一个新手主管的经历与困惑

honge

几点经验,希望能给你借鉴.

1.抓流程.你是技术老手,建立部门业务流程应该轻车熟路.这个流程应该是从你接项目到项目完成的一个独立流程.建立后你要坚决执行.并在流程内设定检查点.这样,你可以把工作细节留给你的下属,自己做好检查点的把关工作.把你从繁琐的执行工作中拉回管理工作上去.

2.建立部门框架.其实是上面工作的延续.把你们部门的业务分门别类,然后把工作授权给你的下属,让他们负责执行.关键点是权责清晰.

以上做法是为了让自己不再做救火员.你是管理者,你的任务是管理,而不是操作事务.

这个我认为是目前你最迫切需要改进的地方.

honge

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以下是引用bressli在2006-8-25 13:13:00的发言：

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以下是引用honge在2006-8-25 11:58:10的发言：

几点经验,希望能给你借鉴.

1.抓流程.你是技术老手,建立部门业务流程应该轻车熟路.这个流程应该是从你接项目到项目完成的一个独立流程.建立后你要坚决执行.并在流程内设定检查点.这样,你可以把工作细节留给你的下属,自己做好检查点的把关工作.把你从繁琐的执行工作中拉回管理工作上去.

2.建立部门框架.其实是上面工作的延续.把你们部门的业务分门别类,然后把工作授权给你的下属,让他们负责执行.关键点是权责清晰.

以上做法是为了让自己不再做救火员.你是管理者,你的任务是管理,而不是操作事务.

这个我认为是目前你最迫切需要改进的地方.

深深的感谢honge您为我指明了道路!谢谢!

现在的我的确疲惫的奔波于细节之中，技术部共五人，我目前所接手的工作(指具体细节工作,比如完成某个客户网站设计)占五分之一以上，技术部的工作量非常繁重(在网站建设相关公司呆过的朋友应该有所体会，我的感觉是每一天都在透支着生命)，我很想将自己摆脱出来，但是，当我稍微安排多一些的工作量给同事的时候，我能明显感觉到他们的抵触情绪；工作到期未能完成，他们会有借口称我安排的工作太多了；面对这样的现象，让我非常为难！有时候，我想自己是不是该改变一下形象，做一个彻底的强硬派，我担心那又会将我与同事之间的距离拉得更远，是不是更加不利于管理工作呢？

与一般的行业不同的是，网络公司通常的业务量都是非常繁多，而技术部一般都是由几人组成，而且，我所在的公司在本地有一定的知名度，加上公司对客户从来不挑剔（无论什么价格什么样的业务都接过来交由技术部完成），所以，相对来说，我们公司的业务更是繁重。据我了解，凡是做我们这一行的（不仅仅局限于我所在的这个城市，上海、北京几乎都是同样的情况），只要都是积极的年轻人，基本上晚上都是十二点以后上床（我以前都是一、二点才上床，现在因为压力太大了，晚上十二点以前上床）。在这样的一个大的环境下，想要做到完全抛开细节而论大局，真的是太难了，我不知道该如何才能做到这一点！倘若是在一个工作量不是如此繁重的环境下，可能容易实现，我能完全的把具体工作交由同事来完成，我完全的负责大局，专心的去做管理和学习管理！

我无力改变公司领导对下面员工一贯强压的态度，但是，让我心寒和烦恼的是，总也无法调动起部门间同事们的激情，不知道该如何去激励他们更好的做事（有没有更好的激励手段呢？），或许只有当他们更加努力的工作的时候，我才能真正的不再做一个救火员，才能真正的谈得上去做管理了！

许多困惑之处，可能词不达意，还请honge兄多多加以指点，在此先谢过了！

只要是搞管理的,都会碰到你所要面对的问题.指点不敢当,大家一起讨论讨论吧.

我目前所接手的工作(指具体细节工作,比如完成某个客户网站设计)占五分之一以上，技术部的工作量非常繁重(在网站建设相关公司呆过的朋友应该有所体会，我的感觉是每一天都在透支着生命)---------你不妨抽身出来,从外人的角度来看看你所面临的问题.其实不管你是从事什么工作,其工作内容都是可以按照流程分割开的.我们先设下一个前提,你们目前所碰到的问题,来源仅限于内部,你们的工作,肯定是有一个大目标或大指标的,而大目标又是由若干个小目标来组成.你作为部门的LEADER,主要工作应该是根据工作的最终指标,按照正确的工作流程把指标分割开,让适当的同事来完成各项指标.在工作交给你的下属前,你必须把该工作的重要性,时限性及完成的质量对下属交代清楚.在完成的过程中,你要做的是定时检查若干指标是否按时按量完成.始终保持大方向要正确.以上工作并不简单,对你的要求是很高的.因为你必须对项目有通盘的掌握与控制.

