[转帖]顾客关系管理 CRM

香草宝贝 发表于 2007-12-28 16:13:41

<h3><img height="303" alt="客户关系管理 - 概要" hspace="3" src="http://www.21manager.com/UploadFile/2007-12/2007122816125574170.gif" width="449" align="right" vspace="3"/>什么是顾客关系管理？释义</h3>顾客关系管理（Customer Relationship Management， CRM）有不止一种定义， 有的定义偏重信息技术对于CRM的重要性，有的定义强调以顾客为中心的组织构型，有的定义认为CRM实质上是一项功能性战略（市场战略），更有定义将CRM上升至全局性的经营战略。我们同意艾德·皮伦（Ed Peelen, 2006）的说法，Gartner Group（2004）为CRM所做的定义最为引人入胜： CRM是一项IT化的企业经营战略，通过配置顾客导向的组织构型、采取顾客满意的行为措施、执行以顾客为中心的工作流程，从而实现在提高组织营收与效益的同时最大化顾客的满意度。
由此可以看出，CRM决不仅仅是一项功能性的战略，它确实是事关全局的经营战略。
CRM触及企业的方方面面，如： 营销、销售、IT、物流、财务、生产、研发、人力资源、综合管理，等等。 根据如此定义来执行CRM，对任何组织而言，都是一个不小的挑战。
执行CRM，仅做到增加利润、提高效率（对顾客）是不够的。 真正的CRM，是一种追求顾客亲和的经营战略。作为营销哲学，它的重心是关系，而非交易。与此同时，CRM对组织构型亦提出了以顾客为导向的要求。<h3>顾客关系管理的起源。历史</h3>1980年代的直销极度地依赖于顾客数据库。北欧学派的克里斯汀·格罗鲁斯（Christan Grönroos）和埃弗特·古迈森（Evert Gummesson），以及美国营销大师西奥多·莱维特（Theodore Levitt）最早对此作出了论述。他们率先对关系营销与交易营销（Transaction Marketing）做了比较研究。他们概括定义了以关系为中心的组织的特征，并为其提供了相关的市场工具。 1995年，特里西和威尔斯马（Treacy & Wiersema）在著作中提出了三个价值信条。亲近顾客为其中之一。 CRM在1990年代由基于互联网络的信息管理工具最终转型为全方位的顾客导向的企业经营战略。
<h3>顾客关系管理的运用。应用</h3><ul><li>致力于实现顾客亲和企业战略的公司。 </li><li>致力于树立顾客友好企业形象的公司。 </li></ul><h3>顾客关系管理的步骤。流程</h3>构建顾客关系导向型企业包括以下几项内容：<ol><li>坚强有力的顾客导向型领导力。 </li><li>放眼长远的顾客导向型组织使命。 </li><li>全心全意的顾客导向型企业目的。 </li><li>以顾客亲和为目标的企业战略。 </li><li>充分体现顾客关怀的企业价值观和员工价值观。 </li><li>充分反映顾客同理心和长期顾客关系的行为标准。 </li><li>关系导向型的组织文化。 </li><li>以顾客接触为中心的组织构型。比较： Co-Creation[共同创造]， Business Process Reengineering[业务流程重组]。 </li><li>具有顾客同理心和顾客 沟通技能的企业员工。 </li><li>能将“软价值”（如Value Profit Chain[价值利润链]）与“硬价值”（如Balanced Scorecard[平衡计分卡]）联系起来进行管理的操作系统。 </li></ol><h3>顾客关系管理的优势。优点</h3><ul><li>就市场竞争而言，与顾客的紧密联系对企业来说有一定程度的保护作用。 </li><li>拥有大批忠诚顾客，企业的利润率更高。一方面，新顾客的争取成本较高，代价不菲；另一方面，老顾客很可能增加消费量，回头客很可能对其他商品发生兴趣，产生额外消费。 </li></ul><h3>顾客关系管理的局限。缺点</h3><ul><li>实施CRM必须是触一发而动全身，组织内部无一处能够置之度外。
</li><li>对于CRM的投入可能使组织利润受损。
</li><li>执行CRM过程中要兼顾可持续的竞争优势，更是难上加难。 </li></ul><h3>顾客关系管理的假定。前提</h3><ul><li>企业投之以桃，顾客就会报之以李。 </li><li>由实践中的战略向顾客亲和战略转型是现实可行的。 </li></ul><h3 dir="ltr">顾客满意度的评估。</h3>对于服务性行业来说，有两种方法可以用来评估顾客的满意程度，即顾客满意度模型和SERVQUAL法。 参考书： Ed Peelen - Customer Relationship Management 参考书： Heskett, Sasser and Schlesinger - The Service Profit Chain [中译本《服务利润链》，机械工业出版社，2005年6月

