怎么对支付的回扣进行控制？
对集团公司下属公司的支付佣金的控制问题怎么制定相关制度？由于市场竞争的加剧，子公司在开展销售业务的同时给对方公司业务员一些回扣，但对方业务员以对方公司名义提取回扣，未能取得相应发票，也未能在收据白条上签字。对于总公司来说，怎么认可子公司确实是支付给对方业务员的回扣金额，怎么对子公司的支付回扣进行控制？怎么防止子公司利用此机会舞弊？谁有高见？ 首先明确业务活动费到责任人，业务活动费与最终的销售业绩挂钩，只有带来收益的可以量化的才予以一定比例的报销。这样做第一可以有效地进行相关费用的预测与控制，第二对于相关责任人来说，可以调动其积极性，因为如果业务能力强，业务活动费有多余，完全可以作为自己的额外收入。当然反之，则可能入不敷出。 谢谢因是因非的回复，不错，可以建议子公司执行，但这有可能要涉及公司改变营销人员的激励制度了。 营销体制的改变是一个系统工程，尤其对一定规模的企业来说。需要准确的预测改变后的各种可能的情况，否则有可能出现十分被动的工作局面 是啊，营销体制的心性改革会涉及很多方面。有没有更好的控制办法。 1.跟业绩及预算挂钩2.从舞弊角度，最好在赠送中有两名员工进行。 专人专户管理，业务循环监控稽核。 我很早就研究过这个问题，我认为这是很多公司都遇到的问题，在国外也是难题，我的想法是这样的：首先在制度上要明确，比如制定给客户的回扣政策，而不要随意地支付；其次在程序上要做到监督，如至少2个人具体操作，这里需要说明的是，不要2名同一级别的职员操作，可以是主管+直接和客户联系的销售人员，可以是主管先口头告知对方我们公司有这样的政策，具体的计算方法等，销售人员负责实际支付回扣（付钱的时候可不要有其他人在场）；最后是事后的报告制度，需要销售人员给主管的报告以及主管给高层的报告。不过，在怎么好的内部控制制度也在相互串通舞弊面前而失效的。 谢谢啊 说得很有借鉴意义 我公司是这样操作的：首先当然是要有标准，即奖励如何与业绩挂钩，同时给哪些人奖励要提前备案，按标准及业绩做表（相当于工资表），主管领导审批后，以信用卡的形式支付，支付后一人负责邮寄，另一人负责告知对方密码。这样虽然会使异地人员发生一些支取款项的费用，但毕竟不会截留。上级管控的时候审核银行卡入账回执。当然百密一疏，这类事情总难免会有小漏洞，但多一些监控，就会将漏洞减小。
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