以上说的是做事方面的,在管理上,还有做人这方面,这个就来得深了.

 

honge

恭喜楼主,这么快就做好了方案并开始实施.用流行的话来说,就是你的执行力很强.呵呵.

延续之前的话题,制度的建立,可以看作是管理中做事的方面.执行制度,就过渡到做人的范畴了.

因为各自看问题和对事情的取舍的位置角度不同.下属对制度或计划执行不力.这个是可以理解的.如何调动下属的积极性,方法有很多.我认为效果最好的应该是要让下属自动自发的完成工作.推动下属工作的动力来自下属自己.按照教科书的说法,就是建立企业文化,让职员对公司有归属感,有主人翁精神.这些都是要依靠公司上层来推动的,效果也不会立杆见影.直接的方法.就是要让下属知道:如果这个工作没做好,我没好处,公司没好处,你小子一样没好处.嘿嘿.

下属会认为:凭啥你说对我没好处,就没好处,凭啥你所建立的制度和计划就是正确的一定要遵守与执行.你又不是老板.这个时候,做职业人的第一个原则就浮出水面了.要想制度和计划得到顺利的实施,以及在公司里混的好.必须要和上司搞好关系.要让上司知道,你这个下属在工作上是尊敬他的.你所做的,是为了业务能顺利的进行,对他是又好处的.从而得到上司对你的信任与支持.这样,当你在执行计划碰到阻力的时候,可以把你的上司请出来以解决你所无法解决的问题.

在你公布新的工作流程和计划时,你可有先和你的上司沟通,把你的想法和他说,争取他的支持呢?你觉得如何你的下属做事情前没和你打个招呼,你会有什么样的感觉?

所以,我建议你在未向部门公布新计划或流程前,先和你的上司谈一谈,把你的想法就新流程的特点向上司解析一次.在公布的时候,可以把你的上司请来.对新的流程发表讲话.下属会看在眼里的.

和上司搞好关系我认为是职业人的第一原则.当然,人事是和复杂的.以上只是纸上谈兵.所以没有什么公式可以套用.全在于你自己的判断和掌控.

 

honge

对了,在你的计划里,你设定了几个检查点.那么,在执行的过程中,你打算怎么做呢?

honge

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以下是引用bressli在2006-8-29 20:13:08的发言：

一个出版社的网站和一个汽车的网站，上周安排的时候，本周一和本周二同事应该把分别把首页效果图拿出来，通过审核之后给客户；因为前两天，同事的系统崩溃了，花了两天的事情修理系统和恢复资料，直至昨天下午，俩网站一个也没完成，昨天傍晚下班时，同事主动提出来晚上将资料带回家，明天（也就是今天）上班时将两网站首页效果图交给我，我答应了。

今天上班之后，晨会的时候，了解到同事的两个网站，一个效果图已出，另一个汽车网还在制作当中，同事承诺上午一定处理完，事情如此，我也只好答应；上午，一客户直接电话催业务员了解网站的进展（可能客户电话中用语不是太礼貌，唉，做服务的就是如此，客户是上帝，再怎么着都得忍着），业务员马上打电话给我（该业务员资历比我老，待公司已近五年，而且，是公司投资人的亲戚），了解网站的进展，汽车网站当时承诺的是周一，结果业务员了解到网站还在制作中之后，语气也开始强硬起来，正待我开口说话，居然将电话直接挂断（平日电话里，我最痛恨别人直接挂断我的电话，因为，在无论怎样的情况下，我始终能稳定自己的情绪，想着办法去解决矛盾，直接挂断电话，我认为是对我工作和个人的不尊重），放下电话，业务员直接来技术部，大声询问其他网站进展（属于他签约的网站），将其中两个本计划周五之前完成的网站，借口说是客户的要求，要求技术部明天结束，因为理亏与当时的情绪，不得已，答应了下来（惨，这俩网站皆由我负责，所以，我现在还在公司），业务员走后，可以想见我当时的情绪，我走出门，抽了支烟，呆了一会，回技术部继续工作。我一直在想，该如何处理此事？是该重重的责怪？或是一笑带过？我始终没有想到一个妥善的办法，所以，写出来，请教于各位家人，欲谋良策！

而在下午，同事的另一出版社网站，直接被业务员（曾经做过技术，对网站有一定了解）退回修改，以若干细节粗糙为由要求修改，我仔细一看，那些粗糙的细节，同事曾对我说是客户要求如此（现在看来，是“偷懒”所至），我没有多说什么，让业务员直接过来与同事交流，我还是一如往常的回到座位工作，虽然我心里翻过了许多的想法，但是，我并没有表现出什么！

