<p>在4楼的基础上,补充一点:</p><p>1、努力破除"官本位"意识，在技术类通道上给予相应的政治待遇与经济待遇。</p>
<p> 这个问题在我们公司很严重，也考虑有1，2年了，但是确实没有可行、有效的办法。轮岗是个大家都认为简单、有效的办法，在我们的实践中却是失败的。</p><p> 我们是长期和客户公司做项目的，可以理解为常年累月和“二奶”泡一起，连家是什么样子都搞不清楚。我曾提议，公司例会，各项目现场轮流派一个人回去接受熏陶，开始还行，因为员工们也想了解了解，而公司也觉得可以加强与底层员工的沟通，渐渐的，大家都觉得回去太麻烦（来回坐车、走路、公司的会也满足不了技术人员的兴趣），而且事情多，就都不想去了。</p><p> 在技术上，提及各项目现场“跑动”，这倒是有的，包括省之间的跑动、各现场的跑动，这个往往还是有很多限制的，那就是项目质量的稳定、客户的满意度，抽调走一个人，比如导致缺脚，客户肯定不同意；而抽调来一个人，客户担心这个人无法胜任，带来风险，也不乐意。今年公司在几个口号中，第一点就是客户第一，所以说，到处跑动比较还有所顾忌的。就实际状况来看，有效的跑动确实可以让一些处于边缘的员工继续为公司服务，由于种种原因（包括各领导的私心）而未能开展的跑动也确实让几个员工离开了公司。</p>
[此贴子已经被作者于2007-6-18 10:53:00编辑过]
建立岗位竟聘机制，尽量避免一言堂.
<p>有时管理者轮岗也是不错的方法，可以让他们了解员工的实际情况，有效的改善管理者与员工间的冲突</p>