济大环境发生了变化。过去所有下海的企业家都必须戴顶“红帽子”，即使是个人办的企业也必须以国家或集体的名义存在，其产权不清晰，是很大的隐患。而1992年左右，《公司法》出台了，开始允许私营企业注册了，这对我们来说是一个很好的消息。 　　 　　其次，此时下海的人知识层次比前两拨有所提高。所谓“92派”，原先大多是体制内的政府官员、政策研究者。像当时和我差不多同时下海的有冯仑等人，都是体改所的同事，还有发展所的李国庆、蛇口开发区的武克钢、湖北省委组织部的兰世立等人。我们对中国体制改革的方方面面有着清晰的思路，在给别人出主意的时候，往往会产生自己去亲身实践的冲动。 　　 　　第三，我们这批人都有自己的主业，比如我做商务信息服务、冯仑做房地产、李国庆做图书、武克钢做酒业、兰世立做旅游和航空。我们下海的目的不仅仅是赚钱，更是想要在某个领域成就一番事业。事实也是这样，十几年后，我们都成为了各自行业中的领先企业。说实话，像我们这些当年从体改所出来的“原官员”，挣钱一点儿都不难，不过我们绝不会为了钱去做任何违背道德的事，我们更需要得到的是社会的承认。 　　 　　不夸张地说，“92派”的出现，让当时整个中国商界为之眼前一亮。 　　 　　在上世纪90年代初，注册公司需要个人档案，还需要单位开证明。当时，我的档案在体改所，要拿出来非常麻烦。于是，我就去找当时《中国经营报》的社长王雁和副社长徐芳，他俩是我在体改所时的朋友。他们很仗义，给我开了个证明：郭凡生同志是《中国经营报》停薪留职的职工。这样，我才得以顺利地注册公司。 　　 　　当年，这样合情合理但是似乎不合法的事情还有很多，我们也没有办法。那时候法律不够健全，私营企业主只好被逼去做“违法”的事情。 　　 　　慧聪最早的产品是油印的商情小册子，一出来就被当作“非法出版物”。我当时就像街边小贩，一看到工商局的来了就跑，因为被抓住一次要罚几十万。这成了悬在我们公司头上最令人胆寒的一把剑，随时随地都可能要了我们的命。 　　 　　我还记得北京市“扫黄打非办”主任和我履历差不多，也是77级的、也插过队。有一次我又被抓住去交代情况。那一次我实在受不了了，决定豁出去跟他们理论。我找到他说：改革开放一定要改掉许多不对的东西才能进步，当年包产到户还是违反宪法的呢，现在不是也改了吗？我们的商情小册子里，既没有淫秽内容，也不反党反社会，它是中关村很多企业确实需要的东西。现在我的确不合法，但我合情合理。为什么非要抓住我们不放呢？慧聪有1000多名员工，企业垮了，首先是这1000人没饭吃了。其次，没有商情小册子，产品价格不透明了，会引起更大的市场混乱。 　　 　　或许因为有过同样的经历和共同追求的理念，他被我打动了。他挤了挤眼，笑着跟我说：哥们儿，这次不用交罚款了，以后小心点儿，别再让人抓住了。从那以后，北京市“扫黄打非办”再也没找过我们。遗憾的是，我现在忘记了他的名字。 　　 　　还有刊号，也是当年令我非常头疼的一个问题。当时新闻出版署不可能给私营企业刊号，况且，商情小册子是广告出版物，也不应该申请新闻媒体的刊号。但当年没有专门给广告出版物的刊号，所以慧聪的商情广告一直没有正式的合法身份。为这事，我直接找到我在内蒙工作的老领导、中宣部当时的主要负责人。他认真倾听了我的汇报，很有政治家风范又很艺术地帮我解决这个问题。他专门请来新闻出版署的一位领导，一起商讨解决这个问题。新闻出版署这位领导也很同情我们，专门指定了一位处长，帮我们解决具体问题。恰恰这位处长跟我的履历也非常相似，也是当过兵，78届上大学的。我们非常谈得来。以后每一次被抓，我都去找他。 　　 　　直到四五年之后，国家工商局开始为印刷品广告出版物另开辟一片天地，我们才有了正式合法的护身符。 　　 　　我特别怀念当年的这些各级政府官员。他们不是为了任何私利，只是觉得这个东西合情合理，对企业、员工和市场都有利，就冒着风险、打破常规，帮着企业解决了一个又一个的问题。没有他们的保驾护航，中国的改革开放根本不会有今天的丰硕成果。 　　 　　中国的改革开放就是这样一步步走过来的。原有的法律和制度跟不上经济的发展，总有一些新生事物合情合理、利国利民，却不怎么合法。这时候，只要有人愿意给它生长空间，新事物很快就会成长，新陈代谢，社会才能不断进步。 　　 　　随着时代的发展，私营企业的地位在逐步改善，因为私营企业已经成了社会的顶梁柱。