[讨论]"祥龙四五"老酒的浮沉启示录

把问题搞大 发表于 2007-7-5 08:50:14

"祥龙四五"老酒的浮沉启示录四五老酒是地产酒兴而复衰的典型案例。我们希望通过对祥龙四五再次走上复兴之路的研究，为此类企业提供有益的思考。     “四五老酒”在上个世纪九十年代曾经相当辉煌，但2000年以后逐步跌入低谷，市场衰退十分严重，由最高峰的年营业收入将近5亿元，下滑至2005年的不足3000万元，市场体系基本崩溃。    2005年，香港祥龙公司入主四五老酒，成功完成对四五酒厂的股份制改造。脱胎换骨后的四五老酒，系统地展开了复兴行动。    反思：下滑是必然还是偶然？    在一次由Y省媒体组织的振兴该省酒业的研讨会上，主持人给我出了一个十分宏观的题目：“如何让Y省酒业再创辉煌？”我当时就不客气地说，需要研究的并不是如何再创辉煌，而是曾经的辉煌是如何实现的，以及何以最终归于沉寂？不认真研究这些问题，酒厂的复兴工作就不可能落在实处。    我们先分析一下四五老酒早期的发展主要是基于哪些因素。    1.准确的定位和良好的酒质    企业瞄准农村市场，在竞争对手一味用酒精勾兑的市场环境下，坚持用原酒勾兑，为农村市场提供了在当时环境下酒质最好的产品。良好的产品品质，为企业业绩的迅速提升，打下了坚实的基础。   2.大规模的广告投入     企业超常规地形成了中央电视台、省台、市台和县级电视台的传播网络，迅速让四五老酒成为农村市场家喻户晓的品牌。在主体销售区域内，知名度迅速提升，远远超越了竞品的影响力。    人们一般认为城市消费者更重视品牌，农村消费者更看重实惠。其实，这种认识不全面、不准确。事实上，农村消费者更重视“名气”，这是农村的“面子消费”使然。酒作为交际用品，比一般产品更需要“名气”，当然是知名度越高，用来招待人越有“面子”。    没有哪个企业专门针对农村产品大量地投入广告，各酒企业主要将广告集中在中高档产品上，然而四五老酒这样做了，自然受到农村消费者的欢迎。    3.大量的市场覆盖    简单地说，做市场就是建网络，而建网络最直接的表现就是让更多的网点销售企业的产品。反过来，当越来越多的网点销售企业产品的时候，企业的销售网络就逐步得到完善和扩展。四五老酒借助广告的拉动和政策激励，在自己的销售区域内密集布点和铺货，客观上形成了密集的市场覆盖，自然也就比竞争对手拥有了“更好”的网络。    这些因素是促进四五老酒迅速提升业绩的原因，但随着业绩的不断扩大，它们又成为四五老酒走向衰退的原因。    首先，随着销量的迅速扩大，企业的原生产能力逐步难以支撑，也就难免发生“萝卜快了不洗泥”的现象。于是，业绩越好，品质越没有保证。当这种现象积累到一定程度，被消费者抛弃就成了不可避免的结局。    其次，酒质好，成本自然就高，加上大量的广告投入和失控的促销费用，企业慢慢就难以承担。于是，质量被人为地降低了，广告费用不得不压缩了，促销不得不缩减了。企业营销没有及时转型，形成这么多“不得不”，那么市场——简单地说，消费者和通路成员——就开始重新评估企业了。企业没有在合理的时间内拿出有效的措施和方案，消费者和通路成员的重新选择就不可避免了。    最后，大量的覆盖是一把双刃剑，对企业的市场管理能力提出了极高的要求。如果管理不善，通路冲突在所难免，相互砸价、窜货将难以控制，市场体系会逐步崩溃。    就营销而言，至少存在两条战线：一是市场的扩张，二是企业营销功能的完善。如果营销功能的完善严重滞后于市场的扩张，那就远不是一个扩张放慢的问题，而是打回原型的问题。    由于企业营销管理体系没有建立起来，人员素质没有得到提升，管理水平低下，四五老酒产品没有及时升级，营销模式没有得到创新，促进企业初步发展的因素难以为继，不但未能得到持续强化，相反却在逐步弱化。