[转帖]推动管理层支持培训工作的八大心法一
<div>主持人：我们今天的最后一位嘉宾是用友软件公司培训经理、用友商学院副院长唐长军先生，他演讲的主题为：推动管理层支持培训工作的八大心法，现在我们用最热烈的掌声，有请我们的唐长军老师。 <p> 唐长军：很高兴能有这个与大家交流的机会，我从94年大学毕业就一直开始做培训，尽管中间有机会做了一年多的联想一个合资公司的副总，但是后来我还是发现，做培训最有意思，后来我又回到这个队伍当中，我希望大家能够坚持听下去，是因为这里面的很多经验，几乎是花了一两千万才买来的，因为联想走过很多弯路，我原来在联想干过五年，专门负责联想领导力的训练体系建设，那时候是从无到有，现在又负责整个用友大学以及管理学院的建设。</p><p> 今天我讲的推动管理层支持培训工作的八大心法，为什么是八大心法？我们有一个案例，原来我刚到用友的时候，98年，然后99年我们也尝试进行管理培训项目的一些四级评估，甚至三级评估，后来我发现三个月以后，在给这些经理人做行为评估的时候，他们会说，其实课程内容不错，但是为什么没有应用，我们发现应用的很低，应用的行为发生次数很低，后来我们找来找去，有一个最关键的原因，我们后来发现，是因为他的上级没有上这个课程，而且他的上级不知道该怎么辅导他，后来我们就会说原来训后的推进工作，要上级的支持变得非常非常的重要。 </p><p> 由这个案例我们就会发现，其实不仅是培训项目，而且所有的人力资源的项目，培训项目只是其中之一，都需要各级干部的支持，没有他们的支持，我们简直无法做事情。所以就引出来这个主题，八大心法有三个要点：第一，培训工作为什么一定需要管理层的支持，第二，管理层为什么不支持培训工作，第三，最核心的部分，我将花80%、90%的时间来谈，推进管理层支持培训工作的八大心法。好，我们先来看第一点，培训工作为什么一定需要管理者支持，我想前面的很多的嘉宾都已经谈过了，但是我们想推出一个唐式培训成果转化商用模型图，大家来看看，培训首先内容要适用，一定要跟战略和岗位要求结合，叫适用；第二，课堂中间学员是要会用，是真正能转换成技能的，不是烧开水只烧到99度，那差那1度就是生水，我只知道说时间管理两个小时来上和两天效果绝然不一样，所以事实上很多学员离开课堂，真正不会用，只是知道原则或者方法，但是事实上你会发现，其实技能是非常重要的，所以我们常常会说有一些培训，就像放大片一样的，一个半小时的大片，半个小时放完，事实上你那个体验是被剥夺的，就是一个小时你才能出那个感觉。</p><p> 所以我们很多时候，培训放大片，很多的企业的培训经理会说，要求一些老师一个半小时能不能半个小时讲，可以，没问题，只是你只能是节选，所以这很有问题。可是我们说一个好的培训，有用还有一个最关键的要素，叫应用，也就是说训后，如果没有应用，就没有一切，如果我们常常流行这样一句话，如果培训没有用，那只有一个原因，培训没有去用，更悲惨的说，我们都作为人力资源的人，没有设法让他们去用，所以我们说这三者的交集，才能构成一个有用的培训，这个是行为发生的次数，所以三者的交集缺一不可，内容要有针对性，然后真正培训，行为能够掌握质量，以及培训完以后，能够不断的发生叫应用。 </p><p> 所有我们总结的一句话，对企业为什么一定需要管理者支持，是因为对企业真正有用的培训的需要。把钱能花到实处，再来看看我们现状是如何，就是我们现在的管理者，为什么不支持培训工作？有几个原因，我简单分析一下。 </p><p> 第一，课堂热闹，没改变，甚至是课堂很实用，但是训后还是没有行为改变。因为他只相信通过员工，或者经理的自觉性，这很可怕，不是靠制度约束。第二，受伤害，所谓的受伤害是说经理和经理底下的员工，全都是伤痕累累的经历，是上了课，觉得白花了时间，勉勉强强打了三分四分，我觉得表上打四分就是人情分，打五分才是真正有价值的分数。