在过去20多年里，私营企业拿了国家不到20%的投资，解决了社会90%以上的新增就业，支撑着国民经济60%的增长。 　　 　　过去，党说我们是什么，我们就是什么。现在，党对我们的看法与时俱进，我们自己也努力与时俱进。私营企业地位的改变靠的是自己的功劳，不是国家的施舍。有人说现在的中国社会不公平，我却觉得现在再公平不过了：在这个社会，穷人成为富人的机会很多，谁有能力、谁勤劳，谁就能成功、谁就能活得更好--这是改革开放最大的成功。不公平当然还有，人们对它的感觉甚至会更强烈，那么，让我们一起来创造更为公平的未来，毕竟，私营企业是从对他们很不公平的境遇中走过来的。 　　 　　（采访|本刊记者罗影）

《英才》杂志 发表于 2008-11-7 11:24:41

华生 　　 　　股权分置改革的卫士 　　 　　口述|北京师范大学珠海分校校长华生 　　 　　所谓股权分置，就是要把“股”和“权”分别理解。1996年我从英国回国的时候，我国的流通股与非流通股在制度规定的范围内看是同股同权的，但从另一个角度看，他们又是完全不同的，产权的定义很不清楚。股权分置改革就是要把以前不清楚的产权重新划定，其中核心的问题是A股含权与补偿的问题。全流通问题实际上讨论的较早，但这个含权问题在国内是我最先提出来的。 　　 　　之所以产生这个问题，最主要的是我国的股票市场上先后实行的一系列制度规定，没有把流通股与非流通股界定清楚。由于这些规定的不完善，最终演变成股权分置问题。股权分置改革就是要在制度上弥补以前的缺陷。 　　 　　1997年，我写了关于股权分置问题的第一篇文章《中国股市风险的根源在于一级市场》。指出股权分置这个缺陷会随着市场的发展越来越严重，并发表在《经济研究》1998年的第二期上。这是一个开始，从那之后我就一直在研究这个问题。 　　 　　但是，股权分置问题当时在国内显然没有受到重视。我发表的这篇文章在之后的两年内，没有得到任何反馈。大家对我的这个观点没有回应，也没有争论。偶然一次，我发现某家媒体也发表了一篇关于股权分置的文章，仔细一看，才发现原来这篇文章还是转载了自己最初的那一篇。直到1999年底，我才在《证券市场·红周刊》上，看到了张卫星关于股权分置问题的文章。这以后，股权分置的概念逐渐走向社会，直到2000年、2001年，股权分置问题才逐渐被人们关注起来。 　　 　　2001年，国有股减持问题引发了政界、学界和社会各层面对全流通问题的激烈争论。股权分置问题被正式提上日程。特别是当时针对国有股减持，我写过几篇文章，非常尖锐地批评其中的问题。最具有代表性的是在2001年7月，股市接近最高点时发表的一篇题为《漫漫熊市的信号》的文章。8月，又写了一篇《有错就改》的文章。这些引起了有关领导的重视。 　　 　　这位领导点名要我去参加“解决国有股减持问题”的座谈会。就这样，我被点名加入专家顾问团，登上中国股改列车。 　　 　　在专家顾问团讨论期间，市场还在不断地往下走，国有股减持已经引起了市场的恐慌和怀疑。不久后，管理层宣布暂停在新股首发和增发中执行国有股减持政策。 　　 　　在这场大讨论中，首先在理论上就有巨大分歧。最突出的反对观点是一些当时的海归派，他们认为：全世界范围内都没有补偿的先例，全世界的股票都是全流通的，中国也应该遵从世界惯例，对A股给予补偿是不对的。包括当时的国务院经济研究中心的某位领导都持这样的观点，说A股含权是“美丽的童话”。这一派认为“股权分置”不对，是侵犯产权。因为国有股、发起人股东的权利，在上市的时候就已经是说好了的，现在怎么能叫别人补偿呢？ 　　 　　另外一种观点仿效了小平同志 “一国两制”的精神，觉得全流通太难解决，这个事情不得了，只有留到将来，让我们的子孙去解决。这一派观点觉得后代人一定比我们更聪明。 　　 　　还有的观点是从纯制度安排的角度提批评意见，吴敬琏当时就批评过我们的方法中“流通股东太强势”，认为这种制度安排不对。 　　 　　在诸多反对和不同的理论意见之外，即使是持赞同的观点，也分为好几个阵营。 　　 　　比如利益问题。很显然，上市公司的产权、股权，涉及到方方面面，假如要流通要补偿，那么由谁出钱最合理，又要补多少钱合适？各方对这些标准、规定能不能接受？ 　　 　　甚至在程序问题上各方也争论不休。有人主张由中央统一拿出的规定，搞一刀切。有人则主张用分散的办法，由各公司自己想办法。