案例128：多家代理商会碰到的经典难题
渠道MBA张胜是著名A品牌主板西南大区的总经理，这段时间，四川市场的停滞不前使张面临很大的压力，因为四川市场的量很大，但A品牌维持2.3K/月的销量。其实问题的关键张胜也很清楚：成都三家分销商谁都有能力更上一层楼，但由于恶性竞争，没有什么利润，大家都不愿意投入，C公司目前一个月出1K多，D公司一个月出600多片，E公司一个月出500多片。按能力三家公司销量都能翻一番，由于互相之间不信任，也许还有想由自己统一市场的想法，加上经销商在三家中挑逗（对C说D给予的价格要便宜10元，对D说E给予的价格要便宜5元），而且三家的业务员也明争暗斗，A产品价格非常混乱，三家分销商基本上没有利润。C公司老板表示：做生意都想赚钱，投入大风险大赚大钱，投入少风险小赚小钱，我们加大投入也没有钱赚，我们干么做呢？D公司老板表示：我们往往前半个月就能出500片左右，如果能挣钱，一个月做1K没有问题，但做A产品不挣钱，我们公司还要生存，所以我只好做利润好的B主板。E公司老板说，价格混乱不是我们造成的，我们也想挣钱，但我不低价出，经销商就从别的公司拿，而你们厂商每个月都有给我们任务，完成不了我们的返点等优惠措施都没有我们也是身不由己。所以三家公司都在观望，维持现有销量，张胜知道自己如果不采取措施，自己的份额不仅无法提高，而且还可能被竞争对手抢夺。
三家分销商的真正想法是做好自己做独家代理，这样市场秩序好控制，而且利润也有保证；第二选择是厂商把市场秩序维护好，自己保持目前的投入或则稍微增加一些投入，使自己的销量有所上升，而利润合理；第三选择是保持目前的状态，虽然不挣钱，但等待厂商政策调整，等待机会；最差的选择就是退出，三家也准备好了退路。而张胜很清楚，如果一家来做，公司的目标是4K/月，三家中任何一家的资金可能都扛不住，谁的资源都不够。
张胜、C、D、E公司该怎么办？ 现在竞争越来越激烈，IT市场更明显。
我们可以分析一下某个品牌在当地市场的份额如果较大，是什么原因呢？
a。品牌自身的拉力
b。代理商的经营能力
如果本案例中的A品牌有很强的市场拉力，代理商的作用不是绝对重要，那么独家代理制是可行的，找到一家业绩做的最好的公司，给该公司最好的资源，而且该公司也把最好的资源用到A品牌上，应该会有不错的结果。
如果A品牌本身市场拉力不大，基本上可以说属于二线或者三线品牌，要得到更大的销量，代理商起到决定性的作用。一般来说，多家代理的结果是恶性竞争，打到最后都没钱赚，直到把牌子做烂。好处是销量要大于一家代理商，在我个人看来，这个销量大应该是暂时的，从本案例看，三家代理商都停滞不前了，并呈逐步萎缩的态势，如果不解决，后果比较严重。
解决方案：
1。独家代理制
2。仍然保持多家代理，严格控制产品价格，可以考虑保留两家代理，价格控制是很难的，两 家总比三家要好控制，还可以把最好的资源给两家，实现价值最大化。
以上纯属个人看法，不对之处还请高人指正。 谢谢，提供案例！ 二楼说得比较有理，而且也比较可行
三楼的兄弟大概是搞理论的，提出来的想法固然是好，但是执行很有困难 根据案例，我认为资源分为两块：1.资金实力2.渠道
做地区独家总代理对厂商来说弊大于利，经销商会以销量来和厂商谈条件，什么价格，返利，帐期，广告支持之类的。
既然三家经销商在没有什么利润的情况下都愿意继续做A产品，说明A产品的市场拉力没有问题，案例说三家经销商的业务员互相说价格低的问题，可以这样来做：明确告诉三家老总，公司打算统一供货价，并且把每家的订单给其他两家看，以消除价格疑虑；制定最低出货价，三家可以互相监督，一经发现低于最低限价出货，取消当月返利；最后采用激将法刺激三家公司提高销量，先抬后贬。并且把公司对于当地市场容量的研究报告给经销商看，告诉他们目前的销量，潜在销量，然后告诉他们以他们的实力想得到潜在销量是没有问题的。 我觉得可以 c 独家代理，大力扶持c ，鼓励d 和 e 从 c那里拿货，返利直接从价格返了，c的返利年终一块结， 而且要控制c的出货价格不能低于e和d的出货价格，要保障d和e的利益，如果d和e有价格竞争，c可以先签合同控制
[此贴子已经被作者于2003-6-22 19:33:31编辑过] 现在有很多品牌开始实行独家代理了，而且业绩好的品牌大多是独家 我比较认同1111xgrq和appleyello的对策。还是最好做独家代理吧。当然重点是重新细分产品，做产品区隔。
要想同时利用多家的资源，又要避免恶性降价竞争，太困难，不知道有多少企业能够做到。想统一价格，从你们公司的情况看，估计太难；从利润分配制度上着手，也是一项非常复杂的工作，成本不低，问题倒是经常层出不穷；想按区域划分，也不可能。
设法重新划分市场，将原来一样的市场细分成不同的市场，每个厂商独家代理一个市场产品。这样既能够充分整合代理商资源，又不至于引起价格竞争。
比方说按照主板的型号区分，或者按照高、中、低档区分等等，肯定还有其他区分的方式，自己研究吧。不同区分产品相互之间替代的可能性越小，将来出现的问题就越少。
我见过不少企业是通过认为设置产品间隔来解决你这个问题的。问题肯定还有，但至少你的问题能够暂时解决。
要实例吗？小企业的都记不住了，大企业中嘛......好像什么酒这么做过，名字忘了，比方说是XXX液吧，以前是一个省设置几个代理（因为产品系列多啊，一个代理做不下来），结果问题就出现了，恶性降价竞争、互相拆台等等。后来企业改为按不同的产品设置一个省的代理，比如说AAA液总代理、BBB醇总代理、CCC酿总代理......情况就好多了。原来的问题和新问题都有，不过总体还是不错的。
还有个什么酒是按照功能划分的；另一个酒是按照档次划分的.......
呵呵，不是我爱喝酒，有人写过这方面的案例而已...... 我认为做总经销不是很好 因为做为厂家来说追求的是合理范围内的量的最大化 张经理先要做的是客户的管理制度以及好的奖励制度 可以把好销的产品优先给大客户 从内部自身的管理先下手 大家有什么好的作市场的制度 政策多发给我 lyj1981@sohu.com 谢谢！！！！ 把三家的老总一起开个会,把市场总量预测报告,给大家看.用奖励和处罚年个手段来控制经销商.鼓励多销的时候,不忘记处罚违背游戏规则着