洗脑比咨询更重要——怎样为中小企业做咨询？

古董

给中小企业做咨询，很难！走近中小企业，就会发现它象是没有装修过的白坯房，处处要装修，而又没有或不肯多掏出白花花的银子。如果你是个精巧的设计师，你就会发现你根本无从下手，如果你只集中精力精装了客厅的话，才发现连基本的居住权还不具备的房子，你的精装客厅是毫无意义的。

正是因为如此，大多数的咨询公司，对于中小企业是敬而远之的。所谓的“敬之”，是中小企业庞大的数量群，远远的看去，确是诱人的肥肉；然而，走近了看，才发现其实那是鸡肋，食之无味、弃之可惜，就是所谓的“远之”。

按照正常的逻辑推理，越是管理混乱，越是需要第三方的咨询。从这推理角度看，管理混乱、处处是病的中小企业，更需要管理咨询，就象婴儿比成年人更需要照顾一样。然而，事实却是恰恰相反，咨询市场上的客户更多的是已具备相当管理能力和规模的大中企业，而并不是更加急需咨询的中小企业。

咨询公司与中小企业，究竟是谁抛弃了谁？面对一个不肯多掏出银子装修的白坯房的业主，设计师面临一个两难选择：是说服业主做精细的装修？还是设计师换个思维角度，重新审视白坯房？其实选择只有一个，那就是后者，因为你无力改变中小企业，所以，你只能改变你自己。

那么，怎样为中小企业做咨询哪？

一．在咨询体系上：是全面粗糙的“面面俱到”？还是集中一点的“专业精细”？

这里涉及到对于中小企业管理问题现状的判断：绝大多数的中小企业存在的管理问题，是系统性的还是单独性的？是全面性的还是某一点上的？从现实情况看，中小企业的创业者或经营者，多是没有任何管理理论修养的个人孤胆英雄，他们是靠自身的滚打摸爬，而形成了自己独特的、四不象的经营管理模式和方法。

毫无疑问，中小企业的问题，是系统性的、全面性的，而非某一方面的单独性的问题。走近中小企业，就会发现它在管理上的杂乱是如此的“系统而全面”：从企业主的个人素质，到企业的战略模糊；从企业的组织结构，到企业的人力资源，从企业的市场战略，到全面质量管理，几乎到处都是毛病。

而中小企业“全面系统性”的问题，和咨询公司越来越专业和精细化的方向，相成了鲜明的反差。中国没有市场经济的传统和历史，管理理论和由此衍生出来的管理咨询，也都是来自于西方的“舶来品”。在市场越来越细分的今天，管理咨询也是在朝着专业化的方向细分，有侧重于战略咨询的，有侧重人力资源的，有侧重流程再造的，也有侧重市场营销的。

然而，这些专业精细的咨询，到了中小企业却变得“失灵”了。当你认为某个中小企业的问题，是人力资源的问题，并试着做这方面的咨询时，才发现其实并非是这问题，而是企业的战略问题，而战略问题又引出了组织结构、市场策略等等一系列的问题。到了这时，才会感叹中小企业的问题，是如此的“全面杂乱”。

问题还仅仅如此。即便某个中小企业，真的是人力资源的问题，当你试图解决问题时，又会发现你的已经很成熟的解决问题的体系和流程，根本无法得到全面的使用和实施。可能只要成熟咨询体系和流程的一半甚至是更少，就完全可以解决问题了。

要咨询公司改变自己的咨询体系和流程，是痛苦的。就象一个设计师，拥有设计摩天大楼的能力，却要去做一个茅草屋的设计，其痛苦是难以名状的。这即不是说中小企业就是需要“低层次”的咨询，也不是说咨询公司由此“降低”自己的咨询标准，而是说要站在中小企业的角度，重新审视和制订咨询的体系、流程和标准。