当时，市场化、分散化、统一化……意见纷纭。我的观点是市场化，我认为这种事情不能统一规定。 　　 　　这就像是一群人过河，理论上的争论表示一些人非但不想过河，而还说根本没有这条河。利益争论则显示，分歧在大家是希望通过架桥还是渡船的方式过河？而方法的争论则等于大家同意了要架桥，但这个桥具体要怎么搞。 　　 　　从1997到2005年，从不承认股权分置、不承认含权，到承认分置，承认含权，股权分置改革经历了一个不断交换意见、不断统一思想的漫长过程。实际上，这其中，国家有关方面包括中国证监会在相当长的一段时间里，是在权衡到底走哪条路：到底是含权以补偿的方式流通还是不含权的方式流通。这个过程是从2001年的下半年一直延续到2004年。2001年11月14日中国证监会网站刊登信息，公开征集国有股减持的具体操作方案。证监会的网站上在两年内就征集出了4000多条五花八门的意见，各有高招。有的是全流通方案，有的方案提出了不同的流通方案，还有的是要限制流通的速度。 　　 　　在征求意见的两年时间里，国家上层的意见慢慢统一起来。 　　 　　2005年，解决股权分置问题试点工作正式启动。由于当时的各种意见林林总总，最终并没有被完全采纳，这里也包括一些我本人的意见。最后，我们实行的股改办法是综合了各方面的很多意见，由证监会指导，各个公司根据自己的实际情况，自行确定办法。这些就是现行的股改方案，大家都比较清楚。 　　 　　股改对中国股市的贡献是解决了中国股市健康发展的根本性制度缺陷，给中国股市奠定了一个非常好的基础。不能说是股改把市场给改糟了。现在市场最主要的问题还是因为去年的股市太狂热，严重透支了市场，才导致现在的市场暴跌。这实际是价值回归。 　　 　　说到股权分置改革的经验，我觉得最主要的还是政策检讨和对中国股市的投机文化要有反省。就是我一直说的怎样防止大起大落。 　　 　　当然，现在回过头来看，如果股权分置改革发生在1997年或者1998年，在当时我们刚刚提出来的时候就做，那么到现在，它对市场的影响要小的多，市场的震动也会少一点儿。当时市场上总共就那一点儿股，下定决心解决掉，对全局没有多大的影响。 　　 　　作为中国的一项经济制度改革，我认为股权分置改革是成功的。它是这30年中，我所经历的中国改革在执行过程中共识最高，时间最短，效果最显著的一次改革。 　　 　　（采访|薛瑞）

《英才》杂志 发表于 2008-11-7 11:25:05

刘纪鹏 　　 　　MBO推动者与反对者 　　 　　口述|中国政法大学教授刘纪鹏 　　 　　改革开放以后，内地最早做MBO的是四通公司。四通的出身很特殊，1984年，万润南等一批创始人以四通的名义向北京四季青乡政府贷款2万元，开办四通公司。虽然这2万块贷款只用一个月就还清了，但四通还是落了个集体企业的帽子。 　　 　　四通的发展很快，仅仅用了3年，资产就接近了一个亿，是当时中关村最大的民营科技企业。企业越做越大，万润南等四通管理层心里开始不踏实。于是，在1987年左右，四通开始搞股改。最初的方案是四通内部出的：四通拿出60％的净资产做企业股，持有人为四通全体员工。万润南找了一些专家来论证，参与者除我之外，还有吴敬琏、周小川、楼继伟、钱颖一、丁宁宁、胡季等人。 　　 　　对于四通的最初方案，专家组都不大认同。为此，吴敬琏和我又给四通提出两个不同的新方案。吴老的方案是：把四通总资产的1/3分给经营者，余下的2/3送给北大、清华、科学院等社会机构，让他们成为四通的持股人。当时吴老用的是西方公众公司的观点，认为万润南等人的身份应该是职业经理人，他们主要应该在乎个人事业与成就，不应该太在乎股权。 　　 　　万润南不同意这个方案，他说：“凭什么我们自己辛辛苦苦创造出来的资产，要白白送给人家2/3？”而时任北京市海淀区区长的张福森则说：“别说给四通管理层分33.3％了，就是分3.3％，我都不敢批。集体企业是公有企业，集体企业的资产向个人量化是需要大政策的，我批不了。” 　　 　　而当时我的主张是，要直接把四通总公司（以下称“老四通”）量化，会有很多问题，政策也不明朗，不如先“下位构造”出一个四通新技术产业股份公司（以下称“新四通”），由老四通与其下属30多个子公司共同投资，办成一个股份公司。然后，逐步把老四通的资产转移到新四通，让老四通变成一个壳，等到政策明朗后，再对老四通做量化。 　　 　　