“决胜终端”---先要转变经销商经营理念
<div style="MARGIN-TOP: 10px; FONT-SIZE: 13px; MIN-HEIGHT: 200px; WIDTH: 97%; WORD-BREAK: break-all; TEXT-INDENT: 24px; LINE-HEIGHT: 22px; FONT-FAMILY: 宋体; WORD-WRAP: break-word;"><p align="center"><font color="#00611c" size="3"><b>“决胜终端”---先要转变经销商经营理念</b></font><br/>作者：刘连喜</p><p> </p><div style="PADDING-LEFT: 20px; FLOAT: left;"><p><img src="http://www.21manager.com/win/upfiles/2007730141119.jpg" width="200" alt=""/></p><p><b>背景说明：</b><br/> 行业：饮料<br/>公司：小洋人生物乳业集团 主营产品PET瓶装果乳饮料 2006年全国销售15亿元；<br/>时间：2007/7/16<br/>地点：江阴<br/>主要问题：小洋人是一家粗放式的经营企业，主要依靠经销商的力量来操作市场，而大部分经销商经营理念及管理水平都较为落后，市场销量虽在节节攀升，但产品终端表现却一直远远落后于竞品，现在经销商满足不了新形势下的市场发展需要，所以转变经销商经营理念势在必行。具体问题如下：</p><p> 1、终端陈列普遍劣于竞品，陈列位置差，产品摆放混乱、陈列排面少、最为严重的是根本没有做到先进先出。在一家重点超市的陈列货架上我发现了这么一个现象，货架的最前面是7月份的新货，往里一看是5月份的临期货和1月份的过期货。于是我把货架上的产品都拿下来粗略的统计了一下，结果让我大吃一惊，产品共计52瓶：其中7月份的新货19瓶；5月份的12瓶；4月份的6瓶；3月份的6瓶；1月份的过期货9瓶。（注：该饮品保质期6个月）最让我发愁的是在该超市花大价钱买的堆头上也发现了这种问题。</p><p> 2、商对产品出现质量问题不重视，不愿承担责任。</p><div> 3、销商的客情关系较差，尤其是超市理货员好像都对他们家的业务员有意见。</div><p> 主要决策人：区域经理、经销商</p><p><b>主题内容：</b><br/> 为找到以上问题的原因，接下来我对该经销商及其业务员的市场维护工作进行了观察。一个2000平米B类超市从进店到出门只有3分钏。让我们看一下他们的工作模式。其做业步骤分为两步：一、进店看货架和仓库是否缺货。二、写订单出店。<br/> 陈总和他的业务员上货时不分口味，不分品项，不分日期，直接就往货架上塞。<br/> 我发现我必须以身示范让经销商明白“端陈列是如何炼成的”。走进华西村的华联超市以后，来到货架前我问：“陈总，你发现这个店存在什么问题？”陈总蹲下身子拿起一瓶产品看了一下：“唔，怎么可能啊！怎么全临期了？这个店以前卖的相当不错的啊！。”然后又跟我补充了一句：“这个店现在生意不好了，走货走的慢了。”我对他说：“陈总你看看竞品WHH是什么日期的货？”陈总看了一下，脸有点红了。<br/> 我问旁边的超市内理货人员：“小妹妹，WHH卖的怎么样啊！”理货员说：“以前与你们的产品卖的差不多，但现在WHH至少是你们销量的5倍。”我问：“为什么？”理货员说：“这不是明摆着的嘛，WHH比你们的排面好啊，人家的货摆在黄金位置的2、3、4层，而你们的产品在最下方的第5层，人家的排面比你们大4倍不止，人家摆的整齐、擦的干净、居高临下、以优胜劣、以多胜少、占尽了地利、人和，肯定要比你们卖的好啊！笨！你们还是搞营销的呢！”我苦着脸说：“你们也太厚此薄彼了吧，给WHH这好好的排面，把我们放在最下面，日期不好了也不管，难道我们是后妈生的啊！”货员说：“这不能全怪我啊，我家WHH服务好，业务员每次过来都整理排面，一开始给你们的排面和WHH是一样的，可是你们的业务员从来没人整理排面，自然慢慢的就让WHH给挤掉了啊，我一个人管理这么大货区，需要上的货太多了，很难每家都照顾过来，而且这类产品总的销量就是这么大，谁家卖的多与少跟我没关系，我的货架贡献率都一样，再说了WHH现在卖的比你们量大的多，我当然要把最好的位置给最好卖的产品啊！你们的产品进入恶性循环只能说明一点----你们的市场服务没有竞品好！”<br/> 我跟超市理货员商量了一下，与竞品WHH平分排面，全都进行了纵向陈列。经过10多分钟的努力，产品陈列终于焕然一新，我望着自己的劳动成果满意的舒了一口气。这时经销商看着满头大汗的我，不耐烦的说：“刘经理，这活是超市理货员干的，干嘛要你亲自动手啊！-----‘我的业务员来不理货的！’太浪费时间了，你看都快半个小时了，有这个时间至少还能再转2家店，订出几十件货。”我说：“不管到哪只要见到我们公司的产品陈列不好的我都要理货，养成习惯了。”问他：“要是超市理货员不给你理货怎么办？”他说：“这还不简单，我的排面要是搞的太差了就找店长投述呗。”我又恍然大悟怪不得客情关系这么紧张，超市理货员总是把我们的产品打入冷宫。