经由此事，我仔细的想了想，发现，并不单单是这一位同事的问题，可能正是由于我太过于随和太不够强硬的缘故，大家都没有压力（所有的压力都在我的肩膀上抗着，所以，我现在感觉筋疲力尽，不是来自体力，是心累的那一种），只有当公司老总直接交付下来的任务（一般是有严格的时间要求）或是业务员直接来催，大家才会有压力，急于在更短的时间内把问题解决掉、把工作做好；当然，我并不是说，大家都在故意的拖延，这一点属于职业道德范围，大家表现都还不错；只是，我感觉，本应该尽力完成的事情、本可以做得更好或更快，但是，大家都偏偏留了几份力；这让我感觉自己背负了很大的压力，仿佛技术部所有的事情都是属于我个人的工作，只有我用心才是应该的，这让我现在非常的困惑！

我在想，或许正是由于自己的不够强硬，大家没有什么压力，所以，当下班时间来临之后，无论手头上的事情是否处理完，大部分同事都是直接关机走人，剩余的事情交由明天来处理，可能大家心里在想“反正没什么大事，做不完明天在做，反正又不会受什么处罚和责怪”（我的推测，不一定完全正确，但是，很大程度上应该如此）；我想，若事情是一个反面的呢？那结果该如何呢？假若今天该结束的事情，某个人没有完成便关机下班，那么，第二天等待他的是一场狗血喷头的责骂或是本月的薪水直接扣除百分之几，那么，他是否会迫于压力而留下来完成该做完的事情呢？其实，以我的性格，狗血喷头当然不会了，但是，我想，如果以这种方式去做，是否会有一个更好的效果呢？会不会把大家逼急了，反而以后更加难以管理了呢？

我困惑，我迷惑，路在何方？谁能告诉我？？？

 

出了问题，你可以运用很多方法来分析,象上面就有朋友提到的鱼骨图法和思维到图。

最简单的，就是运用问题对比的方法。步骤是先列出问题的表象或现状，然后分析发生问题的原因，最后找出对策。

现象你已经些出来了。那么问题点我认为可以按照：“业务员直接过问技术业务——技术工作没做好——下属没有按时完成工作——下属电脑故障导致无法按时完成工作”这个简单的思路来进行表面的分析。

我认为需要你自己回答的问题是：

1电脑可是你们的金刚转，为什么崩溃后需要两天的时间才能恢复工作II状态？

2如果不是第一次发生电脑故障而耽搁进程，为什么没有备用电脑以应对这些突发事件？（术语应该叫危机应对或危机处理）

3你对你下属的能力是否清楚，知道他下班后会在家工作吗？

4你是部门的LEADER，你清楚你的责任吗？不管你的下属有多大的过错，对于部门外的人来说，这个责任是算在你头上的，你认为你有权利对你老板说，自己随和不想高压所以工作偶尔无法按时完成是正常的。如果你老板对你说因为顾客很惨没钱付款，所以本月无法出粮给你，你接受吗？

如果你运用鱼骨法或思维到图，你就能更清楚的看到问题的所在。论坛里有很多关于这粮种方法使用的介绍。

 

 

honge

借用质量管理的一句话：产品是生产出来的，不是检验出来的。

光靠检查点是不足够的。楼上好几位说的好，在下属工作的进程中，你需要随时和他们沟通，了解他们对工作的想法与看法。你最为部门长，应该为下属顺利完成工作而创造良好的软硬工作环境。在下属遇到问题时，需要协助他们解决问题。

恩威并施，执行的关键在于让下属知道你是对事不对人。赞赏是因为你的工作出色。惩罚是因为你在这件事情上处理不好。

honge

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以下是引用bressli在2006-8-31 13:11:48的发言：

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以下是引用honge在2006-8-30 22:47:57的发言：

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出了问题，你可以运用很多方法来分析,象上面就有朋友提到的鱼骨图法和思维到图。

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honge兄，是否可以就我写的这些现象，咱们做一些具体的分析呢？也好让我能从具体的事件中学习一些更加具体的知识和经验，谢谢！

现状	问题点	对策	备注
电脑崩溃导致延误工作	没有后备电脑应对突发事件	1.对技术人员的电脑全部进行光盘备份,

以上只是一个思路,在你工作上如何运用还是要看你自己咯

 

 

honge

2年前的帖子，不知道楼主现在状况如何呢

honge

呵呵，看来你我注定有缘啊。

我就是从事售后服务工作的。你有什么问题不妨提出来咱们探讨探讨。