最终，四通接受了我的方案，新四通成立，运转得不错。不过，老四通的问题一直没有得到根本解决，直到1998年，在段永基的带领下，四通再一次开始做MBO。这时候，北京市才同意把老四通的股权分给管理层。 　　 　　除了四通之外，我还做过好孩子集团和太阳纸业等企业的MBO。好孩子原先是江苏昆山的一个校办工厂，最初是由昆山教委出资20万元办起来的，不过开办之后一直处于亏损状态。在企业濒临破产的时候，宋郑还接手，开始转向生产童车、尿不湿等产品，好孩子才逐步发展壮大起来。大约2000年左右，宋郑还找到我，请我给他做MBO方案。这个案子算是比较顺利，毕竟当地政府也明白，虽说好孩子是集体企业，但基本是由宋郑还一手发展起来的。 　　 　　当年这样的情况很普遍，由于中国的《私营企业法》直到1992年才颁布，在那之前，个人想要做生意，大多只能是个体户，要想办企业，必须得戴“全民”、“集体”的红帽子，所以，“假全民”、“假集体”的企业很多。即使原先是真正的全民或集体企业，也有很多是在快亏光的情况下，靠企业家一己之力发展起来的。像四通，原先是城市的民办集体企业、好孩子是校办集体企业，但其实都是经营者自己干出来的，都是些误戴了“红帽子”的企业。对于此类企业，我不但支持他们做MBO，还亲自给他们做方案。 　　 　　然而，到了2002年前后，情况发生了变化。中共十六大之后，由于提出国退民进、国有经济战略性重组，其方法之一就是把国有资产向企业经营者大量转让，于是，出现了大规模的MBO。这时候提出要做MBO的大多是已有几十年历史、业绩较好的国有大型企业。这样的企业，成绩是由几代人共同创造，却要把股权分给现任管理者。对于这类MBO，我持反对意见。 　　 　　记得在国资委成立之后召开的一次珠海会议上，有一个专门的议题就是大国企的MBO。当时争论的焦点是：MBO是不是一种激励的方式？有些鼓吹MBO的，比如当时上海荣正咨询公司董事长郑培敏就说，MBO是一种有效的激励方式。但我觉得当时的MBO已经不是激励方式了。所谓激励，应该是主人对仆人、老板对员工采取的行为，而MBO是把企业的所有权转移给经营者了，原来的员工都变成了老板，还谈什么激励？ 　　 　　到了2003年前后，MBO的观点蔓延到了上市公司，开始出现股权分置改革。原先在股权分置过程中遗留下来的国有股现在要实现全流通，究竟以什么方式实现全流通呢？一种观点是照搬照抄西方的做法，把整个中国股市推倒重来，另一种观点是给股民对价补偿。我的意见是后者。 　　 　　在这次大讨论的过程中，A股市场一蹶不振，股民的信心普遍不足。后来，政府提出，国有股不在场内减持，而是在场外、向外资、向管理者减持。这个提法让股市有了几天上升，但很快又跌了下来。股民也不傻，场外减持的方式表面看是利好，但实际上，那些场外减持的股份最终还是要回到场内来的。 　　 　　我的态度很明确：MBO不适合上市公司和大型国企。后来，我专门写过一篇文章：《堵住非流通股转让的四个“管涌”》，指出：非流通股加速向外商转让、非流通股以MBO的方式被上市公司高管买走、私营企业以托管的方式受让国家股、自然人受让非流通的国家股，是中国股市大堤上的四个“管涌”。不把这些问题解决，中国股市，甚至整个国民经济都处于非常危险的境地。 　　 　　当时，已经出现了一些触目惊心的案例，比如沙钢，比如宇通客车，国有股都被以极低的价格卖掉。 　　 　　在国退民进实行一年半的时间里，全国各地突击卖掉了一批企业，不少大国企和上市公司的国有资产严重流失。 　　 　　这个时候，俄罗斯的问题也曝光了。有调查发现，俄罗斯现在的富翁，有2/3都是前苏联国有企业的厂长或政府官员，他们的资本积累基本是以国退民进、私有化、MBO等种种方式完成的。这给我们敲了个警钟。 　　 　　今天回顾起来，当年的国退民进是比较危险的，上市公司搞MBO，损害的是股东的利益；大中型国有企业搞MBO，损害的是国家的利益。所以，MBO在中国基本上没有搞起来，我认为这是一件值得庆幸的好事。 　　 　　（采访|本刊记者罗影）

《英才》杂志 发表于 2008-11-7 11:25:24

