政府当然最关心人的问题了，没人闹事最好。
楼上所说的“分离部分员工持股50％管理层持股50的思路”我不太明白是什么意思。我同意应剥离非主流产品和企业，最好是将原来的企业分成若干个小企业，管理层把主业拿住，其他的就由剥离的职工继承，但一定要划清产权关系，以后别再相互纠缠。
这个企业这么大的资产，操作上很容易出现问题。
鄙人献丑！
本人是新人，首次纯属献丑。
1.结构臃肿：分支机构过多，三家合资企业、四家分厂、包括很多的辅助、后勤部门。而总销售收入仅为1.6亿元，分配到各子公司、分公司实体实际上零散。
对策：撤销分厂，合并主业，加强决策层的控制能力。剥离后勤及辅助部门，若财务上现金流允许，可采用买断工龄方式精简人员和机构，使企业集中精力进行生产建设。
2.产权改制。产权改制有2个方案，一为企业职工买断（或买断部分，但须占控制权）政府占小股东；另为引进其他外部投资者，企业管理层和职工参股为相对小股东。我个人感觉既然应收帐款管理落后，财务状况不会太好，为了巩固和银行关系，应保留部分国有股权，给予分红权，但是控制权由企业掌控。
3、同时因为应收款项的居高不下严重影响了企业的生存。必要时可通过财务杠杆效应进行融资。
4.如上述应为五金行业，该行业技术含量并不是很高，但是质量必须控制过硬。当然研发能力仍需提高，不要寄希望于老外，整体合资不是办法，除非想套现。
企业目前的合资方的水平估计也不是很高，如果要出售给老外，应引进真正有实力的外商大企业促进企业质的飞跃。
5.加强主业，加强营销，企业必须确定主业发展方向——战略方向。然后果断剥离不相关业务。然后，加强营销力量，改善销售政策和财务政策，强化资金回收。
另外，采用买断职工身份的方式可以减少企业净资产，有利于后续实操。不知这一条仁兄同意否
我觉得目前最主要问题是解决资金问题，而此问题集中在应收帐款问题，请说明帐龄、帐期，是否有呆、坏帐
应急方式可以采取应收帐款贴现，增强现金流。
同时可以有效利用其地产资源，盘活这些潜力资源，企业的改造、发展就有了动力了
三点建议：
一、真正意义上分清楚“好的业务”和“不好的业务”，因为国企运营的表象往往具有迷惑性，不能仅从报表层面反应；
二、尽量把资产类和非资产类业务打包分离，典型的比如“成立销售公司”，利于管理层较低成本的取得实质的控股权（用“制约”、“锁定关系”等要约方式，回避大量资产的匹配资金需求，同时回避资产流失的可能障碍）；
三、对于三产类非核心业务（资产），建议在政策许可范围内搞个“助业计划”，支持员工创业，同时分流人员减负，最关键能适当转移些全都聚焦MBO的各路视线……
三点建议：
一、真正意义上分清楚“好的业务”和“不好的业务”，因为国企运营的表象往往具有迷惑性，不能仅从报表层面反应；
二、尽量把资产类和非资产类业务打包分离，典型的比如“成立销售公司”，利于管理层较低成本的取得实质的控股权（用“制约”、“锁定关系”等要约方式，回避大量资产的匹配资金需求，同时回避资产流失的可能障碍）；
三、对于三产类非核心业务（资产），建议在政策许可范围内搞个“助业计划”，支持员工创业，同时分流人员减负，最关键能适当转移些全都聚焦MBO的各路视线……
本人观点，仅供大家参考，欢迎提出意见
目标：成立综合的集团公司，控股后勤服务总公司、xx股份有限公司、xxx控股有限公司
1、成立后勤服务总公司，剥离相关非经营性资产（修缮公司、物业公司、中学、小学）。逐步成为社会部分或者逐渐自生自灭。
2、位于城市环线上的非生产用地11万平米，除部分用于集团办公外与后勤服务总公司签订物业管理相关协议，产权归属集团公司，交由后勤服务公司管理（市场化运作，初期可作为扶持政策，后期逐步市场化。
3、由三个经营效益均不错的中外合资企业；四个主导产品的分厂成立产权明晰的股份有限公司。可以考虑外资介入，民营资本介入等。
4、以几个辅分厂股权成立xxx控股有限公司，主要负责转让产权、股权等业务，成立以战略投资为主体的投资部门（孵化器）。
5、根据情况实施所有员工持股集团公司的计划。
6、各分公司适当考虑期权政策。
国有企业改制，关键要解决好职工身份问题。
1.重组改制原则：
(1)将集团改制成为以现代企业制度为特征的控股(集团)公司；
(2)主业控股、辅业及部分“三产”参股、部分“三产”(中学、小学)完全退出；
(3)人员转换身份，人随业务走；
(4)主业引入战略合作者；
(5)引入职工股(可将职工转换身份所需资产折为股份，即债转股，减少现金流出压力)。
2.确定主业与辅业
(1)主业：三个经营效益均不错的中外合资企业；四个主导产品的分厂---------控股。
(2)辅业：几个辅分厂--------拟参股(为主业配套还是应该参股，最好不要全部退出)。
(3)其他：参股或完全退出。
3.摸底调查
(1)涉及主业、辅业的资产状况(总资产、净资产、不良资产、闲置资产、挂帐潜亏等)、负债、人员结构(在职、待岗、病退、离退休等)
(2)按照国家政策：剥离职工需补偿转换身份费用，要计算一下。
4.实施
(1)合资企业是规范的有限责任公司，只涉及职工身份问题，按政策以后再解决。
(2)将四个主导产品的分厂进行改制，可以采取带资安置的方式解决职工身份。引入战略合作者，也可以引入职工股。因为是主业，集团应控股。
(3)几个辅分厂可以改制成职工控股的有限公司，职工以对应的资产安置费作为出资，集团参股。
(4)其他辅业基本退出，学校可整体移交给当地政府。
5.重点关注的问题：
(1)按政策，企业改制必须经职代会同意才行，所以方案想通过不是一件容易的事(观念落后)，要讲策略，实在不行就改选职代会。
(2)不良资产、潜亏等要先行注销。
(3)最先出来的职工要给予一定的优惠条件，这样方案便于操作。
6.其他：
(1)应收款项高只是管理问题，与改制无关。
(2)可以将现有的土地用地改为商业用地，利用土地的稀缺性进行深层次开发，方式可以多样。
(3)在集团筹建技术中心，培育核心竞争力。
(4)改变管理理念，集团不直接参与各子公司的管理，而是以资本为纽带，通过产权关系，在建立法人治理结构的基础上参与各公司的决策。
(5)引入外资。
产权的变改可促进管理的创新，企业仅靠内部力量进行变改是不行的，充其量也只是改良，而国有企业仅仅是改良也是不行的，是不会彻底的。