二．在咨询方法上：是从不带假设的“开始”开始？还是从假设的“结果”开始？

国外成熟的咨询体系，多数是从“假设结果”开始的。即假设一个问题的存在，然后，使用调查和数据收集等等的办法，来证明这个假设；并在充分证明了假设的问题事实存在后，用自己的咨询体系和方法，给出解决的方案。目前国内一些优秀的咨询公司，也多是参考国外的咨询体系和方法。

这种咨询体系和方法，我称为是西医诊断法。西医看病的方法，是假设你感冒了，医生是通过量体温、抽血化验等手段，来“证明”你确实是感冒了这个“假设”，然后，再开出治感冒的办法来，这是以先“假设结果”来做诊断的方法。而中医恰恰相反，中医是无论你是否感冒了，他并不先入为主，没有任何的假设，而是一律搭脉，根据脉象来确认你可能是什么病，这是没有任何假设的、从头开始的诊断方法。

那么，对于中国的中小企业的咨询，是象西医一样，从“假设结果”开始哪？还是象中医一样，从“开始”开始哪？中小企业由于存在的问题是系统性的和全面性的，因此，对于存在问题的判断，应该是采用没有任何先入为主的、完全是以事实依据的诊断咨询。西医的诊断和治疗方法，是脚痛医脚、头痛医头的；而中医是你头痛、却可能由脚心来治头痛的，这在西方人看来，是不可思议的事。

一个真实的例子，很能说明这两种咨询方法上的区别，是多么的重要：一个外贸业务员自己办了个两百多人的小加工厂，请了个厂长来管理工厂，自己专心于外贸出口。然而，他遇到了问题。他的厂长和总工程师间发生了非常大的矛盾，工厂管理上也很混乱，薪酬体系是没有的。他多少也懂些管理，他认为是企业的人力资源出了问题。

我到他企业转了转，我发现的问题是：根本不是人力资源的问题，而是首先他本人的管理方法和授权出了问题，其次是企业的组织设计结构出了问题。我们做个假设：假设这个小老板认为是企业人力资源出了问题，并且请来了专业的人力资源咨询公司，而这家咨询公司从假设问题结果开始，做了个“很先进”的人力资源的体系，结果会是什么哪？我相信多半会是以失败结果而告终。

三．在咨询结果上：是重视咨询过程中的洗脑？还是重视最终的结果方案？

咨询公司的咨询“产品”，最后是表现为“咨询报告”的。在咨询过程中，多是严格的按照流程来完成咨询项目的。这其中，虽然有客户共同的参与，但基本是以咨询公司主观为主，而不是以贯穿客户洗脑为主题的。这就象西医看病的一个流程，医生只需告诉病人诊断结果以及开出药方，而是无须把“为何要化验、如何来化验”等等的细节过程，告诉给病人的。

不把咨询整个的思考过程和分析方法，交与客户一同来完成，有一种说法就是，那是咨询师的饭碗。咨询师把吃饭的“饭碗”，都交给了客户，是自己砸了自己的饭碗。事实上，确实是有着这个问题存在的，咨询公司的“咨询工具”，多是标准化的、可以量化的，是很容易被模仿的，也是很容易被用来做自我咨询的。

然而，面对中小企业，却是必须要解决一个“洗脑”的问题。因为中小企业综合素质底下、管理较为混乱，是个不争的事实。思想指导行动，这是个基本的常识。不把给中小企业洗脑的过程，贯穿于全部的咨询过程中，对于咨询结果最后的实施，后果是可想而之的----那怕那个咨询方案是多么的美妙和完善。

从“方案”到“执行方案”，这其中的结果可以说是千差万别。曾有项统计资料说，一项方案被完全的、不折不扣执行的比例，还不到百分之二十。从这个角度说，给中小企业的洗脑，要远大于最后给个解决问题的方案；而中小企业直接与咨询师共同的交流与磋商（相当于是“共同”完成了咨询项目），更是有利于最后解决方案的可操作性和务实性。