孙大午 　　 　　乡村银行的“先烈” 　　 　　口述|大午农牧集团监事长孙大午 　　 　　2003年5月27日，因为涉嫌“非法吸收公众存款”，我被徐水警方逮捕，大午集团也被当地政府接管。直到当年10月30日，我被法院宣布“非法吸收公众存款”罪名成立，判处有期徒刑3年，缓刑4年。 　　 　　这件案子，在当时很轰动，我也得以名扬全国。 　　 　　其实，在这件“非法吸收公众存款”案中涉及到的集资方式，是大午集团在一起步的时候就有的。 　　 　　刚起步时，大午集团地处偏僻，也没有贷款，发展主要是靠当地的农民支持。最初，大午集团主要从事养鸡、养猪、饲料加工等产业。经营过程中，逐渐出现了饲料（粮食）紧缺问题。于是，我就把自己家的粮食拉过来，之后是我弟弟家的粮食，再之后就是亲戚朋友、街坊邻居、企业职工家的粮食，进而借粮行为扩展到附近的农村。村民发现，与其放在家里被虫吃鼠咬，还不如把多余的粮食放在大午集团。 　　 　　慢慢的，大午集团这种借粮方式发展成了“粮食银行”，其模式是农民把粮食存进大午集团时，由企业给粮食定价。因为上世纪80年代末，粮食的价格波动较大，等到双方约定的借贷期满，农民可以凭收据到大午集团，或者把作价的现金取走，或者取走当初的存粮数。而且，如果在存粮期内，粮食价格上涨，则按取粮时的价钱支付。若粮价下跌，损失由大午集团承担，还按存粮时的价格支付。随高而不随低。 　　 　　时间久了，村民发觉这种方式很合算。采用这种方式，对大午集团也有好处：企业有了流动资金。 　　 　　这种“粮食银行”的模式是一种互惠互利的发展模式。随着“粮食银行”的发展，大午集团的各项业务也得到了带动。 　　 　　而且，农民就在企业附近，甚至有的人就在企业内部上班，他们了解企业的实力与信誉，对借款没有担心过。所以，即使出了所谓的“非法吸收公众存款”的案子，也没有一个农民在其中受到伤害。 　　 　　这种“粮食银行”的模式大概存在了十年之久。到了1996年以后，粮价逐渐趋于稳定，农民手中开始剩余大量的粮食。此时的农民不再满足借粮的形式，就想用粮换钱，直接吃利息。从这时候开始，“粮食银行”开始逐渐转变为借款形式。 　　 　　这一时期，大午集团给村民的利息，比同时期的贷款利息要低，但比同期的存款利息要高一倍到两倍。当时，整个大午集团的日常运作，基本就是靠这样的资金方式来维持。 　　 　　其实，像这样的借款行为，当时附近的企业也都有。我们不过是在形式上有自己的特色，“粮食银行”更是大午集团独有的。因为大午集团是一个农牧企业，扎根在农村，所以主要是跟农民借，这是行业特色决定的。而别的企业基本是在城市或者在开放区。 　　 　　当年，农村企业要想为发展而贷款，几乎是不可能的事。 　　 　　以大午集团为例，首先是地处偏僻，附近没有金融机构。 　　 　　最主要的阻碍是我们的民营企业性质，导致像我们这样的企业没有可以用来抵押的资产。相关政策规定：我们的土地、房产不能抵押。所以，大午集团的亿万资产都是空的，最多只能靠一些机器设备或固定的办公用品来抵押，比如汽车等。大午集团大量的固定资产都无效。 　　 　　第三，国有银行当时在放款上，对农牧企业有所偏见。常言说：家有万贯，带毛的不算。银行认为养殖业风险很大，所以就不愿意给我们贷款。 　　 　　就这样，既有政策法规方面的限制，又有行业局限，导致一些银行不愿意贷款给我们。 　　 　　其实，这一现象直到今天也没有得到根本性的改变。由于相关的法规政策没有改变，农村的企业还是不能抵押，不能贷款。我印象中，在县以下的农村企业中，能办理贷款的企业不能说没有，但是真的很少。现在的大午集团几乎还是办不到贷款。 　　 　　这些年，我们企业家在一起碰面、开会，据我了解，大家的发家史基本都是靠向亲戚朋友集资借款，还没听说哪家企业发展不起来，银行主动给办贷款的。 　　 　　按照上级的指示，我们也曾经改变过我们的借款模式，只是几次改变都没有取得圆满的结果。 　　 　　就在“粮食银行”之后那段以现金往来比较频繁的时期，银行找到我们说，这种模式是非法的，不能搞，企业要搞股份制。当时，大午集团有六家子公司，于是我就先把饲料公司先拿出来，做股份制改造的试点，成立了一个股金科，让农民以“入股自愿、退股自由、保息分红”的方式入股，为了不让农民吃亏，最低要保证农民的股利，盈利则给入股的农民分红。 　　 　　结果股金科搞了两三年，银行又找到我们，说这种做法是假股份制，要取缔。他们说股份制要风险共担，我们这种方式还是没让借钱给大午集团的人共担风险。其实，我后来咨询，律师认为这种做法可以归为优先股，就是不承担企业风险，出资给企业，然后优先分红的一种方式，这在法律上也是说的通的。 　　 　　