因此，业绩下滑是必然的，企业最终走向破产也是必然的。    思维框架：一个中心，两个基本点     完成股份制改造后的祥龙四五就营销工作而言，依然是积重难返：产品严重老化，销售队伍素质低下，客户人心涣散。销售队伍不仅缺乏斗志，更重要的是缺乏能力：既没有产品推广能力，也没有客户开发能力，面对已经严重老化的产品和失去信心的客户无能为力，甚至是漠然处之。    面对这种状况，祥龙四五的决策班子确定了“一个中心，两个基本点”的复兴思路。    一个中心    一个中心是“以产品创新为企业复兴的中心”。考虑到四五老酒在消费者的心目中是一个大众产品、农村产品的事实，公司没有试图在短期内改变品牌的基本属性，而是实事求是地确定了仍然以农村市场为主，以研发具有创新意义的大众产品为目标的策划原则。    首先，公司扩大原酒生产能力，为生产优质酒打下坚实基础。其次，简化包装，尽力压缩包装成本，让更多成本不是用在包装上，而是用在提高酒的品质上。再次，与知名设计公司合作，在控制成本的前提下，最大限度地提高包装对产品的支持度。最后，提出“做最好的大众产品”、“做能够为企业和经销商创造经济效益的大众产品”的研发课题，并围绕这个课题展开战略操作。    祥龙四五这个思路很值得地产酒生产企业认真研究。当企业一时走不出农村市场，而农村市场一时又难以提供良好经济效益的情况下，企业只能通过环环相扣的战略操作，才能最终走出僵局，真正占领农村市场。    这是个两难课题，如果这类企业连农村市场都做不好，它们真的有能力做城市市场吗？事实上，只有那些能够在农村市场上取得经济效益的地产酒，才有能力生存，而只有取得了生存权，才有可能取得发展权。    志在必得的祥龙四五当然不满足于仅仅在农村市场上有所作为。鉴于四五老酒品牌属性已经被消费者定位为大众产品，公司改变这种定位代价大，且风险极高。公司决定重新注册“豫商”、“豫派”和“1949”三个品牌，分别支持中档和高档产品，并且建立专门的营销团队进行独立操作。同时，考虑到农村市场的特殊性和某种程度上的非理性，公司在大众产品的研发上，充分运用产品组合原理，避免单一的产品操作，让不同产品发挥不同的功能。   市场复兴的三个阶段：     第一阶段的任务是激活市场。在这个阶段，重点是恢复经销商信心，赢得消费者信赖。公司认为在这个阶段不必非让哪个产品站住脚，而是让在市场上知名度仍然很高的四五品牌恢复市场影响力。    第二个阶段的任务是在恢复正常运转的市场上培育声誉产品，也就是从做影响回归到做产品。    第三个阶段的任务是围绕声誉产品进行产品组合与产品升级，从而形成能够支持市场持续操作与持续提升的产品基础。    并不是每个企业都能采取这种市场操作模式。祥龙四五所以能够如此，关键在于它曾经辉煌过，而且市场知名度仍然很高。    基本点之一：抓销售团队建设    祥龙四五的决策者提出了这样的问题：四五首先崩溃的是市场还是团队？他们的结论是团队。正是由于原四五酒厂销售团队素质不高、进取心不强，才使得公司营销工作远远滞后于市场扩张。    为了解决销售团队问题，祥龙四五将营销中心迁到了郑州。他们的目标是首先建立比竞争对手更好的营销团队，然后再取得比竞争对手更快的市场进步。   基本点之二：重新评估和建立经销商团队     祥龙四五目前的运作现实是，只要是大胆更换经销商的市场，都取得了较大的进展；恰恰是那些仍然由老经销商操作、本来更有把握的市场，进步反而较慢。    有什么样的经销商就有什么样的市场，而有什么样的业务团队，就产生什么样的经销商。对白酒生产企业来说，由于地理上的原因，组建一个优秀的销售团队十分困难。而正是因为这个原因，绝大多数中小白酒生产企业在经销商管理和提升方面乏善可陈。