给中小企业做咨询，与已经成熟和规模化的大中企业相比，有着本质上的区别。中小企业的问题是全面系统性的，往往是牵一发而动全身。千万不要试图用专业精深的咨询，去给中小企业在某一方面，去造一块“长木板”；也不要试图去找出那块“短木板”，因为你用管理标准去衡量的话，你会发现中小企业几乎在每一个方面，都是短木板。

企业持续发展的本质，其实是企业的各个资源间的平衡和协调。修补短木板，而“狠心”的裁断长木板，让企业的资源变得协调和谐，才是中小企业发展的正途。也只有这样，中小企业这只“木桶”，才不会因为那块长木板而浪费企业资源，也不会因为短木板，而让水慢慢的流光。

给中小企业做咨询，我个人认为应该是一套“系统、快速、简单、低廉”的八字咨询体系。系统是指咨询的完整性，快速是指咨询周期的缩短，简单是指咨询工具的简化，低廉是指咨询收费的合理可接受性。这套体系的核心是以事实为入口、以洗脑为过程、以实用为结果。

这其中，洗脑比咨询更重要！

古董

一个叫古云的朋友的跟贴。。。。



分享一个案例：

最近给一个民企做咨询，该企业两三年的时间就从无到有，现在月收入既有3百多万，员工近千人。老板是一个强人，有过人的胆识和战略眼光，他首创的一套营销模式创造了奇迹，公司内部管理在表面上也井井有条，各项制度都很完善，略看上去，你根本看到任何问题。

但是，他找我们做咨询了，因为他发现他的销售额有下降趋势了。在此之前，公司里虽然存在各种各样的矛盾，但是他都自己想办法解决了。只有到他发现销售额下降了——这样直接涉及到利益问题，他才突然觉得需要请一个咨询。

在找我们之前，他请了国内非常著名的一家营销咨询公司，花费上百万，结果搞出来的东西让他非常不满意，因为那套东西严重脱离其公司现实情况，说了一大堆放之四海皆准的道理，然后就是电视广告，新闻发布会之类。那份东西我后来看了，显然是模板改的，没有任何调查数据，甚至完全忽视了行业特点。他们这个行业打电视广告？！简直是开玩笑！

我们并不擅长做营销，但是该公司却被说服了。靠什么呢？靠论“道”。也可以说是靠“洗脑”。我们不谈销售怎么搞上去，也不吹自己过去有什么经验。我们就谈生意的本质是什么？我们谈企业的本质是什么？我们谈利润的来源在哪里？我们谈消费者、员工和老板之间的平衡关系。我们谈老板的人生与企业的生命周期。我们谈人的生活与事业的统一关系。我们谈什么是真正的成功。

我个人认为这就是东方文化精髓的一部分，把整个企业看做一个系统，首先想一想“道生万物”的道是否正了。那个老板对我们很信服，他很容易的就接受了这一套东西，对于中国人来说，接受这套东西应该不难。

之后做咨询的过程中，我们发现了他的销售模式虽然在一段时间内效果非常好，但是却没有真正的把企业——员工——客户的价值取向统一起来，所以导致企业与员工产生矛盾，员工与客户产生矛盾，客户于是越来越多的离开他们。

除了依照我们的建议开始修改营销模式外，该老板更是自主的突破了自己的局限性，开始筹划着要给优秀员工分股票，开始筹划着要招聘高级职业经理人。

用这个案例作为上面几位高手发言的旁注，可以么？

寒秋

中小企业最需要得不见得就是做咨询，从而建立规范的运作体系。在我看来更重要得是自身的学习和改造的能力，只有这样才能在现在或者咨询的基础上根据市场的变化不断改进，一个好的咨询是告诉企业一种思考方式，一种持续改进的模式，但究竟能否持续改进根本上还是取决于企业自身。告诉他们方式，建立一个体系，培训他们不断更新的能力，才是有效的咨询。所以楼主所说的洗脑我是极为赞同的。问题是如何洗，怎么洗，又怎么让企业肌体能自身的产生抗素呢

bywill

强烈同意!