但是，银行不认可这种“优先股”，认为是非法的，就把它给取缔了。所以我们的股金科运作了两三年，又改成了综合业务科。综合业务科的模式运行的时间比较长，应该是从1997年开始，一直到现在仍在坚持运转。 　　 　　针对银行的质疑，当时的我提出可以上法庭辩论。因为这在形式上是一个简单的法律问题。 　　 　　但是事情发展到最终不是以这种方式上的法庭，而是以另一种方式上的法庭。 　　 　　最终，经政府检查，2003年时大午集团的固定资产是1.1亿元，总资产在2个多亿，负债只有3000多万元。其中集资有2000多万元，之中的1300多万元被判定为“非法吸收公众存款”，被退还给611户农民。 　　 　　这件事之后，我一直想做一个自己的乡村银行，但是探索过几次，都做不成。我也找过银监会、人行，也找人来策划过，都是因为政策上的壁垒，导致我们根本就不可能办理相关的手续。 　　 　　如果把2003年的那种做法照搬到今天，现在的我应该不会再有当年那样的待遇。 　　 　　（采访|本刊记者  张军）

《英才》杂志 发表于 2008-11-7 11:25:41

张文魁 　　 　　国企产权改革的力挺派 　　 　　口述|国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁 　　 　　2004年，由香港中文大学教授郎咸平批评格林柯尔、海尔等国企侵吞国有资产，引发了一场关于国企产权改革的争论。 　　 　　现在想起来，那只是一场偏离正确方向的争论，并没有多大的价值。感觉上很热闹，其实有几个人能深入地、系统地在研究国有企业改革的问题？ 　　 　　为了弥补当时缺乏研究思考和深度的缺陷，同时进行一个反思，最近半年我一直在研究一个话题--关于国有企业改革的中国范式及其面临的挑战。 　　 　　中国国有企业改革有着非常独特的轨迹和非常独特的举措，看起来不太合理，但存在一种路径依赖，我把它称为“中国范式”。我希望通过国际比较，来看看中国国企改革的特色到底在哪儿，为什么会形成这样的特点。 　　 　　我先后出了两本关于国有企业产权改革的书。2006年，我就提出了公司制度转型的概念。我通过调研和思考发现，很多企业做了产权改革之后并不一定马上就好。中国的产权改革与英国、俄罗斯等国家完全私有化不同，存在一个公司治理转型的问题。 　　 　　首先是改制后的混合所有制，这对参与国有企业改制的非国有投资者是一个考验，因为新进入的非国有股东必须要与国有股东共同相处，这会削弱非国有股东在企业中的控制权。不同的所有制的股东相互共存，能否相互融合，能不能建成一个和谐企业，这是一个问题。 　　 　　其次，内部人持股比较多。这个企业如果每个人都有股份，股份的多少还不一样，这个公司怎么治理，这也是国外产权改革所没有的特点。在产权改革的时候，这些内部人的利益是一致的，改制结束后总经理、副总经理、普通职工，他们的利益就不一致了。 　　 　　另外还有涉及职工的身份制度改革。转换职工身份，将他们从永久就业状态转变为非永久就业状态，使他们由“企业人”转变成“社会人”，并非一件易事。 　　 　　由于这些特点，中国的国企产权改革以后能不能更好的发展，情况远比国外更为复杂。所以我提出中国国有企业改革，并不是一改了之，也并非一改就灵，企业家要有这个心理准备。 　　 　　很多人认为细分了产权，把它划归到所有人的名下就万事大吉了。其实，改制后还要推动公司治理转型，这个过程可能比产权改革还要漫长，也更复杂。这一点也是以前大家容易忽略的。 　　 　　像山东鲁能当时改制，内部人持股，由于利益分配不均，加上暗箱操作，没有成功。 　　 　　当然现在已经有不少成功的案例。比如TCL的产权改革，算是比较成功。它到现在还是混合所有制，政府拥有超过10%的股份。 　　 　　TCL成功的原因有这么几个：一是政府不断地减持，从超过50%一直减到10%几；政府跟企业保持一定的距离，不是过多地干预企业的事物；TCL相对比较早就形成了比较完善的董事会制度；它整体上市，接受证监会监管。 　　 　　国有和国有控股企业的高管激励也一直受人关注。上世纪90年代末我们做过调研，高管的待遇非常低，和职工的差距非常小。2001年开始，国企高管的收入大幅提高，形式也多种多样，除了年薪，还有股权激励、期权。