第二招 拖欠运费,货物被扣压
<p><font size="3"></font></p><p><font size="3"> 事件还是发生在L公司。</font></p><p><span style="FONT-SIZE: 14pt;"> 在04年货物被盗事件发生后，仓促启用的H公司成立于2002年，是一家致力于3C领域的第三方物流专业提供商，拥有一支有知识、有能力、充满朝气的年轻的团队（他们的团队是我喜欢的，之后，我还动过加入他们团队的念头，最终这个念头还是被捻断了），属于典型的现代第三方物流企业。H公司是由我的上司直接引入洽谈的，似乎我的上司与H公司的客服经理有着不浅的交情，所以直到今天，我仍然怀疑他们之间有些不可告人的猫腻，当然，只是停留在怀疑的基础上，我也没想过要去证实。</span></p><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"> 更确切地说，我方从04年一月份起，就偶尔与H公司有过一些业务往来，合作项目只是一些其他物流公司难以满足要求的货物转移，特别是在春节前后，走货困难阶段。现在回想，这一切，都是上司在为H公司介入L公司的业务穿针引线（当时L公司每月的货量确实是一个比较香的诱铒，平均每月的物流费用在十八万左右，物流商们能不虎视耽耽吗？）</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"> 那时我在L公司主要负责工作之一便是各物流商的款项支付。H公司在三月份正式长期合作前的所有费用已付清，但从三月份起的任何费用均未按双方签订的付款条约（60天月结）结付。而H公司在未支付任何费用的合作期间，仍然一如既往地履行着他们的义务。之后，用H公司的话来说，L公司不履行条约，他们未采取任何违约处理，都是给我上司面子（汗！！！）。关于公司请款，我一直都是按着双方的协议及公司的流程在向公司请款，但公司上头却是一直压制着集团内包括各分公司的各项支出费用，具体原因就不详说了。对此，我，包括我的上司乃到总监，都无能为力。</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"> 时间来到04年10月份，L公司拖欠的不仅仅此H公司的运费，当时还有在全国八个城市有仓储合作的Y公司也同样遭此待遇（下文会详解与Y公司的过招）。有一会，我嗅到了我的上司有另觅东家的苗头，同时我深深地感觉到了内乱：上司要走人了，招来一新人，说是顶上司的职位，职务给的却不是经理级别；公司高层从事业部调来一位副总，说是协助物流中心的工作，实际上，在请款的流程上却多了一道关口。</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"> 11月初，上司离职了，那时，我着实纳闷了一段时间，与A公司的官司未了，眼下又与众物流商们存在款项支付纠纷，公司上头乍就这么轻易让他走了呢？以后的日子，天盖下来，我只能用我那瘦弱的肩膀硬扛着了。一周后，发货主管对我说，感觉H公司有些不对劲，但具体说不出来。果然，第二天，我们便收到H公司发来的扣货通知，三天来我们所委托发运的货物全都被扣压在H公司的深圳仓库里，他们的目的很简单，就是按协议结付运费。上司刚走，对方就采取行动了，这让我加深了对他们关系的怀疑。统计了一下被扣压的货物清单，再与对方核对，扣压的货物价值远远就超过了所需支付的费用金额。我持着一叠资料敲开了新任副总的办公室。</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"> 副总、新任上司，我组建成了一支应急小组，奔波在L公司与H公司的会议室，发货主管留在公司负责处理先给重要客户补货等事宜。几经谈判，几经协商，对方没有半点妥协的意思，不收到款（还强调必须以到帐为准）坚决不放一件货。与公司高层的沟通工作就落在副总的身上了，那段时间，真的好累，每个人心中都很清楚，没有钱，根本就不存在商量的空间，但我们却不能放松谈判，试图去寻求一丝突破口。费尽周折，总裁答应了先支付前三个月的运费（大约是十七万吧，具体金额记不得了），对方的口气真的够强硬，收到支票不能算数，非得要到帐，记得付第一张支票偏偏是在周四下午，偏偏支票还让对方背书错了（不知是有心还是无意），换票后偏偏又是在周五下午，等H公司出纳赶去银行进帐时，银行方面回复最快只能到下周一才能到帐了。没办法，自己理亏，只有再过一个煎熬的周末。但是H公司并不是收到第一期支票便能解冻所有货物，唯一可以还价的便是可以由我方提供优先发货明细，他们按单优先放出货物，其他的货物必须视费用结付情况处理。</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"> 此事就这么一惊一乍地，拖了两三个月，事件的后期，我都没怎么亲自处理了，请款方面有副总亲自担待，与H公司的周旋就交给了发货主管。那些日子，有如没有枪炮声的战场，却充斥着火药味。事件还是以付清运费，领回货物而告终，为此，得失了不少客户，不知公司高层有没有好好地计算过此中的得与失？</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"> 后话：在与H公司周旋的期间，合作，肯定是中止了，难不成还往虎口送羊吗？新任上司给L公司引入了D物流公司合作。</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;">第三招 Y公司与D公司干上架了</span></div> 索索钓家人胃口,建议群起而攻之. <p>非常好，期待下文！</p> 索索偷懒了哦！两天没下文了～～挖了坑让别人来跳，很不地道哦～～～HOHO第三招 Y物流与D物流干上架了