所以都是伤痕累累的经验，因为他们自己都没有接受好的培训，当然不支持你的培训工作。 </p><p> 第二，不专业，是认为培训工作者不专业，他们说的话培训者听不懂，还有一个就是福利，是因为培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来，当然还有没帮助，真正对企业没有帮助，所以很多时候，在公司开人力资源决策会上，开人力资源，或者开整个公司战略决策会上，人力资源部培训经理，往往是被缺席审判的，有什么用，花了几百万，或者花了几十万，所以我们说是没帮助，最后总结来总结去，就变成培训变成一件可有可无的事情。其实我们来找出真正的原因，其实还不是这些，我觉得根本的原因，是在于培训的工作者，或者人力资源的工作者，没有去想办法影响我们的管理者，使他们真正的能够去支持我们的培训工作，支持我们的人力资源工作，所以我常常说一句话，如果做得不好，就是认认真真走形式，辛辛苦苦挨批评，那么最后的结果，其实要看培训费用，一定地一项看培训的费用，如果想使管理者支持培训工作，我们也知道它的重要性，也知道我们存在的问题，所以我们就会推出来八大心法，能保证你让干部结结实实的支持你的培训工作，使你能够如鱼得水。 </p><p> 下面我们来看一些图片。首先我们来看看，怎么样来使管理者支持培训工作，我们首先认为这个地方，大家看一个人在讲课，其实他叫什么呢，我们把他叫干部当讲师，简称播种机。第二个，是一个大夫，他给人看病，我们把他个性化，这个是打文化基础的，打整个公司培训文化基础，这个是对高层要个性化，这个第三，是对于所有的中层干部，疫苗针，一起来打疫苗，打什么疫苗，待会我们慢慢说，这叫疫苗针。第四个叫Q12，是对于一线干部的，有12个问题来推动基层的，来推动基层干部和员工对话。第五这个地方，我们把他叫习中学，就是在练习和实习当中来学习，然后这个图指的是什么呢，指的是在我的各级的后备经理上面，然后我怎么来做，前面有高层，有中层，有一线，还有后备干部，然后我怎么来第六，大家可以看到，这是一个井冈山的合影，第六个方法叫什么，叫夏令营，这是运用特别特殊的一种形式，所有全体干部怎么来影响他，通过夏令营的形式。第七个，叫望远镜，是针对战略的，我们怎么来做到，能够结合战略，要有望远镜。第八个，大家可以看到一个推土机，我们把他叫发动机，是针对自己的要求，怎么来做的。 </p><p> 下面我们把这八件武器慢慢展开。</p><p> 第一件，我们说叫第一大心法叫播种机，一把手带头，促使管理层当讲师，推动教行组织的MIT文化，我来解释一下，什么叫MIT，也就所首先经理是老师，那么经理是老师，这是一个推动整个公司培训很好的基础。现在已经不太流行学习型组织，流行的是教学型组织，各级干部当老师，当导师，当师父，当教练，我们来看看一些实际的案例。 </p><p> 第一个案例，我们说管理者对培训的六种知识水平，我们可以看得到，到底为什么一定要干部当讲师？首先我们说一个干部的培训接受，小张你去吧，然后小张公司有培训机会，这叫鼓励，参与是什么，自己来学习，强化是什么，强化就是要求下属必须在训后学习要应用，实践是什么，不仅是一般的应用，还带项目去应用，但是最高的等级就是任教，MIT，如果不是这样，培训工作其实是很难推动的，尤其我刚才听了有人提问提说，以后这么多培训都做完了，做完了很好的办法，干部上来讲，我觉得这是一个非常好的方法。 </p><p> 我来讲这样一个案例，就是联想核心价值观的培训，当时联想原来早期的核心价值观是说叫把员工的长远发展，溶入到企业长远发展中去。