这方面的规范程度，存在很大的问题。 　　 　　大家有意见在于，你不能既是高管，又是国家干部，赢家通吃。你是企业家就是企业家，你是政府官员就是政府官员，不能两边都占，身份需要界定清楚。 　　 　　现在有一种叫“红色企业家”的提法，我是不提倡的，双重身份就会人格分裂，就这么简单。 　　 　　最近，在这方面已经有一些好的趋势。上海市国资委明确表示，国有企业以后正式取消行政级别，不能再享受国家干部的待遇，如果是政府官员的身份调到国有企业去，组织关系、人事关系、社保关系全部都要调到企业去。 　　 　　另外，这些高管应该由谁来定薪酬，这可能是一个全球普遍性的问题，但在美国、欧洲他们的董事会比较完善，独立性更强。 　　 　　一般而言，董事会设有薪酬委员会和提名委员会，决定高管人员的选拔和薪酬。但到2007年底，中国的150多家中央企业只有19家试行了新董事会制度，另外新董事会是否能直接履行这些权力也是值得怀疑的。 　　 　　所以，我认为与其评价国企高管的薪酬是否合理，还不如去评价合理的薪酬形成机制是否合理。 　　 　　近些年，国家对外资并购有很明显的收缩迹象，一个原因是政府的政策在转型，另外也和近些年国有企业的情况好转有关系。国企经营情况不好的时候引进战略投资者，后来好了，很多人说卖便宜了，你不能这么说啊，当时有当时的价格，现在是现在的价格。 　　 　　有时候，我感到非常悲哀。我们用一种情绪来支配政策。政策应该考虑民间的情绪，但不应该由少部分人的情绪支配政策走向。 　　 　　现在经济全球化这么厉害，我们对战略投资者、外资的开放度这几年却在显著地后退，这其实是我们作茧自缚。我们鼓励中国企业走出去并购，为什么不能让别人来改造国有企业呢？ 　　 　　当年南孚电池把股权卖给国外，很多人评价说是引狼入室。其实人家现在活得挺好的。当年做电池的公司多了，很多企业早已经倒掉了。据南孚自己内部的人讲，从境外战略投资者那里获得的战略思维还不错。以前它做BBT电池，战略投资者经过研究发现BBT会衰落的，所以它就没有投资那个，做别的产品。 　　 　　引入战略投资者最主要的好处，一是纳入全球体系；第二就是建立战略眼光。中国很多企业是机会主义式的经营方式，房地产好了去搞房地产，股票市场好就炒股，没有建立战略思维；第三，治理结构的改进，这一点在几大商业银行身上比较明显。 　　 　　上世纪90年代后半期，国有企业再转股几千亿，剥离银行不良资产一万多亿，四大资产管理公司十年期就到了，现在要还。我们的国企高管们对于这点普遍没有心理准备，或者不想有心理准备，波峰来了过好日子，波谷来了就随波逐流。 　　 　　（采访|本刊记者王颖）

《英才》杂志 发表于 2008-11-7 11:26:00

陈一舟 　　 　　一根毛露出就开枪的猎人 　　 　　口述|千橡互动董事长兼CEO陈一舟 　　 　　自从今年4月千橡对外宣布向软银等三家VC融了4.3亿美元之后，就一天到晚有人上门，想来帮助我们花这笔钱。 　　 　　因为在以前的几次创业中，我当过很多次的“活雷锋”，尤其是当公司有很多钱的时候，很容易当冤大头。所以这一次，我要提醒自己，首先保证别亏，别当“活雷锋”。 　　 　　其实，能做到这一点，我的投资人就会很高兴。因为现在经常发生的情况是，要不是投资人自个儿做了“活雷锋”，要不就是被投资公司当了“活雷锋”，投资人变相当了“活雷锋”的爸爸。 　　 　　我们公司员工的座位上都会贴上自己的外号，前段时间我偶然发现有个人贴了个“纸老虎”，我一看这个词好啊，这不就是我吗，因为我觉得很多企业的管理层90%的时间都是纸老虎，执行力并不强。 　　 　　所以，我在办公室的门上贴着“活雷锋”、“纸老虎”，时刻提醒自己。那些想让我们投资的人，可能一进门心就凉了半截。 　　 　　当然，如果有好的机会，我们也会出钱，但到目前为止，我还没有看到合适的机会。这是我比两年前成熟的地方。 　　 　　如果要我总结这些年数次创业的经验和教训，我觉得主要是两条。 　　 　　首先，公司的气要长。这就需要手上时刻握有大量的现金。 　　 　　当年的Chinaren如果不是钱烧光了被卖掉，而是坚持到现在，很可能是非常大的公司。所以，我学到最大的经验就是即使最坏的情况发生，公司也要活着。仗打输了还可以再打，手上有足够的粮草、足够的兵马，将来还要有实力再战江湖。