把问题搞大 发表于 2007-7-5 08:50:56

续：市场操作    用一波又一波的产品推广，带动市场的进步。企业的一般营销思维是一鼓作气地推广成功一个或者若干个主导产品，但祥龙四五的思维却是通过分波次的产品推广推动市场进步。    其实，这是一种大智若愚的做法。做成一支产品需要较长时间的努力，事实上，大部分的努力都会无功而返。因此，想通过产品成功带动市场复兴，失败的几率反而更高。祥龙四五通过产品接力形成持续的市场操作过程，客观上超越了单个产品成败对公司复兴的不良影响，事实证明是成功的。    短短几个月时间，祥龙四五陆续在市场上分期、分批推出了心有千千结、知心朋友、银色梦幻、威飚、狂飚、酷飚等产品，它们共同形成的市场影响，岂止是一支成功的产品所能够达到的？况且，如上面已经强调的，推广成功一支产品是很不容易的。   市场策略     基于市场变化，顺时而为。这是一个人人认可的原则，没有人会认为市场策略可以凭空制定。和多数企业不一样的是，祥龙四五的任务首先是恢复市场，然后才会逐步进入正常的操作状态。在一定时间内，比如头一年，尤其是前半年，市场变化特别快，变量也较多。这种情况下，任何对策略的固守或者丰富得不及时、调整得不及时、升级得不及时，都可能使市场处于胶着状态。    为了做好这项工作，祥龙四五在营销管理工作上贯彻了一个市场一个策略、一个阶段一个策略、一个产品一个策略。甚至针对不同的业务员，经销商也会调整策略重点或策略方式。    尽管不是每个业务员、经销商都能够完全理解公司的意图，并且准确地做到位，但一个正确的策划和决策，却能够发挥它的整体作用。从新的策划导入到新产品上市，祥龙四五一直供不应求，并且一直是结构性缺货。公司如期实现了通过一波又一波新产品持续进行市场运作的目的。    未来看点：    产品、营销团队和经销商    从产品上说，主要有三个看点    一是产品的连续性，也就是产品的衔接能否通畅。如果在主导产品或者声誉产品形成之前，出现通路堵塞，祥龙四五将面临严峻考验。    二是在一年左右的时间里能否形成主导产品或者声誉产品。如果不能如期形成，祥龙四五的产品将难以为继。设想一下，大众产品的研发空间并不多，操作空间也不大。如果四到五波的努力未见成效，无论是经销商或者是消费者，都会失去耐心。    三是能否找到利润空间。这个问题的另外一种说法是能否形成产品组合。具体地说，销售上能否上规模，档次上能否成结构。有了规模就能够分摊成本，有了结构就能够产生利润。   营销团队上，主要有两个看点     一是与竞争对手相比，营销团队的素质、能力是否能够略高一筹。实事求是地说，这是祥龙四五能否最终成功的关键。也许，这个因素比产品和策略更重要。    二是能否形成有效的管理层级。这是公司能否保证对市场和工作推进进程实现有效控制的关键。    经销商队伍上，主要看点是2007年5～8月的表现    如果经销商能够与祥龙四五风雨同舟，那么，9月份之后，祥龙四五将会顺利完成恢复期，进入良性发展阶段。    除了上述问题，祥龙四五在广告运作方面也值得观察。观察点包括：广告能否持续进行、广告与市场营销工作的关联度、广告与业绩的关系、广告与产品的关联度，以及广告的组合创新等。

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