琦发表于 2008-5-6 16:29:06

我们要学会从顾客的角度出发，考虑顾客的所需及所求

baren 发表于 2010-6-17 17:17:40

我是如何把销售公司从小做大的

我是如何把销售公司从小做大的
 
做生意，无非就是判断出某种产品好不好卖，能不能赚钱，如果你是持这种想法的话，恐怕此文并不能提供给你任何帮助，我不是要告诉你，如何去选择一个好的产品来进行销售，也不是给你讲解销售技巧，而是告诉你作为一个管理者，你应该如何管理你的市场、销售、客户和团队。 
        需要管理好你的公司，最重要的是什么？对，是数据。真实准确及时的数据，是你先竞争对手一步的重要因素。分析数据，你才能清晰的了解市场形势，你才能知道销售中的不足；统计数据，你才能清楚你的客户分布，你才能协调团队的发展。但是公司的每个人，都掌管着自己的数据，作为管理者，你需要的是收集、组织、管理和理解数据。只有将公司每一份单独的数据整合起来，你才能真正做到知己知彼。但是如何做到对数据的管理，你就需要适当的辅助工具，最适合的就是客户管理系统，我使用的是  <a href="http://www.zkcrm.com/application.htm?tel=3799028">知客CRM</a>，所有数据，都可以清晰的从中获取、分析。 
        数据分析，可以让我们了解市场动向，可以让我们清楚工作重心，现在有另外一个问题摆在我们面前，如何提升员工工作效率
        我想大家都清楚福特的流水线，一个人专注于某件工作，可以极大提升他对该工作熟练度。是的，最初我采用的一人负责制，从找客户、售前、售中及售后都由同一个人负责，经过一段时间，我发现，每人每天几乎只能联系到2-3家新客户，随客户增长，越来越繁多的售后问题让他们无法腾出更多的精力去销售。我尝试着，将销售和售后分开，由专人负责客户服务，才使销售工作得以正常运行，我很高兴于我的决策，然而此后，在一次跟知客商务部的沟通中，我才清楚自己在管理方面的肤浅。他们建议我将销售工作再次细化，分为找客户、售前及售中，专人负责找客户，录入到知客系统中，售前主要是向客户介绍我们的系统，发掘到的意向客户则交给具有丰富经验的商务顾问来负责，按照他们的建议，我对整个团队进行了调整，流水线般的销售工作，使得现在团队的每个人工作都有条不紊，工作效率极大提高。
        服务不是支出，而是利润。公司要真正长久实现盈利，需要的是具备对客户的粘着力。有件事情，我印象很深，是一家家政公司，我第一次请他们帮忙打扫家务，在他们的工作人员回去之后，客服主动打电话过来，询问打扫家务过程中，是否有损坏什么物品以及工作人员的态度问题，当时，我就记住了这家随意找到的家政公司。所以，第二次我还是找这家公司，没料到的是，他们已经记住了我的名称，而且，还能准确的报出我的地址。不过是百元左右的生意，这家公司的服务态度让我感动，从此，我就成为了他的永久客户。
        成交后需经常主动电话给客户询问产品使用情况，能够准确的记住客户的电话、生日，是我对客服部门的要求。我通过设置知客的客户跟踪频率，并为此特意购买的知客的来电弹屏功能，每一个来电，都准确的显示了该客户的详细信息，包括联系记录，成交记录，这都极大的方便了客服有针对的对客户进行服务。 
        市场竞争险恶，如何在众多企业中生存发展下来，需要的是管理者对市场、销售、客户和团队的把握，快速响应市场变化，随时调整团队步伐，才能真正将公司做大，做强。
 
  
  
<a href="http://www.zkcrm.com/application.htm?tel=3799028">知客CRM</a><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
<a href="http://www.zkcrm.com/"></a> 
[此贴子已经被作者于2010-6-30 15:54:20编辑过]

页: [1]

栖息谷-管理人的网上家园's Archiver

[转帖]顾客关系管理 CRM

我是如何把销售公司从小做大的