洗脑比咨询更重要——怎样为中小企业做咨询？

木人康

有几点与古董兄商榷：

1、大公司的咨询流程并未亲见，据自己揣测，它们应该是问题导向在前，产品导向在后的。比如古董兄说到的人力资源的例子，我相信大的咨询公司应该不会上来就拿出人力资源的产品，而是和古董兄一样，首先仔细诊断问题的根源所在，然后针对根源，拿出自己的产品。

2、不太清楚在国外是否明确划分大公司管理咨询与中小企业管理咨询，但读《管理咨询——优绩通鉴》的时候，作者是特意将中小企业管理咨询单独阐述的，有句话印象特别深刻，中小企业管理咨询的一个重要内容，是给中小企业主上”MBA精华“课。

就中小企业咨询过程中启蒙或者说知识的传递（我不太赞成用”洗脑“这个词），确实要比开发解决方案（我也不太赞成在这里用”咨询“）更有价值。在目前参与的项目当中，已经深刻地感受到了这一点。

3、咨询到底从”开始“开始，还是从”结果“开始，这一点与古董兄在”专业化有多远“中已经探讨了一些。究竟该怎样，不好说，但是有一点我是坚持的，咨询的方法应当是理性的，是可以解析的，而非”道可道，非常道“。

思考这个问题让我感到痛苦，泊来的理性、解析与传统的”道“似乎很难调和，路漫漫。

木人康

很多时候，项目的方式可能并不是满足中小企业需求的合适方式，意识的转变？技能培训？开发解决方案？深度介入实施？可能都是必要的方式。

还有一点是非常重要的，就是在不同的领域（战略规划、组织设计、人力资源系统提升、流程梳理等），咨询顾问应当明确自身的角色（教练、培训师、合作伙伴、流程管理者等），在此基础上，将知识/技能的传递贯穿在整个咨询过程当中。

木人康

楼上的楼上所说的是另外一个层面的问题。