那么后来他经过跟咨询公司的合作，整理出十六个字，叫服务客户，精准求实，创业创新，诚信共享，这十六个字出来以后，也整理了大量的案例，我们当时说把这种新的核心价值观推动下去，有很多的选择，可以像摩托罗拉那样，搞三张图下去研讨，也可以请一个培训中心，或者是请外来的讲师团推广下去，后来我们这几个方案都没用，我们是培训了一百多位干部来当讲师，一个老师，这样的课程设计成一天的课程，精心开发，然后每一条，都是四条，每一条比如服务客户是两个小时，然后我们就把他，培训每个部门的总经理和总监来当老师，甚至一个老师，然后开始三十个人比如说一个校办，然后甚至一个老师讲一个模块等等，用这种方式，我们来推进我们的当时联想的核心价值观的培训，那么这个方法，把干部走上讲台以后，尤其是杨元庆第一讲以后，这里面还有其他的副总裁，这样整个局面被打开，结果先后有一百五十四位讲师，办了大概有一百六十多场次的培训，虽然这些干部未必讲那么好，可是讲师自己的文化，讲师自己在联想发展的历程，这个感觉大不一样，这就是一个案例，这就是干部当讲师的一个威力。</p><p> 然后这个文化也能深入人心，再一个我们来看第二个案例，这是IBM的一些老师还有我们自己内部的人，内部的讲师一个合影，这个项目是说，现在市面上有一个比较流行的课程，叫关键时刻，关键时刻是说全员怎么来建立一个服务意识的，这个课程是IBM98年研发出来的，花了八百万美元，也花了大概两年的时间，请一个退休的副总裁开发出来的，这个课程我们为什么从IBM引进讲师，我们后来发现，其实IBM在从产品文化讲服务文化转型的时候，当时他们老总遇到一个很大的挑战，IBM原来自高自大，怎么让全员和各级干部都具备这种真正的服务意识，于是他们想了很多办法，最后想开发一个课程，然后是说这个课程，通过讲一个故事，像放大片一样，两天，说一个四千五百万美元的单子打飞了，输给了一个竞争对手，而自己跟原来老客户20年的合作关系没有起作用，后来找原因是什么，是不是有五个嫌疑犯，第一个是行政前台，第二个是维修人员，第三个是一个普通员工，第四个是一个销售副总裁，第五个是不是一个800电话，答案显而易见，最后得出的结果是说，人人都有份，人人都是扼杀和约的凶手，最后通过这样的形式，来使受训的人具备全员客户意识，所以叫关键时刻。我们当时花了巨资从IBM引进，当时这也是原来从联想早期引进的，这样一个课程，然后训练讲师，通过各级讲师，然后负责下去，这也能影响公司的整个企业文化的推进，因为用友也同样跟联想一样，面临向服务文化转型，这也是一种方法。 </p><p> 这个大家可以看到，这是我来当讲师，给一些总经理和副总裁当老师，给他们授课，怎么教底下的干部，一线干部怎么学会做管理，这也是通过讲师的形式来推动的。我自己做总教练，还有这是一个销售培训的讲师，每个分公司抽出一个人来，然后进行集训，我也是其中的总教练之一，专门讲他们的讲师技巧。最后总结一下，第一大心法，播种机，怎么才能做得好呢，我们不能只能描述山顶上有什么，有一顿培训的盛宴，可是不能不给别人梯子，所以我要给你们梯子，爬上去不光能看到，还能吃到，适用的秘诀，充分公司培训化特点，当时我发现，我所在的企业里边，像联想、像用友，都是非常重视培训的，当时我从联想跳到用友的时候，就问到两个问题，第一，总裁讲不讲课，董事长讲不讲课？第二，每年他用的培训经费有多少？每年培训经费像用友，能用到整个营业额的1%到2%，这个比联想还高好多倍，所以我说要赶紧跑过去，所以如果这个公司培训文化好，那你就可以下点猛药，培训文化如果一般，那你就得慢慢来制定一个长期的沟通策略，要借助一把手的势能和资源，然后我是这么来写的，不太好学习，但是你坚持，每个季度或者每个月给他推荐一些课程，他总会受你感化的，所以这点也非常重要。 </p><p> 那么再来看看第二大心法，他的使用要点，第一，把自己当导演，敢于把他们当学员，不要把他们只当总裁。