<br/> 正想给经销商说明一下超市理货的重要性，而经销商却又大发感慨：“现在市场越来越难做了，货给送到家不算，还要给摆上，一说这叫比服务，我呸！超市理货员都是干什么吃的？我们不可能替他们干活，我的业务员本来人就不多，现在产品销量增长的太快了，业务员工作量很大，现在都忙不过来了，要是再理货的话，根本就维护不过来。”我说：“陈总、你经销我公司的产品一年的毛利润在80万左右吧，你别说这点钱招不起业务员；做生意的目的是为了赚钱；利润从销量中来对吧！销量从哪来？”经销商不高兴的说：“当然得靠终端超市了，咱们产品现在铺市率已经很高了！”我又说：“超市的销量当然得靠消费者来买，消费者在超市的什么地方买我们的产品呢？-----货架上对吧？”经销商若有所思的答：“对。”我接着说：“真正的产品销量不是单纯的靠铺市率，因为消费者选购产品不是在超市的仓库，而是在超市的货架。”经销商连声的说：“对、对、对。”我笑了笑说：“陈列位置对我们来说就是‘与竞品竞争的前沿陈地’，‘陈地’要靠业务员寸土必争啊。”<br/> “市场唯一不变的就是一直在变，竞争推动了市场的发展，现在的市场不光是比产品质量 、比价格、比促销、比产品铺市率、更主要的是比服务、比客情关系、比产品陈列，看一个产品的市场潜力不光是看暂时的销量，而是看它的终端整体表现，现在的饮料市场已经进入了精细化营销时代，现在的营销口号是-----细分市场、精耕渠道、决胜终端。我们必须得适应并顺应市场的变革，不断调整自己的经营模式，如果我们仍然沉醉在以前的辉煌，不知与时俱进，那可就要危险了！”<br/> 听我说完经销商激动的拉着我的手说：“我明天就去招人，不过有件事得麻烦你一下----给我的业务员好好的做一回培训。”我说：“不用客气，份内之事。”</p><p>经销商增加了三名业务员，并确立了以服务求生存的思想；我对其所有业务人员进行了一次系统培训，包括新品铺市推广技巧、终端陈列、客诉处理、促销活动组织等，同时与经销商一起制定了业务员每日作业流程及考勤标准。</p><p>结果：经销商摆脱了市场管理混乱的局面，业务人员工作更加规范化、专业化、市场服务更加有秩序，产品终端表现提升了，客情关系也得到了改善，月底销量比上月提高了15%。</p><p><a title="查看此案例详细情况" href="http://www.21manager.com/win/html/c_20077291152406_6.html" target="_blank"><img src="http://www.21manager.com/win/images/xq.gif" border="0" alt=""/></a> <a title="为此案例投上您宝贵的一票" href="http://www.21manager.com/win/case/vote_case.asp?caseid=6"><img src="http://www.21manager.com/win/images/vote.gif" border="0" alt=""/></a></p></div></div>[此贴子已经被作者于2007-8-11 11:54:36编辑过] 楼主应该检查一下提交文字，案例主题里少了前面的问题介绍 不错，赞一个！ <p>鼓掌,鼓掌!</p><p>结果呢?好象没结束呢.</p> <p>有时候销售的关键还是细节问题，服务问题。以我自己为例，经常去超市买东西的时候，不好拿的产品一般不会看的，除非自己确实冲着它去的。另外，如果营业员的态度如果不好，就是我需要的，我也不会买。</p> 谢谢提醒，由于字数限制，所以内容不全面，请谅解！我想将此贴修改一下，不知如何操作？ <p>很实在.你这个业务经理不错.</p> <p>楼主，我看你们公司也应该相应的调整一些终端战略，而不是一味地把产品给经销商后就不管了，为什么你们不在每个地区设立一个终端业务人员专门负责帮助经销商建立品牌形象呢？</p> <p>小洋人就是这样的市场操作模式，业务员的话老板听不进去的，想法太多的人是没有好下场的。小洋人靠的就是以高销售利润把经销商牢牢的和企业绑在一起，企业信经销商高于信任业务人员，业务人员待遇低的可怜，一个年销售一个多亿的大区经理月薪只有固定工资1200元，无提成，年终奖也只有几千块钱，很多好的营销计划多是流于形式。</p><p>小洋人在上半年就搞了个所谓的“终端4S工程”可是只是一个空洞的口号，没有具体的执行方案和作业标准，更没有人去执行，都搞了半年了，很多样板市场的经销商都不知道这是个什么玩意。</p><p>小洋人的致命缺点就是对于终端的把控能力太差了，一个销售几千万的区域市场往往只有一个区域经理管理十几个经销商，而且经销商的实力大多不强，同时小洋人的业务人员太好挖了。只要抓住这两点区域市场打败小洋人太容易了。</p><p>为了能养家糊口我也离开小洋人了。</p> <p><strong><font color="#006788">学习了.</font></strong></p><p><strong><font color="#006788">可以看看李政权的相关营销书</font></strong><br/></p>
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