木人康

有几点与古董兄商榷：

1、大公司的咨询流程并未亲见，据自己揣测，它们应该是问题导向在前，产品导向在后的。比如古董兄说到的人力资源的例子，我相信大的咨询公司应该不会上来就拿出人力资源的产品，而是和古董兄一样，首先仔细诊断问题的根源所在，然后针对根源，拿出自己的产品。

2、不太清楚在国外是否明确划分大公司管理咨询与中小企业管理咨询，但读《管理咨询——优绩通鉴》的时候，作者是特意将中小企业管理咨询单独阐述的，有句话印象特别深刻，中小企业管理咨询的一个重要内容，是给中小企业主上”MBA精华“课。

就中小企业咨询过程中启蒙或者说知识的传递（我不太赞成用”洗脑“这个词），确实要比开发解决方案（我也不太赞成在这里用”咨询“）更有价值。在目前参与的项目当中，已经深刻地感受到了这一点。

3、咨询到底从”开始“开始，还是从”结果“开始，这一点与古董兄在”专业化有多远“中已经探讨了一些。究竟该怎样，不好说，但是有一点我是坚持的，咨询的方法应当是理性的，是可以解析的，而非”道可道，非常道“。

思考这个问题让我感到痛苦，泊来的理性、解析与传统的”道“似乎很难调和，路漫漫。

davee

以上说明有一点道理，但我总觉得有些个偏激。
咨询业的发展随着国门的开放，越来越受到一些企业的青睐，但由于我国的国情与国外有着非常大的区别，在咨询过程中一味地运用国外的咨询体系，将面临着“水土不服”的局面也就不为所怪了。
在国内做咨询要有真正的中国特色才行，且说中国咨询业早已有之，如“绍兴师爷”就是很好的说明。
咨询工作要得到中小企业的认可，要“领导重视、员工参与、扶一把、送一程”，而国外的咨询业常常一份报告递交了事，实话方案也有，却交由被咨询方自己实施，自己却是收钱入袋，一走了之。
这是何其悲残！中小企业的资金本来就少，咨询还不见效果，咨询方就已走了，且实施的过程中遇到问题时，咨询企业也甚了了，提建议是又得一番调查了解，甚是折磨人。
所以，我认为：中小企业的咨询更需要与企业建立长期的感情，帮助他们见到真正的效益，咨询也就不会太难了。

wilson77

我的观点：
1.做中小企业的管理咨询，当然是应该站在中小企业的角度，重新审视和制订咨询的体系、流程和标准，这个没有必要讨论。每家咨询公司都应该是这样做的。
2.大公司的咨询流程也是问题导向在前，产品导向在后的。都是首先仔细诊断问题的根源所在，然后针对根源，拿出自己的产品。
3.中小企业管理咨询的一个重要内容，就是给中小企业主上课！
4.合适的才是最好的。就我这俩年做的几个国有企业的人力资源的例子，我就没有采用360度全方位的考核办法，因为不可能实施。

木人康

很多时候，项目的方式可能并不是满足中小企业需求的合适方式，意识的转变？技能培训？开发解决方案？深度介入实施？可能都是必要的方式。

还有一点是非常重要的，就是在不同的领域（战略规划、组织设计、人力资源系统提升、流程梳理等），咨询顾问应当明确自身的角色（教练、培训师、合作伙伴、流程管理者等），在此基础上，将知识/技能的传递贯穿在整个咨询过程当中。

wilson77

同意康 兄的观点，应该说在不同的咨询领域（战略规划、组织设计、人力资源系统提升、流程梳理等），咨询顾问应当明确自身的角色（教练、培训师、合作伙伴、流程管理者等），在此基础上，将知识/技能的传递贯穿在整个咨询过程当中。