第二，既选对的，也选贵的，优选品牌特征。 </p><p> 再一个就是EMBA每年五个，这个我就不细说了。但是无论如何，一定要敢于和善于影响高层，每年做培训CEO访谈的时候，永远不能只对员工做访谈，哪怕是狐假虎威，跟着你的总监，或者跟着你的更高层的去跟他聊一聊，这都非常的重要。好，我们来看看，那么针对中层，我们怎么做，叫疫苗针。培训有体系，先补课，打通管理语言的一致性，我们刚才举了例子说，联想有一些培训项目，那么后来发现效果不太理想，一线经理的，后来就是因为什么，有一些经理没上，后来我们在02年到03年的时候，推了一个课，叫MAL，因为我们发现管理语言不一致，会导致很麻烦的后果，所以我们先给所有成员在九华山庄做了三天的课程，但是总裁会不需要全都上，然后我们叫高级管理课程研讨，先请一个高级顾问来给他们都上了，上来以后认可这个内容，然后当时我还记得特别清楚，杨元庆还让每个总裁写行动计划，写得不合格，后来还全都反工，下一次开会的时候还要回顾，比如有的人说要更多的关心下面，下次我们就真的访谈，去抽点，这是第一步。 </p><p> 第二步，所有的中层干部，总监级的干部，又请高级顾问给他们轮了一遍，十个班，那剩下人该怎么办，剩下还有老经理和新经理，老经理我们就第三个步骤，就是把我们自己的优选的，有上课能力和愿意讲课的副总裁和一些非常不错的资深的总经理，训练成讲师，然后让他们来教一线经理，把他们的意识贯彻下去。然后我们培训中心就来教新任的经理，就是四步齐贯彻到底，这是联想的一个算是基础管理课程，让所有管理人员一致性打通。所以就像SARS一样，我们要得上SARS这个病，每个人都得上，他就叫MIL，这点非常非常的重要。我们很多时候，培训工作不推进，就是高层连知都不知道下面学的内容，你怎么辅导他，我们一定要想办法，这是个基本的东西，补课不要瞎补，首先要从基本的开始补，这点非常重要。 </p><p> 甚至我们的一线经理做到什么程度，闯五关，要求非常严格。第一关，先读书，读两本书，一本书叫《一分钟经理》，一本书叫《绩效 绩效》，读书交两篇读书心得；第二关，学习网上的课件，只有每门测试课件达到75分以上才能到第三关，面授培训，面授培训参加完了不算数，是在一个月之后，要交管理培训的案例；第四关，在训后两个月，要参加通过邮件系统，发一个知识测试，然后他必须把它三天两天学的所有内容输入进去，强化训练；第五关，是技能考核，一个人三个月之后要进来考核，然后要抽条子，然后要回答，比如说一个员工，经常看竞争对手的网页，你该怎么办，OK，让他陈述思路，并且现场扮演，怎么辅导这个员工，让他技能看到它的转化，对他所有的流程，要进行评分的，这样MIL就能贯彻非常得扎实，通过这四个步骤，还有闯五关的形式，所以事实上我们从这里面，可以借鉴一点地是说，联想的做法虽然很强势，但是供你来参考。 </p><p> 在用友的时候，所有用友的经理人都要学五个方面，第一个，服务客户，然后第二个，管理自我，管理员工，管理团队，管理业务，还有一些管理员工，我们来看看，我们的课程，领导力课程，大概就是这样来设计的，其实这个表没有什么稀奇，包括五个纬度四个阶梯。 关键是在于这里面还有详细的东西，我就不一一展示了，我只是想说，其实你给领导一定有个体系，然后还扎扎实实地，但是体系不仅仅是课表，体系最终验收的结果是效果，所以有很多人会说，把课表弄的很漂亮，没有用的，最终先是效果，哪怕一个项目作出效果来，领导才会信任你，就先把血止住了，他允许你再治胃病，但是你要告诉他，我能治胃病，但是我先给你治流血的，然后再顺便把感冒治治，最后他允许你治胃病了，所以这点非常非常的重要。 </p></div>
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