唐长军:塑造新经理
<p> 组委会评价：唐长军在管理实践摸索中主导设计了“新任经理闯五关”的培训项目，并进而将其发展为“培训新经理”的核心课程，使企业学员在激情互动、直指结果的培训后真正解决自己作为新经理所面对的困惑和难题。</p><p> 唐长军</p><p> 北京百年基业管理顾问公司首席学习顾问，历任用友集团管理学院副院长，培训总监；联想远程教育公司副总经理，联想集团培训经理。曾主导设计和开发出联想和用友核心管理训练课程。他是美国领导力训练中心《情境领导》认证讲师，《MOT关键时刻》认证讲师，盖洛普（美国）咨询公司认证的管理咨询培训师。</p><p> 培训课上：20位学员被分成4个职能小组：时间小组拿着一个小铃铛，管理着所有学员、也包括老师的时间。有违规者，马上惩罚，比如做俯卧撑；服务小组做全部后勤工作；调动气氛小组负责活跃课堂气氛，比如讲笑话等。助教小组帮老师做总结、给其他小组做点评等。常常是老师的一个问题，十几个学员举手，争先恐后回答问题，积极性非常高昂。</p><p> ——这堂课的培训讲师就是唐长军。“激情互动、直指结果”是学员对唐长军培训风格的形象概括。</p><p> 通过在联想培训新经理、以及后来在用友做管理培训课的体会，唐长军专为新经理培训设计了培训课程，并在研究过程中不断完善相关理念，为容易被企业忽略的新经理培训提供了宝贵的指导。</p><p> 联想造就培训热情</p><p> 激发唐长军对培训的兴趣和热情是从联想的工作开始的。回顾自己从好主任-好老师-好经理-好教练-好顾问一路十几年来的职业生涯，唐长军说：“在联想之前，我曾在一家国企里做事，那时也做培训，但只是做一个好员工。联想对我的影响很大！在别的企业里面，干同样的工作，与在联想，其价值完全不一样。”</p><p> 从1998年下半年进入联想，唐长军用半年时间完成了“好主任”的角色，即做好项目的策划和会务的组织；之后在1999年完成了“好老师”的转变，增加课程数量，同时培养了一些课程的基本授课技巧；接着，又用了一年时间做“好经理”，做联想远程教育公司副总经理，学习如何去带队伍；从2001到2003年，作为一个“好教练”，主要是如何把自己实践的体会传授给别人，也是从2001年开始，唐长军有了想要成为一名职业培训师的念头；2003年之后逐渐朝“好顾问”的方向发展。其实，后三个角色是一个互相影响和交错进行的过程。</p><p> 也正是从1998年在联想担任培训经理后，这个岗位要求唐长军开始关注“新经理培训”。在联想，那时每年都有200-300名的新任经理，要设计“新经理培训”的项目，就要求唐长军自己必须关注、学习并接受相关的很多东西。</p><p> 在2003年上半年，唐长军主导设计了对新经理的一个培训项目“新任经理闯五关”。每一关通过，才可以进入下一关。</p><p> 第一关：读书关。要求新经理在两周内利用业余时间读两本书，《一分钟经理》和《卓有成效的管理者》，训前一个月必须读完，然后提交不少于600字的读书心得。</p><p>第二关：E-learning关。公司选购相应的网上课件，每门课带自测题，新经理要用两周时间做这些题目，结果达到75分才可以进入下一关。</p><p> 第三关：面授学习和知识测试关。联想培训中心与咨询公司合作开发了MAL（Manage at Lenovo）课程，由培训中心的老师对新经理进行为期三天的MAL课程培训。在训后一个月内学员会接到一封邮件，里面有20道题，要求其根据所学到的知识点回答这些问题。</p><p> 第四关：提交案例关。要学员运用所学的知识、将工作中碰到的真实管理实践编成案例，按照固定的格式写作出来、并提交给培训中心。培训中心的老师做批改和反馈。</p><p> 第五关：技能关。是多位老师和每个学员一对一地进行，学员先抽签，对所抽到的问题先陈述思路，然后与老师进行实际情境演练，老师根据学员表现进行打分。这一关是直指培训结果的，检验新经理是否能把所学的知识和技能真正用到管理实践中。</p><p> 新经理培训不容忽视</p><p> “新经理培训不是新鲜的东西，但往往容易被企业所忽略。”唐长军说，“如果企业把新经理放在职位上，不闻不问，可能就造成新经理屡遭挫折、气馁、反而又想回到普通骨干员工的位置。”因此，唐长军认为培训新经理的重要性体现在以下七个方面：</p><p> 第一，从组织的角度看，组织要发展取决于客户，而客户又取决于员工。那么，新经理是直接影响员工的最重要主体，起着“帮助主动脉、打通微循环”的作用。经理人对组织的价值是通过造就更多的员工、去带动企业发展、影响客户反应。 </p><p> 第二，从员工的角度看，业界流传着一句话“参加公司、离开经理”，员工离职多半是因为直接上司，所以经理的作用在某种程度上胜过公司。第三，从新经理个人的角度看，新经理一般是直接的一线经理，作用重大，而管理能力却欠缺，处于“无照驾驶阶段”，于是，重要性和能力形成重大反差。在这个经理人成长的重要阶段，很多企业如果不管新经理，他们会很彷徨、孤独。</p><p> 第四，从标杆企业的具体做法看，好的企业会把培养新经理作为核心重点项目。第五，从员工的接受度讲，新经理正是非常渴望接受培训的，有急切的接纳心态。这时对他们的培训无疑是雪中送炭。第六，从应用效果看，新经理好学、年轻好塑造，老师对他们好提要求，培训也就容易达到立竿见影的效果。第七，从评估角度看，因为新经理级别较低，因此可以大胆尝试、采取多种多样的评估方法。</p><p> 同时，唐长军特别强调，在培训课堂上，专业讲师要具备“八力”，按照优先顺序，依次是亲和力；专业力；能够分析客户需要的分析力；开发力，根据客户企业的特点有针对性地对培训内容进行调整和开发；呈现力，善于把培训内容出色地展现在课堂上；互动力，形成老师与学员、以及学员之间的积极互动；转化力，要让学员把学到的知识转化为可见的结果，帮助企业把培训的效果落到实处；学习力，培训师只有具备持续的学习力，才能持久地站在讲堂上。</p><p> 没有结果的培训是无效的</p><p> 唐长军在每堂课至少用15种以上的方式调动课堂气氛、激励学员互动。最重要的是，激励学员全方位、全过程地自我管理。唐长军特别鼓励学员提不同意见，对这样的表现，会重奖。为了让学员有动力，他还特地带来与授课主题相关的书籍进行及时的实物奖励。</p><p> 有些对资深经理开的课程，唐长军会使用SAT（Student as Teacher）方法，即让学员现场当老师。将学员分成4个小组，每个小组负责一个技能，提前把学员手册、讲师手册和演示稿都发给各个小组，然后辅导他们备课。第二天上课时，每个小组都要轮流当老师教其他三个小组。学员们晚上睡得很少，因为都在拼命备课，上课积极讨论，这样取得的收获太大了！</p><p> 但唐长军也强调：“课堂上光有激情不行，没有结果的培训没有意义。”因此，他在授课内容上以大量企业实际情境案例教学研讨，同时辅之以操作性强的工具和表单，能帮助学员在训后立即改善工作效能。学员上完课，只要不涉及企业机密，唐长军都会允许学员把课件拷走。他说，知识是身外之物，人才是驾驭这些知识的灵魂，所以不怕学员拿走课件。</p> 收到谢谢了
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