<p><font size="3"></font></p><p><font size="3"> L公司平均每月十八万的物流支出，吸引了不少物流商的眼球，在几个合作物流商的客户群里，L公司对他们来说算得上是重点客户了。前面曾提到，同时启用两家物流商，可让其产生竞争意识从而提升服务质量。竞争可以带来良性促进作用，可以造就双赢乃至多方共赢；亦会造就一些不良因素，以下所讲述的便是一个物流商之间的竞争带来反作用的事件。</font></p><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"> L公司是集开发、生产、销售于一体的企业，全球、全国都设有分公司、办事处，当时我所负责的是国内市场的销售物流。市场经济决定快鱼吃慢鱼这个规则，为抢占市场先机，抢占市场占有率，L公司于03年在全国八大城市设立了分仓库，分仓库由深圳总部物流中心统一管理，租用Y物流所在八大城市的仓库，所有业务包括从总仓到分仓的货物调拔，出入库，发运、配送、存货及帐务管理全部由Y物流全力包揽。而深圳总部发往全国各地的货物则由D物流承运，这种相互结合外包模式一直被我认为是完美的组合，既可分担风险，又可发挥物流商各自的优势。</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"> 这种完美组合也有遇上不完美的时候。因为分仓调拨货量大，每个月只会安排两次调拨，时间排在白天进行；深圳发往各地的货物则是天天均有，时间排在每天下午五点以后。由于时间的错开，Y物流与D物流从来不曾在仓库接货装载时碰上面，且不知不遇则已，一遇则打。记不得是在某月某天了，大清早刚到办公室，发货主管告诉我，昨晚出货时，Y物流的人和D物流的人干架了。初始，我还不以为然，以为是他们眼见竞争对手的货量大，有些不满的心理而闹些的小口角，再一细听，原来还动手干起架来了。干架的表面原因很简单，就只是因为一方的货车停放挡住了另一方的路，由舌战演变成大打出手，还有个别人受了外伤，差点还报了110。这事要闹起来还可大可小呢，最担心的还不是说把关系闹僵了，而是他们两家将火力集中到我方身上，那可是杀我个措手不及啊。</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"> 我分别致电给双方的业务经理，两方都各执一词，但我还是听明白了，主要是我这种完美组合的模式非但没有起到激发他们的竞争潜能，反而点燃了他们干架的导火绳。Y物流的经理更直接地和我说，我们Y物流不是没有实力，不是没有能力承接你们这些货物，为什么要分给他们来运载呢？而且我们都是自营的车辆和网络，而他们是卖货的。D物流由于刚合作不久，说话的口气没敢那么嚣张，但言下之意也对将货物分开运载有诸多不满。最后，我对双方说了一番相同的话，首先，你们如此服务态度就已经先把你们所在的公司的形象损坏了，在我们心目中的地位也大打了折扣。不管你们是否以后仍和我公司合作，我们仍然不会只选用一家服务商，这是原则。至于货量如何分配运载的问题，结合你们的服务态度，服务质量会适当调整的。</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"> 之后，结合各物流商的优势，我也会适当地将分仓调拨的货物由D物流负责承运，深圳发各地的货物也会由Y物流承运，当然，如此调整需要做不少的协调工作，但在物流总成本不变的前提下（有些时候还减少了费用），既满足了两家同行的物流企业的好胜心切，又激发了他们提升服务质量的潜能。但在日后的工作中，我会多一分心眼甚至忌讳两家包括正在合作中的物流商在公司范围内碰面，但至少会让他们知道，除了你公司，我们仍有另一家公司正使用中，甚至有备用的公司。</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span> </div><div><span style="FONT-SIZE: 14pt;"></span></div>[此贴子已经被作者于2007-7-25 19:56:54编辑过] 发货主管有权力，也有责任调控物流公司的车辆的！谁的车该怎么摆，谁该让谁，发货主管说的话还是有威摄力的，不能光发货不发火啊！ <div><span style="FONT-SIZE: 12pt;">1、与合作的物流公司必须签订具有法律保障的合作协议；</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 12pt;">2、托运货物必须投保，申保价值必须最少为货物价值的80%；</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 12pt;">3、同时启用两家物流公司，不但可以促进物流公司的竞争意识从而提升服务水平，还可防不时之需。</span></div><div><span style="FONT-SIZE: 12pt;"><span style="FONT-SIZE: 12pt;">-------</span></span></div><div><span style="FONT-SIZE: 12pt;"><span style="FONT-SIZE: 12pt;">好多实际经验呀,写得又有逻辑,看得真舒服.</span></span></div><div><span style="FONT-SIZE: 12pt;"><span style="FONT-SIZE: 12pt;">问一下,为什么每次都是高层引入物流公司, 公司就没有个方法来判定用哪家好么?比如招标什么的..</span></span></div> <p>我的经验：运输公司最好是本地的，规模比较大，而且非常熟。我曾经遇到一件事情，我们上海的一家供应商30吨铝材向我公司送货时，货物被运输司机拉走，结果</p><p>也没有查出来。很可怕。</p><p></p> 汗啊，没有接触过物流这块，现在才发现简直就是一战场！