巴菲特在年景好的时候跟别人赚的差不多，只不过在年景差的时候他比别人亏得少，所以他成了投资大师。 　　 　　做互联网企业的原则就是：把最坏情形预想到了，再努力往最好的方向走，打一仗是一仗，把整个战场打扫干净，不留任何东西给敌人。 　　 　　我经常和投资人说，中国互联网市场是我看到的世界上竞争最激烈的地方，这里的竞争远比美国和日本竞争要激烈。在美国，投资人、创业者都比较理性，而在中国，一个新的模式出来，会有上百个人冲进来。 　　 　　一年前千橡受到追捧，4.3亿美元这笔钱其实是投资人主动送上门的，几个对冲基金的管理人坐在我的办公室里说要给我们一笔钱。实际上，这笔钱到现在我们也没想好该怎么花，先接着再说。 　　 　　这种做法和我在斯坦福商学院上的有关风险投资的课程有关。我记得有个教授说过一句话：风险投资就像击鼓传花一样，钱主动送上来，你一定要接住，否则鼔点随时会落，落下后就不传了。因为钱毕竟是种稀缺资源，当它主动找上你的时候，即使条件不是特别合适，自己也不是非常想融资，还是要先接着再说，以后再琢磨怎么办。 　　 　　第二个经验是做的事情不能太多。我相信一个好的公司做的事情最多只有两个，超过三件事就出差子了。 　　 　　千橡最多的时候主营业务达到九个。比如我们做视频，千橡是国内最早申请视频类专利的公司，但视频领域的竞争是百团大战，我们比别人好不了太多，还没有别人专注，所以我们就撤了。 　　 　　巴菲特说，你可以将世界上所有的事物中你最自信的部分画一个圆圈，这个圆圈并不是越大越好，而是你画得越清晰，你的事业越成功。 　　 　　由于战线拉得太长，2006年千橡陷入低谷。外界看到千橡裁员，批评我们的时候，其实我们正在纠正自己的错误。 　　 　　不过，现在回过头来看千橡前几年的多面出击，也是没有选择的选择。这一拨的互联网创业已经不像第一轮那么肥沃。创业者就像一个猎人，投资人让你去打一只大的梅花鹿。但是一头梅花鹿背后就有100个猎人瞪着雪亮的眼睛，每个人都上好了子弹。梅花鹿刚露出一个小耳朵，甚至是耳朵尖上一根毛刚露出来，你就要开枪，否则等它的头全部露出来，早就被打得稀巴烂，轮不到你打了。 　　 　　这时候，基本上看到哪里有风吹草动，必须去放一枪，否则你可能什么也打不着。我们2006年为何要四处出击？道理很简单：我们手上没有大的梅花鹿，打了一个不大不小的山鸡，回去交不了差。 　　 　　不过，如果能够重新再来，我会将想清楚的事情执行得更彻底一些，把实验的步子迈得小一些，那样公司规模会比现在大一倍。 　　 　　我们最近发现一个现象，当一个公司在不断地推出新产品的时候，说明它的核心业务没有任何成长性，或者在下降。两年前千橡旗下一堆的LOGO，现在反而越来越少。 　　 　　所以，我觉得互联网公司一定会犯错误，而且必须犯错误，最大的错误就是停在原地不动和不犯错误。与成功需要不断创新不同，失败的原因就那么几条，这几条高速路我也都试过了，非常畅通，以后避免走这些道路也就能尽可能的避免失败了。 　　 　　2001年，我在美国达拉斯创业的时候是最失落的阶段。之前，虽然第一次创业Chinaren最终卖给搜狐，但我的心气依然很高。我觉得只不过别人创业比我早，融的钱比我多，机遇比我好，总认为很多事情是偶然的，所以那会儿我自己还抱着不切实际的幻想。 　　 　　当时按照和搜狐签署的合同规定，如果公司被收购后我服务不满一年离职，那些股票我是拿不到的。但我认为自己再过一年就能创办一个价值十亿美元的公司，这些股票要不要无所谓。 　　 　　结果，等我回到美国后，发生了“9.11”，美国经济回落，网络的泡沫很快破灭，市场一落千丈，根本融不到钱。我就拣起了很多的书来看，研究自己为什么会失败。那段时间我从亚马逊上买了500到1000本书来看，研究投资和管理。直到现在，每年我在网上都会买几千美元的英文书来看。 　　 　　如果别人要问我创业者最重要的素质，我觉得首先是坚韧不拔，因为失败的可能性太多了；其次，要有方向感，否则划了半天船很可能发现方向是错的；最后，创业者需要具备这个公司最稀缺的素质。 　　 　　因为经历了多次创业经历，我感知市场温度的敏锐度可能会强一些。未来一两年，资本市场会更加紧缩，那时候会是我们招兵买马的好时机。 　　 　　（采访|本刊记者王颖）

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